李　芳

受全球金融危機(jī)的影響，這個(gè)冬天許多企業(yè)面臨著前所未有的寒冷，士氣相對(duì)低落。企業(yè)更應(yīng)該在物質(zhì)和精神方面不斷地進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)之樹(shù)常青。如何做好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，既是一門(mén)高深的理論，更是一門(mén)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一個(gè)永無(wú)止境的值得探究的課題。

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，員工在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所起的作用越來(lái)越大，成為企業(yè)成功的重要因素。有效激發(fā)員工的潛力，促進(jìn)他們的成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種有效的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的關(guān)鍵。因此，如何激勵(lì)員工，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的不斷增長(zhǎng)，成為一個(gè)十分重要的問(wèn)題。本文以A信托公司為例，從該公司員工的特征出發(fā)，研究和探討該公司在員工激勵(lì)方面的應(yīng)對(duì)之道。

剖析員工特征

以“受人之托，代人理財(cái)”為宗旨的信托公司在我國(guó)已有20多年的發(fā)展歷程，厚重的歷史因素和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式使得A信托公司人員構(gòu)成具有自己獨(dú)特的特點(diǎn)。

1.一高二低的人員結(jié)構(gòu)

A信托公司現(xiàn)有的從業(yè)人員具有“一高二低”的特點(diǎn)，即是學(xué)歷高、人員少、年齡低。A信托公司雖然業(yè)務(wù)繁多，組織結(jié)構(gòu)齊備，但是，公司基于高效、精簡(jiǎn)的原則，僅有95人。在人員學(xué)歷方面中，博士學(xué)歷員工占員工總數(shù)比例為1.90%，碩士學(xué)歷員工占員工總數(shù)比例為21.17%，本科學(xué)歷員工所占比例接近30%，本科以下學(xué)歷的員工比例不到50%。在員工年齡結(jié)構(gòu)方面，29歲及以下的員工占員工總數(shù)的比例為21.81%，30-39歲之間的員工所占比例為43.42%，40歲以上員工占34.77%，平均年齡在35歲左右。

2.職能分明的人員類(lèi)型

由于受到傳統(tǒng)管理思想和固有管理模式的影響，A信托公司目前采取職能制的組織結(jié)構(gòu)方式，因此，公司的人員可以劃分三類(lèi)人員：業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)支持人員和綜合管理人員，這三類(lèi)人員的人數(shù)比值為1.72：1.03：1。其中，業(yè)務(wù)部門(mén)人員主要負(fù)責(zé)信托業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)和管理等，包括信托業(yè)務(wù)部、證券投資部、投資銀行部和資本運(yùn)營(yíng)部四個(gè)部門(mén)的人員；業(yè)務(wù)支持部門(mén)為信托業(yè)務(wù)提供各種輔助性服務(wù)，包括研究發(fā)展部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、稽核審計(jì)部和信托財(cái)務(wù)部四個(gè)部門(mén)的人員；綜合管理部門(mén)負(fù)責(zé)公司的行政事務(wù)性工作，包括綜合管理部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、董事長(zhǎng)以及總經(jīng)理辦公室人員。

3.個(gè)人成長(zhǎng)的需要傾向

從需求理論的角度分析，員工的需求具有多樣性，既包括物質(zhì)需求，也包括精神需求。從A公司人員的特點(diǎn)來(lái)看，大部分的員工都是掌握和運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作的群體。他們主要從事腦力勞動(dòng)，工作具有一定的深度、獨(dú)立性和創(chuàng)造性，并能夠借助自己掌握的知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作。因此，他們不同于一般的普通員工，除了重視物質(zhì)需求，能充分認(rèn)識(shí)到個(gè)人成長(zhǎng)的重要性，具有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)需求，渴望能夠在工作的過(guò)程中獲得成長(zhǎng)以便更好的完成工作。因此，他們也具有不斷追求知識(shí)、個(gè)體和事業(yè)成長(zhǎng)的需要。

激勵(lì)體系的缺失之處

雖然A信托公司現(xiàn)有的人力資源管理體系一度為公司的生存與發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用，激活了企業(yè)內(nèi)部活力。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化、公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)，A信托公司激勵(lì)體系的不足之處日益明顯，影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1．績(jī)效考核內(nèi)容單一

為了占有市場(chǎng)、獲得利潤(rùn)，A公司通常采取與業(yè)績(jī)掛鉤的考核方式。業(yè)務(wù)部門(mén)人員的考核指標(biāo)以個(gè)人所承擔(dān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，考評(píng)者包括被考核者的直接上司、本部門(mén)同事以及業(yè)務(wù)的合作者。對(duì)業(yè)務(wù)支持人員和綜合管理人員而言，他們的考核指標(biāo)主要以個(gè)人的工作職責(zé)為主，考評(píng)者也包括直接上級(jí)、本部門(mén)同事以及其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。在整個(gè)的考評(píng)過(guò)程中，采取匿名考評(píng)打分的方式。這種與業(yè)績(jī)掛鉤的考核方式雖然促進(jìn)了A公司的發(fā)展，但是也導(dǎo)致了員工的不當(dāng)行為。

業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核采用與業(yè)績(jī)掛鉤的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核方式，在短期內(nèi)有利于激勵(lì)業(yè)務(wù)人員尋找業(yè)務(wù)項(xiàng)目，建立客戶(hù)關(guān)系，開(kāi)拓信托市場(chǎng)。但是，這種考核方式也造成業(yè)務(wù)人員的短期行為：承攬短周期、低風(fēng)險(xiǎn)的信托項(xiàng)目，信托項(xiàng)目的內(nèi)部爭(zhēng)奪、不重視對(duì)信托項(xiàng)目的后期維護(hù)等。業(yè)務(wù)人員的短期行為必然導(dǎo)致信托風(fēng)險(xiǎn)，影響公司的信譽(yù)和發(fā)展。對(duì)業(yè)務(wù)支持人員和綜合管理人員采取工作職責(zé)的考核方式，容易使得他們僅專(zhuān)注于本職工作，忽視周邊績(jī)效的合作，使得非業(yè)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)難度變大，工作靈活性變差。

此外，在A公司中，員工的績(jī)效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配，而缺少上下級(jí)的溝通反饋機(jī)制，使得員工及其直接主管不能發(fā)現(xiàn)工作中的“短板”，不利于個(gè)人和組織績(jī)效的改進(jìn)和提高。

2．激勵(lì)的不公平性過(guò)高

A公司薪酬制度的基本原則和思想是以追求效益最大化和工作崗位效率最大化，因此，他們的薪酬體系采取由基本工資、福利和浮動(dòng)工資的結(jié)構(gòu)工資制。其中，基本工資和福利由每位員工所處的職位級(jí)別決定，職位越高，基本工資和福利也就越高，這種方式和我國(guó)傳統(tǒng)的多級(jí)多等工資制度相類(lèi)似。浮動(dòng)工資由績(jī)效考核結(jié)果決定，業(yè)務(wù)人員的績(jī)效由個(gè)人完成的業(yè)務(wù)量決定，業(yè)務(wù)支持人員和綜合管理人員則由公司業(yè)績(jī)的完成率決定，高業(yè)績(jī)獲得高浮動(dòng)工資。

在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，A公司側(cè)重于高薪獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)人員，從而使得業(yè)務(wù)人員獲得的獎(jiǎng)金遠(yuǎn)高于業(yè)務(wù)支持人員和綜合管理人員。此種獎(jiǎng)金分配方式雖然在一定程度上能夠激勵(lì)業(yè)務(wù)人員的積極性，但是卻忽視業(yè)務(wù)支持人員對(duì)信托項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，從而使得業(yè)務(wù)支持人員的薪酬不能有效地體現(xiàn)出他們的工作付出，降低了業(yè)務(wù)支持人員的工作動(dòng)力，不利于跨部門(mén)間的合作。同時(shí)，由于強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)人員高額獎(jiǎng)勵(lì)，從而使得在公司內(nèi)部員工之間的收入差距過(guò)大，增加了員工的不公平感，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)支持部門(mén)和綜合管理部門(mén)的人員向業(yè)務(wù)部門(mén)高流動(dòng)率，為公司的穩(wěn)定發(fā)展造成了隱患。

3．多通道晉升機(jī)制缺位

A信托公司是一個(gè)具有高素質(zhì)和年齡低的人員所組成的公司，僅僅以員工的行政崗位、工作年限、職稱(chēng)學(xué)歷和業(yè)績(jī)考核結(jié)果為決定因素的管理崗位晉升機(jī)制，使得員工的工作認(rèn)同感僅能從職級(jí)的高低來(lái)獲得，不能滿足員工對(duì)發(fā)展和成長(zhǎng)的需求。同時(shí)，這種方式也僅僅只為員工提供了一種薪酬晉級(jí)的手段，不能清晰的界定A企業(yè)所需的核心能力和人才培育目標(biāo)，沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃的管理價(jià)值。因此，需要建立適合公司發(fā)展，滿足員工需求的晉升機(jī)制。

構(gòu)建分層分類(lèi)的激勵(lì)體系

根據(jù)A信托公司人力資源管理中存在的問(wèn)題，應(yīng)該從三方面重新構(gòu)建A公司的員工激勵(lì)體系。

1.建立雙軌制的職業(yè)發(fā)展通道

由于A信托公司的不斷發(fā)展為公司人力資源提出了新的要求，要求業(yè)務(wù)人員一專(zhuān)多能，在公司內(nèi)部建立全面立體的多種類(lèi)多層次的人才結(jié)構(gòu)，因此，在公司經(jīng)營(yíng)管理策略和經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，根據(jù)職位類(lèi)型和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)具有綜合管理序列和專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)序列雙軌制的職業(yè)發(fā)展通道。

綜合管理序列。綜合管理序列人員指主要從事公司常規(guī)的行政職能工作，為業(yè)務(wù)提供指導(dǎo)、監(jiān)督、支持服務(wù)等，多為事務(wù)性的工作，對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響是間接的。綜合管理序列包括經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、綜合行政類(lèi)和專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)3個(gè)子系列。經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)人員包括副總經(jīng)理、經(jīng)理和副經(jīng)理，以及公司聘任的管理類(lèi)人員。綜合行政類(lèi)人員包括現(xiàn)在董事長(zhǎng)辦公室、總經(jīng)理辦公室的職能人員，專(zhuān)業(yè)管理類(lèi)包括人力資源部和會(huì)計(jì)部的人員。

綜合管理序列的核心要點(diǎn)在于信托企業(yè)需要在組織職位體系的基礎(chǔ)上，明確各職位之間的晉升和替補(bǔ)關(guān)系，并設(shè)計(jì)各職位的具體任職資格，才能使員工結(jié)合自己的個(gè)性特征和組織的發(fā)展要求，調(diào)整自己的職業(yè)選擇，獲得職業(yè)的發(fā)展。因此，綜合管理序列職業(yè)發(fā)展通道是通過(guò)承擔(dān)更多職責(zé)來(lái)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展通道。