楊主良

預算調整是指當企業(yè)的外環(huán)境發(fā)生變化或者企業(yè)內部出現重大事件例如組織變革、重大安全事件等等，導致年初制定的預算與實際執(zhí)行情況出現較大偏差，原有預算不再適宜時，對年初制定的預算進行修改。

預算的被動性調整

在預算執(zhí)行過程中，由于主、客觀因素的變化，尤其是當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，例如2003年SARS、2008年的金融危機等等，或公司運營過程中出現重大事故，“不可抗力”因素的發(fā)生，導致年初的預算無法實現，預算已經不能指導現實的工作了。這時，隨時的被動性預算調整是協調企業(yè)資源的使用與企業(yè)行動目標相一致的必不可少的環(huán)節(jié)。

預算的主動性調整

事實上，外界環(huán)境的變化是溫和的、漸進的。同時，當預算的周期是12個月以上時，年初的一些預算預測和假設條件，隨著時間的推移越來越清晰了，為了彌補責任單元在原預算編制時的一些失誤，為一些原未申報預算但又必須開支的項目增加預算。預算的中期調整不是重新編制預算，而是在一定的范圍內按照某些原則對原預算進行局部調整。一般來說，這種調整的目的和方向都比較明確，調整的范圍也不大，所以不會花費很多的時間和精力。一般情況下，在預算的中期進行一次預算的主動性調整。但是，如果稍有變化便調整預算，企業(yè)目標無從實現，預算也就失去了本身的意義。只有規(guī)范預算調整制度，并嚴格執(zhí)行，企業(yè)才能達到進行預算調整的真正目的。

預算調整的趨動因素

什么樣的因素影響預算的調整?當企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生哪些變化，并且該變化對企業(yè)帶來多大影響的時候，需要進行預算調整?這是各個企業(yè)在建立預算調整管理制度時必須考慮的問題。因此，企業(yè)必須對預算調整驅動因素進行清晰的區(qū)分和定義，并且對這些驅動因素對企業(yè)的影響大小進行界定，明確在哪些情況下可以考慮進行預算調整，以規(guī)范預算調整行為。對于不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，預算調整的條件是互不相同的。企業(yè)需要參考行業(yè)經驗、公司歷史情況，并結合賦予公司內部不同管理崗位相應的決策審批權限，予以確定。

具體而言，預算調整的驅動因素大致可以分為以下幾種情況：

1)公司外部環(huán)境和市場需求環(huán)境發(fā)生重大變化。

例如：2008年底的金融危機，許多企業(yè)在制定2009年預算的時候，制定了悲觀的預算數據，隨著2009年上半年績效走勢逐漸轉暖，原來企業(yè)的年初預算顯然不合時宜了，面臨著半年預算調整的需要。

2)國家政策和規(guī)定發(fā)生重大變化。

例如：政府在2009年1月，針對汽車產業(yè)出臺一些刺激消費的政策，從2009年1月20日至12月31日，對1.6升及以下排量乘用車減稅按5％征收車輛購置稅，1.3升以下批量的微型客車給予一次性財政補貼。這樣，整個汽車行業(yè)達到“井噴式”增長。2009年9月份，中國乘用車月度銷量達到71萬輛，同比2008年9月增長近八成。這么大好的行業(yè)形勢，不能不調整年度預算目標了。

3)企業(yè)組織變革。

企業(yè)進行了部分組織合并或者分拆。例如：企業(yè)原來有銷售一部，銷售二部，由于在執(zhí)行過程中，爭搶客戶資源和職責劃分不清等原因，導致矛盾眾生，協調困難，企業(yè)不能不將兩個銷售部合并，這樣預算目標和整個預算修養(yǎng)調整。

4)公司經營范圍和業(yè)務種類發(fā)生重大變化。

例如：預算中期，通過合理的收購和兼并，得到了一塊新業(yè)務，并且將新的業(yè)務與現有的業(yè)務進行了整合，這樣調整后的組織單元，需要進行預算調整。

5)企業(yè)內部運營資源發(fā)生變化。

例如：現金流出現緊張；有一些業(yè)務不能不縮減成本甚至裁員，調整后的組織需要調整預算。

6)資源臨時增補或調整。

例如：成功進行了融資。當企業(yè)在年初時，不一定有把握成功融資，有一些業(yè)務想開展，但資本不足。在預算期中突然有了良好的資本運作機會，融得一筆資金，新的業(yè)務可以開展了，此時，需要對預算進行調整。

原則上講，第一、預算盡量不調整，保持預算的嚴肅性，從而迫使員工認真對待預算管理的每一個環(huán)節(jié)，無論編制、預算的執(zhí)行還是評價；第二、積極調整原則，當外部和內部條件發(fā)生重大變化，比如2008年底發(fā)生的全球經濟危機，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合業(yè)務實際狀況。

預算調整的方向及方式

預算的調整方向有兩個：其一、簡單的修改“目標”，當然預算也跟隨調整；例如在修改下屬責任單元銷售業(yè)績和凈利潤兩個目標時，可以修改一個，而保障另一個不變。銷售業(yè)績難以完成，可以重點保障凈利潤不變，并且給予責任單元極大的自主權，由各責任單元的經營者去把握到底是降低毛利率還是要控制費用率，以保證凈利潤的實現。其二、“不修改目標，只修改方法”。年初制定的關鍵目標不變，但是實現目標的方法、內容可以改變。例如：年初制定要完成1億的銷售目標，當初的目標分解是產品A實現五千萬的目標，產品B實現三千萬的目標，產品C實現兩千萬的目標。由于競爭和消費者消費趨勢的變化，產品B只能完成兩千萬的目標，這樣通過增加產品D，去完成一千萬的目標。這樣由于實現目標的方法的變更，可能導致部分預算的局部調整。

預算調整的方式。預算編制方式決定了預算調整的方式。第一、預算是按照預算指標為主線進行編制的，或者稱以預算科目為主進行編制的，這時的預算調整，以責任單元為主題，以局部的預算科目或者預算指標為重點，進行單個預算指標或者預算科目的調整。第二、如果預算是以項目為主線進行預算編制的，預算的調整相對單個項目進行，要么項目取消，要么項目局部修改，要么增加一個新的項目。這個思路清晰、項目對立，相應的數據修改也比較清晰。

無論哪種調整，必須經過預算管理委員會批準后，方可對責任單元的預算內容進行修改。如果修改的內容僅限于該預算本身，即，它們不會對其他的預算造成連帶性的影響或改動較小，這些修改意見可以在授權范圍內自動改動即可。財務預算三張表，以及各種匯總表，也需要重新對其中的數據進行修改。

預算的調整與企業(yè)所在的行業(yè)有關。企業(yè)所在的行業(yè)或者企業(yè)的經營業(yè)務相對固定，那么預算的周期可以比較長，例如12個月，這時需要進行預算的主動性或者被動性調整。有些企業(yè)尤其是快速消費品類、針對大眾消費類的行業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境變化快，企業(yè)的競爭環(huán)境加劇，這類企業(yè)預算管理體系的一個趨勢是，縮短預算編制的周期或者實現滾動預算。這樣預算的周期短了，預算周期內就不要調整了，實際上把預算調整變成重新預算了，變成管理常態(tài)了。

不同的文化背景對預算的認識也決定了預算的調整方式、內容。例如，國外的企業(yè)認為決定預算是董事會的權利，執(zhí)行預算是經營班子的責任和義務。超出預算一分錢，也要嚴格按照程序經過董事會的審批。也許你認為國外的企業(yè)死板，但是管理上的“嚴格”，成就了居多的百年企業(yè)。我們內地企業(yè)靈活，靈活到企業(yè)的生命周期才短短的幾年。

預算調整結束后，新的調整內容納入正常初預算，共同組成新的預算，新的企業(yè)“憲法”。各級責任單元，嚴格按照新的預算去執(zhí)行。