2005年，當我與方興東合作完成了《21世紀的書：信息時代商業(yè)思想10×10閱讀》后，我問方興東，下一本書會是什么?當時，這位中國信息產(chǎn)業(yè)最具影響力的獨立評論家、博客教父回答我說，準備梳理互聯(lián)網(wǎng)十年史吧!

盡管聽起來似乎很美，但無奈最后還是因為彼此時間安排無法一致而一再導致寫作的擱淺。而最近一次得知方興東與《中國互聯(lián)網(wǎng)史》的消息，也已經(jīng)是兩年前了。2007年9月。方興東攜其互聯(lián)網(wǎng)實驗室正式對外宣布啟動《中國互聯(lián)網(wǎng)史》項目，眾多國內知名的互聯(lián)網(wǎng)人士都會加入到寫作隊伍中。

然而，這樣一本令人期待的作品總是“猶抱琵琶全遮面”、“千呼萬喚不出來”。

今天，我們能看到的僅是以互聯(lián)網(wǎng)實驗室名義出版的《第三浪：互聯(lián)網(wǎng)未來與中國轉型》——這本書應當算是《中國互聯(lián)網(wǎng)史》的階段性產(chǎn)物或半成品。在方興東看來，中國互聯(lián)網(wǎng)的十五年歷經(jīng)前商業(yè)化期(1986—1994)、商業(yè)開拓期(1995—1997)、第一次浪潮(1998—2000)、互聯(lián)網(wǎng)寒冬(2001—2003)、第二次浪潮(2004—2006)、第二次調整(2007—2008)以及以電子商務、移動互聯(lián)網(wǎng)、Web2.0為內核的正在醞釀之中的第三次熱潮(2009)。不難發(fā)現(xiàn)，基本3年一個階段，趨勢波動振蕩向上。

不論方興東的歷史劃分是否準確，至少他作出了一種有益的探索。

我始終認為，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到第十五個年頭的時候，應該有人去整理、去還原、去發(fā)現(xiàn)、去反思。因為當下人們對于互聯(lián)網(wǎng)的視角主要集中在商業(yè)資本層面的泛庸俗化、泛娛樂化的理解上，而對其的社會影響、變革力量和歷史意義存在著嚴重低估。

如今，林軍率先完成了他的“中國互聯(lián)網(wǎng)史”。在《沸騰十五年——中國互聯(lián)網(wǎng)1995～2009》中。林軍按照自己的“回憶”展開，以人物為線索，將每一年的幾個重要人物、重大事件貫穿起來，構成一整年的主題，像1995年是“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)元年”，因為寧波電信員工丁磊開除了自己，下海經(jīng)商了；大學教師馬云也“不務正業(yè)”，開始推銷起中國黃頁了；還有清華研究生沙龍主席萬平國創(chuàng)辦中網(wǎng)，學生會主席張樹新成立了“瀛海威”，等等。

本書遵從著傳統(tǒng)的“產(chǎn)業(yè)路線”的敘事框架。將中國互聯(lián)網(wǎng)十五年的回顧主要定位于“產(chǎn)業(yè)故事會”，而放棄了從技術、產(chǎn)業(yè)、資本、文化、社會、生活、思想等各個層次、各個方面的系統(tǒng)闡述。當然，林軍這樣的考慮也在情理之中，要知道“面面俱到”有時候就是“面面不到”。倘若最后淪為是一部沒有立場、沒有觀點、資料堆砌、淺嘗輒止式的互聯(lián)網(wǎng)史，其寫作的意義也就蕩然無存了。

不過要指出的是。本書還是有所聚焦和寄予的。

正如作者在前言中寫道：“本書記錄了一群在中國創(chuàng)造屬于自己歷史的人以及他們的故事……在這本書中，我試圖給這些人作一個集體畫像：他們有的是60年代出生，也有的是70年代出生，其中還有一小部分是80年代出生。他們都有一個被公眾自覺不自覺遺忘的共同屬性，那就是：這些人有著比起其他人更加強大的和自信的內心世界，他們都志向高遠、目標遠大，希望改變自我的同時，改變世界?！?/p>

在林軍看來，正是互聯(lián)網(wǎng)賦予了很多人創(chuàng)造財富、實現(xiàn)價值的機會，也正是互聯(lián)網(wǎng)挾帶著資本的力量推動著科技中國、現(xiàn)代中國的迅速崛起。

過去的十五年，中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展親歷過風風雨雨，經(jīng)受過起起落落，最后還是以無比強大的生命力、戰(zhàn)斗力笑到了現(xiàn)在。那些在美國、香港資本市場上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司除了向世界證明中國科技力量的同時，也在給這個行業(yè)以足夠的信心——我們完全有理由相信，未來的十五年，中國互聯(lián)網(wǎng)所能締造的財富傳奇只會比上一個十五年多得多，同時，它會給中國經(jīng)濟的進一步騰飛提供更多產(chǎn)業(yè)升級的契機，要確信，這個行業(yè)已被認為是為數(shù)不多的能產(chǎn)生世界級中國大公司的行業(yè)之一。

不管是過去，還是將來。中國的互聯(lián)網(wǎng)將會繼續(xù)譜寫一種氣勢恢宏、激蕩人心的光榮與夢想。

人盡其才之道

處在管理培訓和咨詢的一線，我經(jīng)常聽到企業(yè)家和經(jīng)理人越來越多地抱怨：人才四大難。越學越糊涂——重視了選不著，選著了育不好，育好了用不上，用上了留不住。

在國際化的市場競爭中，中國企業(yè)對人才的重視可以說已到了空前的程度。從中國圖書市場上的火爆就可見一斑：關于如何選人、育人、用人、留人方面的書籍，每每都在熱門暢銷書中脫穎而出。但《人才》這本書卻頗有些與眾不同之處。

筆者認為，破解選用人才的難題，在于能夠跳出難題。眾說紛紜之所以找不到根本解，大都是就人才談人才。而《人才》一書的作者愛德華·E·勞勒先生就跳出了這個題目，為我們找到了根本解，并在書中作出了詳實的闡述。

我理解勞勒通過本書表達的主要觀點就是：人才作用的發(fā)揮，不在人才而在組織。

眾所周知，發(fā)動機對于汽車具有決定性的意義。保時捷跑車之所以能夠傲視同儕，根本的優(yōu)勢在于它480馬力的911渦輪增壓發(fā)動機?？蓡栴}是。有了優(yōu)良的發(fā)動機就行了嗎?假如我們把這樣一臺增壓機放到一輛農(nóng)用車上，它能夠發(fā)揮作用嗎?很難，因為底盤不支持，整個系統(tǒng)都不配合。在這樣的情況下，它可能未必比75馬力的4102柴油機更有效，原因很簡單——系統(tǒng)不支持。

我們發(fā)現(xiàn)，人才對于企業(yè)恰恰就像發(fā)動機對于汽車一樣。企業(yè)引進人才甚至高管“空降兵”的失敗率達到半數(shù)以上。癥結往往就在于系統(tǒng)不支持。

企業(yè)的人才管理事倍功半，往往也是因為把注意力都放在了尋找“發(fā)動機”上，卻少有研究如何將企業(yè)變成“保時捷”。以至于機不能盡其力，人不能盡其才，這浪費可就大了。

那么，怎樣才能把企業(yè)變成“保時捷”呢?勞勒在本書中提供了完整的藍圖和實用的操作指南。

在組織系統(tǒng)的設計上。就如何建立適合人才發(fā)展的組織，本書為我們提供了一個星型模型。該模型定義了構造以人力資本為核心的組織所需選擇的各項特征，如戰(zhàn)略、競爭力和能力、架構、流程、獎勵、人員、身份等要素特征。比方說，一個組織在尋求杰出人才并與之共創(chuàng)輝煌的同時。要考慮：在架構上，專注個人競爭力向可持續(xù)的組織能力的轉化；在流程上，用理念式管理取代目標式管理；在身份上，形成一種與內部組織和人員實踐相結合的組織文化，等等。其中人員作為組織中最重要的資源、最寶貴的資產(chǎn)，占據(jù)了中心地位。在星型模型中，組織要以人力資本為核心。各個系統(tǒng)必須得到統(tǒng)一和整合，這樣才能夠充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢。實現(xiàn)人才的價值。

本書不僅提供了一個星型模型。還給出了很多實用的方法。比方說，董事會如何處理知識資產(chǎn)與財務資產(chǎn)的關系。在企業(yè)中。普遍存在這樣一個現(xiàn)象——董事會不重視人力資本。為什么這么說呢?我們發(fā)現(xiàn)，董事會經(jīng)常開會，人力資源總監(jiān)卻少有參與，而財務總監(jiān)則是“會會俱到”。

正如杰克·韋爾奇在談到公司里面哪個部門最重要時所說的：“董事會要是重視財務部門比重視人力資源部門更多的話，那么就是瘋了?！?/p>

一個具有辯證思維的領導人，當他的人才作用無法發(fā)揮時?；剡^頭來看看組織系統(tǒng)，往往會豁然開朗。

其實，中國不乏人才，但還缺乏人盡其用的機制與組織，因此經(jīng)常出現(xiàn)“唯楚有才”，卻“楚才無用”甚至“楚才晉用”的現(xiàn)象。在為此痛惜的時候，有幸讀到本書，教益可謂良多。

看完書稿，我忽然想起唐代高僧的一首詩：“終日尋春不見春，芒鞋踏破嶺頭云；歸來偶把梅花嗅，春在枝頭已十分?！辫b于此，我向廣大領導者推薦這本好書。