白立新

1．速度第一，完美第二

大多數(shù)我見過的企業(yè)，其行業(yè)增長率都在15％以上，有的甚至高達50％，2007年風電的行業(yè)增長率居然高達138％。

借著稍縱即逝的機遇，將盡量多的資源聚攏在自己的門下，向來是我國企業(yè)的長項。盡管也曾出現(xiàn)過德隆那樣捉襟見肘的窘迫，但是多數(shù)成功的企業(yè)都是這樣借助良機完成了“驚險的一跳”。

兩年前哈佛《商業(yè)評論》曾有一篇文章(我想不起文章的名字了)，專門分析這個時期的企業(yè)戰(zhàn)略。作者認為在市場高速成長也就是市場格局形成之時，企業(yè)的主題就是做大，就是跑馬圈地，占領有利的地形并且建立戰(zhàn)略控制點保護自己的利潤池。一旦錯過這個機遇，機會窗口就會關閉，這時市場格局基本確定下來之后，留給企業(yè)的就只有望洋興嘆了。

一家鋼鐵企業(yè)A在過往5年市場快速成長期，選擇了做精、做專和做強；結果，業(yè)務規(guī)模始終徘徊在200萬噸左右，而其主要競爭對手則輾轉騰挪達到了500萬至800萬噸的規(guī)?！，F(xiàn)在，經(jīng)濟進入低迷時期，那些達到經(jīng)濟規(guī)模的企業(yè)開始進行精細化的運營整合，為下一輪的增長高峰做好準備，而此時的A企業(yè)雖然運作效率高，但是市場留給它的成長空間已經(jīng)十分有限，而且由于對供應商和客戶的議價能力過低，此時連生存都成了問題。

當然，作為管理顧問，我理解盲目擴張有多么危險以及加強管理多么重要。但我仍然覺得，在發(fā)展的機遇期，發(fā)展就是硬道理；此時，風險控制、成本控制、客戶服務都可以是粗線條的，發(fā)現(xiàn)問題只要能迅速處理就行。

2．標準化第一，個性化第二

在高速發(fā)展時期，下屬分支機構會跟隨市場遍地開花；每個地區(qū)或者業(yè)務都難免有獨到之處，比如廣東人喜歡吃好的，東北人喜歡穿好的，如果強行統(tǒng)一，就會鬧出笑話。

保留下屬單位的自主性和獨特性十分重要，但是在高速發(fā)展時期，標準化的價值仍然高于個性化。

個性化就像開卡車，而標準化的管理則像開火車。

駕駛卡車目標和激勵明確，而且開車也是一件快樂的事，但是由于每個人的駕駛經(jīng)驗不同，或者有時路況不一樣，最終的業(yè)績差異就開始顯現(xiàn)出來。有時你需要讓某些卡車停下來以便接應落后的伙伴，或者有時你需要將它們聯(lián)合在一起，完成一個較大的任務。可是習慣于獨來獨往的卡車司機們不愿意放棄自己的自由，有時雖然名義上聯(lián)合，結果還是各有各的小算盤。

而火車的好處是速度快而且運量大，最關鍵的是現(xiàn)在大家都按照統(tǒng)一的作業(yè)標準在一條鐵軌上行進，步調(diào)一致，同進同出，減少了原來卡車車隊的五花八門。

但問題是，你的那些卡車司機伙伴們在變成火車車廂管理員之后，激情和動力消失了。集團化、標準化、體系化管理的好處大家都懂，可是每個人內(nèi)心的那份沖動似乎總是無法平息，有些人按奈不住，就另謀高就了。

最讓你苦惱的是，你一個火車頭要拉著好幾十節(jié)的車廂，實在是辛苦的很。終于，你想到了動車組。動車組有一臺大功率的車頭，與此同時，每節(jié)車廂上也都有動力系統(tǒng)。這樣同時解決了三個管理上的問題：

A、整個集團公司，也就是這輛動車組，有了一個強有力的車頭承擔目標和戰(zhàn)略牽引。

B、對于下屬的業(yè)務單位，有了需要共同遵守的標準流程，也就是鐵軌和信號系統(tǒng)，才能步調(diào)一致，而且速度最快。

C、最關鍵的是各節(jié)車廂也有自己的動力，而不是像普通的火車那樣完全依賴火車頭的牽引，這樣既滿足了集團公司的規(guī)范化管理的要求，也給下屬業(yè)務單位預留了足夠的創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

3．組織能力第一，個人能力第二

在一家規(guī)模不小的企業(yè)，第一次見面，董事長就跟我說他公司的員工意識和能力存在多大的問題。開始，我還真的信以為真了，于是就花了很多時間討論員工的“招—選—用—育—考—留”。

第二次拜訪該公司時，我參加了他們的一次管理例會。會上董事長再次指責員工的責任心不夠。他舉的例子是，采購專員不去主動了解產(chǎn)品銷售情況、生產(chǎn)計劃、原材料庫存就盲目采購了許多不急需的材料，而有些急需的原材料又沒有買來。

會后我就專門跟董事長談這個問題。我反問他，如果你沒有一個基本的信息系統(tǒng)及時通知采購專員有關市場預測和銷售計劃、生產(chǎn)計劃和原材料需求計劃的信息，你憑什么要求一名普通員工主動而且全面地掌握這些資料?這個世界上天才總是少數(shù)，而雷鋒只有一個(還掛在了墻上)，我們多數(shù)人都是普普通通的人。不斷提升我們個人自身的能力與責任感固然重要，可是更重要的是建立一套組織能力。一套好的組織體系可以讓普通人像天才一樣工作，反之天才也會在這種環(huán)境中被磨損。

幸運的是，董事長接受了我的分析。該公司開始放棄尋找和培養(yǎng)天才的努力，轉而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺，比如公司財務部建立了投資和建設項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關成本概算、預算、核算的工作均由財務部通過IT系統(tǒng)來處理。

我們把這種模式稱為“簡單的前臺+標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務的快速復制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術處理管理的復雜性，以便提高效率和降低成本。

我這樣說并不意味著人才培養(yǎng)不重要，我的意思是，在市場高速發(fā)展時期，組織能力更重要，而且組織能力的建設比個人能力的提升，更容易取得成效。