主持人：

彭金濤

嘉賓：

王微／危機(jī)管理專家，清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院主講教授，數(shù)家大中型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)顧問(wèn)。

蔣中文／中國(guó)中材國(guó)際工程股份有限公司副總裁，董事會(huì)秘書。

薛俊東／中遠(yuǎn)航運(yùn)股份有限公司董事會(huì)秘書。

蔣建武／南京大學(xué)商學(xué)院博士，美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者。

廖曉／廣州銘略管理咨詢有限公司總經(jīng)理，戰(zhàn)略研究中心主任，權(quán)威戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型專家。

主持人：無(wú)論是在白領(lǐng)云集的高檔寫字樓里，還是在人群聚集的普通大街小巷，“國(guó)美事件”儼然成為時(shí)下人們討論的主要話題之一。人們?cè)跒辄S光裕唏噓的同時(shí)，也在為國(guó)美惋惜。作為民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)家往往與企業(yè)坐在同一條船上，企業(yè)家命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)共榮辱。尤其是在整個(gè)國(guó)美系，其資本運(yùn)作、投資決策等大多是黃光裕本人做出的，而供應(yīng)商及社會(huì)輿論也把黃光裕個(gè)人品牌當(dāng)作國(guó)美品牌的重要組成部分。因而，從某種程度上，黃光裕出現(xiàn)危機(jī)就等同于國(guó)美出現(xiàn)危機(jī)。但直至現(xiàn)在，我們從公開(kāi)途徑看到國(guó)美對(duì)此次事件的回應(yīng)仍舊是相對(duì)滯后的，甚至是消極的。發(fā)生危機(jī)事件后，國(guó)美和大多數(shù)其他組織一樣，沉默、辯解已成為其處理危機(jī)的一般程序。但最近國(guó)美業(yè)績(jī)下滑、股市暴跌、供應(yīng)商斷貨等跡象，卻顯示著這種處理程序早已過(guò)了妥善處理危機(jī)的最佳時(shí)機(jī)。我們?cè)賮?lái)看一些企業(yè)在危機(jī)管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顧產(chǎn)品質(zhì)量尚且無(wú)暇的時(shí)候，偏偏后院又起火，網(wǎng)上流傳出其公關(guān)公司濤瀾通給其支招的一封信，內(nèi)容如下：由于目前由于處于北京奧運(yùn)會(huì)期間，政府在加強(qiáng)對(duì)食品安全等負(fù)面新聞的干預(yù)，對(duì)于三鹿奶粉的結(jié)石事件出現(xiàn)了好的轉(zhuǎn)機(jī)，但不能過(guò)早松懈。希望利用奧運(yùn)期間的風(fēng)平浪靜，協(xié)助三鹿集團(tuán)打好這一艱苦的公關(guān)戰(zhàn)役。主要策略有三，一是安撫消費(fèi)者，1至2年內(nèi)不讓開(kāi)口；二是與百度搜索引擎媒體合作，拿到新聞話語(yǔ)權(quán)（目前已投放120萬(wàn)，集團(tuán)只需再協(xié)調(diào)180萬(wàn)與百度再簽署框架，享受新聞公關(guān)保護(hù)政策）；三是以攻為守、搜集行業(yè)競(jìng)品“腎結(jié)石”負(fù)面的消費(fèi)者資料，以備不時(shí)之需——末了還寫道“因時(shí)間緊，望各位領(lǐng)導(dǎo)能盡快決策，搶占危機(jī)公關(guān)的最佳時(shí)間。”

結(jié)果和理想相去甚遠(yuǎn)，公關(guān)公司頗費(fèi)思量的危機(jī)公關(guān)工作并沒(méi)有把三鹿從危機(jī)中拯救出來(lái)，如今三鹿品牌已再難翻身。不僅如此，“三鹿公關(guān)門”更是把以往公眾形象一向較好的百度牽連其中，特別是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被質(zhì)疑缺乏公正性，以錢為本、收費(fèi)刪帖的種種跡象引起公眾的極度憤慨。在繼央視曝光百度搜索競(jìng)價(jià)排名傳播虛假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危機(jī)之中。

主持人：2008年，我們的企業(yè)在艱難的大環(huán)境下，暴露出不少問(wèn)題。同時(shí)我們也看到，企業(yè)在危機(jī)面前是多么手足無(wú)措。伴隨著這些問(wèn)題，我們也應(yīng)該提出一個(gè)概念，那就是中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入危機(jī)管理時(shí)代。

在公關(guān)危機(jī)管理中，有一項(xiàng)測(cè)試企業(yè)應(yīng)對(duì)能力的指標(biāo)叫做“執(zhí)行力”，用來(lái)指稱企業(yè)在實(shí)施預(yù)設(shè)的危機(jī)管理計(jì)劃能夠達(dá)到的實(shí)效。通常執(zhí)行力越強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)付公關(guān)危機(jī)的能力就越強(qiáng)。然而，如果片面地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而忽視策略本身的科學(xué)合理性，企圖用危機(jī)公關(guān)的手段來(lái)消除危機(jī)，或者來(lái)代替危機(jī)管理，就是相當(dāng)錯(cuò)誤的。危機(jī)公關(guān)與危機(jī)管理的關(guān)系是怎樣的？企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行危機(jī)管理？這些問(wèn)題，我們交給專家和企業(yè)家來(lái)解答。

王微：用公關(guān)的手段代替危機(jī)管理，危險(xiǎn)！

危機(jī)管理與危機(jī)公關(guān)的理念有著本質(zhì)的差距。危機(jī)管理是立足于消費(fèi)者、公眾角度對(duì)事件本身進(jìn)行有效管理，使企業(yè)在危機(jī)事件中損失降到最低。進(jìn)行危機(jī)管理的主體是企業(yè)。

但“公共關(guān)系危機(jī)”，顧名思義，面對(duì)的當(dāng)然是大眾，但“危機(jī)公關(guān)”思路領(lǐng)銜后，企業(yè)出發(fā)點(diǎn)將精力用在擺平媒體、擺平事件當(dāng)事人、甚至擺平政府上，這種傳統(tǒng)的兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩的思維將企業(yè)自身置于大眾的對(duì)立面上，除了加劇企業(yè)與受傷害的民眾間的矛盾外，對(duì)事件的解決沒(méi)有任何積極意義。尤其是消費(fèi)者，在重大事件面前是根本無(wú)法靠“擺平”來(lái)?yè)崞絼?chuàng)傷的，反而會(huì)更傷更痛，企業(yè)無(wú)異于親手把自己推到一個(gè)輿論反對(duì)的風(fēng)口浪尖，因此這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

同時(shí)，任何危機(jī)的成功處理都是有條件的，危機(jī)公關(guān)夸大了對(duì)危機(jī)進(jìn)行事后處理的作用。未雨綢繆在任何時(shí)候都比亡羊補(bǔ)牢高明，在事件發(fā)生后介入危機(jī)公關(guān)只能說(shuō)是遲到總比不到好，出手總比坐以待斃強(qiáng)。任何危機(jī)處理需要具備四個(gè)條件、一個(gè)時(shí)機(jī)：一個(gè)好的預(yù)警機(jī)制、一個(gè)信息暢通的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)正確的策略、一個(gè)強(qiáng)大的公關(guān)關(guān)系；嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)錯(cuò)過(guò)了72小時(shí)，一般是難以救藥的。

企業(yè)自身在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)的是積極主動(dòng)地采取應(yīng)對(duì)措施，而不是被動(dòng)地等待媒體曝光后再進(jìn)行“危機(jī)公關(guān)”。試想如果出現(xiàn)第一例結(jié)石奶粉時(shí)，三鹿就把精力用在真正處理產(chǎn)品質(zhì)量和安撫消費(fèi)者上，而不是企圖不惜代價(jià)把負(fù)面影響壓住的話，事情就不可能發(fā)展到無(wú)可挽救的地步。消費(fèi)者是不會(huì)原諒犯錯(cuò)后進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的企業(yè)和企業(yè)家的。

蔣中文：上市公司在危機(jī)管理中應(yīng)注重與投資者溝通

談危機(jī)管理，一是講什么是危機(jī)，一是講遇到危機(jī)時(shí)如何有效地進(jìn)行管理。只要是正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都蘊(yùn)藏著爆發(fā)危機(jī)的可能性，危機(jī)是每個(gè)企業(yè)都會(huì)發(fā)生的。

我們公司從事國(guó)際市場(chǎng)水泥工程總承包服務(wù)，80％的收入來(lái)源于國(guó)際市場(chǎng)，一個(gè)項(xiàng)目正常情況下需要2年時(shí)間，從接到合同的那一天起直到項(xiàng)目完工，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，從而給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。在今天國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨巨大不確定性的情況下，公司遇到危機(jī)的可能性進(jìn)一步加大。

比如，我們公司從事國(guó)際市場(chǎng)這么多年來(lái)，對(duì)市場(chǎng)一直持謹(jǐn)慎的態(tài)度，與客戶保持著良好的關(guān)系。公司在今年3月份簽訂了世界水泥工程史上最大的單一訂單，價(jià)值30多億美元，公司預(yù)收了前7條生產(chǎn)線10億美元現(xiàn)金，公司在披露這一重大合同時(shí)將可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)做了較為充分的揭示，讓投資者進(jìn)行充分判斷。全球金融危機(jī)對(duì)尼日利亞水泥需求和融資成本帶來(lái)重大變化，11月，業(yè)主突然提出變更合同，盡管按合同規(guī)定業(yè)主要賠償公司相關(guān)損失，但作為一個(gè)上市公司在這個(gè)時(shí)候如何應(yīng)對(duì)這一危機(jī)呢？

如果在一個(gè)非上市公司，大家坐下來(lái)依據(jù)合同、根據(jù)雙方友好協(xié)商的氛圍處理即可，同時(shí)處理好與分包商的關(guān)系。而作為一個(gè)上市公司，首先我們要在第一時(shí)間將這一帶有不確定性且要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間談判才有結(jié)果的不利情況告訴投資者，公司以提示性公告的形式進(jìn)行披露，期間通過(guò)電話和現(xiàn)場(chǎng)方式與投資者進(jìn)行溝通，當(dāng)公司與業(yè)主達(dá)成新的協(xié)議后公司及時(shí)進(jìn)行公告。在這個(gè)過(guò)程中，由于公司從一開(kāi)始披露做出提示，到事件發(fā)生后嚴(yán)格按照要求進(jìn)行披露并與投資者溝通，就取得了較好的效果。

作為一個(gè)上市公司，強(qiáng)化信息披露，加強(qiáng)與投資者溝通，爭(zhēng)取理解與支持是危機(jī)管理的基本對(duì)策，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來(lái)的威脅和損失。所以，在西方國(guó)家的教科書中，通常把危機(jī)管理(Crisis Management)稱之為危機(jī)溝通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊東：加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制

中遠(yuǎn)航運(yùn)作為一家從事國(guó)際航運(yùn)業(yè)務(wù)的船公司，對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)和處理有著自己獨(dú)特而深刻的認(rèn)識(shí)和理解。中遠(yuǎn)航運(yùn)運(yùn)營(yíng)著將近一百艘船舶，經(jīng)營(yíng)著7條主要的國(guó)際航線，航線遍及全球大部分地區(qū)。受全球政治、軍事、經(jīng)貿(mào)、法律、氣候、油價(jià)、匯率、海盜等諸多因素的影響，而且作為公司員工主體的遠(yuǎn)洋船員，更是長(zhǎng)年工作在船舶上，給公司的管理增加了極大難度。也正因?yàn)槿绱?，中遠(yuǎn)航運(yùn)在長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中，逐漸建立和完善了一整套面對(duì)危機(jī)發(fā)生時(shí)的應(yīng)急處理機(jī)制，從組織、領(lǐng)導(dǎo)、決策機(jī)制到應(yīng)急處理的科學(xué)流程，都有著具體而且操作性強(qiáng)的制度和規(guī)定，正是因?yàn)橛辛诉@些保障措施，才使得中遠(yuǎn)航運(yùn)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)得以正常進(jìn)行。

中遠(yuǎn)航運(yùn)十分重視企業(yè)的危機(jī)管理，認(rèn)為防范企業(yè)危機(jī)的根本在于加強(qiáng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和控制。早在2004年初，公司針對(duì)上市后的新形勢(shì)，研究制定了中遠(yuǎn)航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制的相關(guān)制度和決策機(jī)制，從源頭上防范和控制風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生或者擴(kuò)大。例如中遠(yuǎn)航運(yùn)始終將規(guī)范經(jīng)營(yíng)和規(guī)范運(yùn)作作為控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的根本，將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和道德責(zé)任作為公司立足之本，讓類似國(guó)美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之類的事件，在中遠(yuǎn)航運(yùn)身上失去生存的土壤和條件。

盡管如此，作為一家企業(yè)還是可能會(huì)面臨著各種突如其來(lái)的危機(jī)，特別是媒體的炒作和關(guān)注，中遠(yuǎn)航運(yùn)也不例外。如奧運(yùn)前夕，我司“安岳江”輪在從事國(guó)際正常貿(mào)易運(yùn)輸過(guò)程中，受到了西方政治勢(shì)力的嚴(yán)重干擾，國(guó)際媒體大肆炒作，國(guó)外知名主流媒體多次要求到公司采訪報(bào)道。我們根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，啟動(dòng)應(yīng)急應(yīng)對(duì)程序，認(rèn)真研究國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際海運(yùn)的法律法規(guī)，通過(guò)法定渠道，堅(jiān)決表明我們的立場(chǎng)和看法，起到了清流正源、避免國(guó)際媒體混淆視聽(tīng)的作用。

中遠(yuǎn)航運(yùn)作為國(guó)際航運(yùn)企業(yè)，經(jīng)常會(huì)面對(duì)來(lái)自國(guó)際上各種各樣的危機(jī)和壓力，但我們始終堅(jiān)持依法行事，最大限度保證公司以及全體股東的合法權(quán)益，維護(hù)國(guó)家和公司的良好聲譽(yù)和形象。如2007年5月8日，中遠(yuǎn)航運(yùn)樂(lè)宜輪在芬蘭裝貨時(shí)，當(dāng)?shù)貥O端組織FSU（芬蘭海員工會(huì)）要求公司船員與FSU簽署符合芬蘭法律的CBA（集體勞動(dòng)合同），否則立即以罷工形式抵制裝貨，該組織聲稱，在2003－2005年期間，曾經(jīng)成功抵制4艘五星旗船，無(wú)一幸免，國(guó)內(nèi)航運(yùn)公司更是談FSU而色變。作為中國(guó)船公司和中國(guó)船員，面對(duì)西方極端勢(shì)力的強(qiáng)權(quán)政治和無(wú)理挑釁，中遠(yuǎn)航運(yùn)敢于面對(duì)事實(shí)，在錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境下，冷靜思考，積極應(yīng)對(duì)，尋找合法途徑，堅(jiān)決采取法律手段，向芬蘭赫爾辛基地方法院申請(qǐng)禁止令，使樂(lè)宜輪獲得了當(dāng)?shù)胤ㄔ号鷾?zhǔn)的禁止令，成為今后芬蘭法律的一個(gè)重要案例，對(duì)以后類似事情起到很好的借鑒作用。中遠(yuǎn)航運(yùn)不僅僅贏得了官司、維護(hù)了公司利益，更是樹(shù)立了在國(guó)際航運(yùn)界的良好聲譽(yù)和形象。

蔣建武：信息時(shí)代，危機(jī)管理從“救火”走向“制度”

隨著全球傳媒的發(fā)展和信息流動(dòng)程度的提高，任何一個(gè)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)與運(yùn)行過(guò)程中都不可避免地會(huì)遇到各種危機(jī)，危機(jī)已經(jīng)成為一種“常態(tài)”。尤其是2008年在中國(guó)出現(xiàn)的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、國(guó)美操縱股價(jià)事件、百度競(jìng)價(jià)排名人工干涉搜索等問(wèn)題，已使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)工作勢(shì)在必行，“應(yīng)急預(yù)案”從一個(gè)生僻詞逐漸變成了流行語(yǔ)。但我們也發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)面對(duì)危機(jī)的態(tài)度也存在差別。有的企業(yè)積極應(yīng)對(duì)危機(jī)體現(xiàn)出大家風(fēng)范，變危為安，轉(zhuǎn)危為機(jī)；有的則遮遮掩掩，事態(tài)擴(kuò)大，一敗涂地。

一般而言，當(dāng)一件突發(fā)性的重大事件發(fā)生時(shí)，會(huì)出現(xiàn)社會(huì)心理學(xué)所稱的群體異常反應(yīng)：群體恐慌→謠言四起→公信喪失→人人自危。面對(duì)這種危機(jī)發(fā)生時(shí)的群體心理特征，常見(jiàn)的有兩種危機(jī)處理方式： 一是封閉型處理。在危機(jī)發(fā)生后，先盡可能封鎖消息，然后進(jìn)行封閉式調(diào)查分析、總結(jié)處理，待一切完成后再向公眾公布。目前的情況是媒體形態(tài)空前發(fā)達(dá)，傳播方式空前普及。對(duì)任何危機(jī)事件，想要做到完全封鎖消息，事實(shí)上已無(wú)可能。在這種情況下，企業(yè)的沉默等于是把事件的描述權(quán)、評(píng)論權(quán)拱手讓人，聽(tīng)?wèi){各種謠言甚囂塵上。等到企業(yè)再發(fā)布確鑿消息時(shí)，人們?cè)诟鞣N傳言的轟炸下多已喪失了判斷真?zhèn)蔚哪芰?，企業(yè)的信譽(yù)會(huì)受到極大的影響。

因此，當(dāng)前信息時(shí)代，如何適應(yīng)全球化傳播環(huán)境的變化提高危機(jī)管理意識(shí)，如何巧妙利用危機(jī)公關(guān)重塑企業(yè)形象，如何使企業(yè)對(duì)外信息披露更安全、突發(fā)事件處理更有效，已成為亟待解決的重要問(wèn)題。要有效處理危機(jī)，應(yīng)該注意：

1. 建設(shè)健全的組織。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度對(duì)危機(jī)加以重視，設(shè)立以企業(yè)高層（副總以上級(jí)別）掛帥的危機(jī)委員會(huì)，企業(yè)的公關(guān)部也不能僅僅發(fā)發(fā)新聞稿，而應(yīng)該隨時(shí)監(jiān)控關(guān)于企業(yè)和品牌的各方面消息。

2. 本著誠(chéng)懇的態(tài)度?？v觀成功的危機(jī)處理案例，企業(yè)基本都是坦誠(chéng)面對(duì)公眾的，而那些試圖欺騙或是蒙混消費(fèi)者的，結(jié)果基本都是損失慘重。在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念里，勇于承認(rèn)錯(cuò)誤的孩子一般都是好孩子，因此，一旦發(fā)生危機(jī)事件，企業(yè)應(yīng)該告訴社會(huì)和消費(fèi)者真相，以求得社會(huì)公眾的諒解。

3. 強(qiáng)調(diào)快速的反應(yīng)。在很多時(shí)候，危機(jī)猶如洪水猛獸，來(lái)勢(shì)非常迅速，企業(yè)如果不能在第一時(shí)間做出反應(yīng)，往往就會(huì)錯(cuò)過(guò)處理危機(jī)的最佳時(shí)機(jī)。在國(guó)外，企業(yè)普遍建立了新聞發(fā)言人制度，甚至10人以上的中小公司都設(shè)有兼職新聞發(fā)言人。而在國(guó)內(nèi)，新聞發(fā)言人制度則相對(duì)滯后。

總之，“隱患險(xiǎn)于明火，預(yù)防勝于救災(zāi)”。同樣，在企業(yè)的危機(jī)管理中，防范危機(jī)勝于處理危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)防范是成本最低廉的危機(jī)管理方式。企業(yè)危機(jī)管理任重而道遠(yuǎn)。與其被動(dòng)地補(bǔ)漏堵缺，倒不如防范于未然，從戰(zhàn)略高度對(duì)危機(jī)加以重視。

蔣中文：危機(jī)管理的成功因素

對(duì)我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，一般遇到的危機(jī)有：公司重大合同或項(xiàng)目出現(xiàn)重大變更或重大損失、利潤(rùn)全面下滑或局部下滑、高管等重要技術(shù)人才流失、公司及其員工的違法行為（大案、要案）、受到監(jiān)管部門處罰、被提起重大訴訟仲裁、重要的債務(wù)人出現(xiàn)危機(jī)、國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策環(huán)境發(fā)生不利于公司的重大變動(dòng)、媒體發(fā)布不良消息不利言論等等不一而足。

危機(jī)形式可能多種多樣，但都具有一些共同特征，首先是具有突發(fā)性。危機(jī)往往都是不期而至，令人措手不及，危機(jī)發(fā)作的時(shí)候一般是在企業(yè)毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下瞬間發(fā)生，事件爆發(fā)前的征兆一般不是很明顯，企業(yè)難以做出預(yù)測(cè)。危機(jī)出現(xiàn)與否與出現(xiàn)的時(shí)機(jī)是無(wú)法完全確定的。我們無(wú)論如何也不會(huì)認(rèn)為一個(gè)業(yè)主借貸了10億美元、幾十人與我們談了近半年時(shí)間的合同會(huì)有變更的可能。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部外部環(huán)境及企業(yè)管理者主觀判斷都有可能突然帶來(lái)意想不到的變化；其次是具有破壞性。危機(jī)發(fā)作后可能會(huì)帶來(lái)比較嚴(yán)重的物質(zhì)損失和負(fù)面影響；第三是具有急迫性。危機(jī)的突發(fā)性特征決定了企業(yè)對(duì)危機(jī)做出的反應(yīng)和處理的時(shí)間十分緊迫，任何延遲都會(huì)帶來(lái)更大的損失和不利影響。在時(shí)間有限的條件下，決策者必須做出快速?zèng)Q策。危機(jī)的迅速發(fā)生引起了各方的關(guān)注，企業(yè)必須立即進(jìn)行事件調(diào)查與對(duì)外說(shuō)明，公開(kāi)披露。小道消息所產(chǎn)生的負(fù)面影響不僅會(huì)給公司造成的危害更大，還容易在市場(chǎng)上給公司的股價(jià)造成大幅波動(dòng)。

企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)后重要的是如何做好危機(jī)管理，作為一個(gè)上市公司首先要做到臨危不亂、快速反應(yīng)把握主動(dòng)權(quán)，及時(shí)披露和溝通;其次要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，化解危機(jī)。事實(shí)上，在危機(jī)中，機(jī)會(huì)無(wú)所不在。成功的危機(jī)管理需要關(guān)注三方面的因素：

首先要樹(shù)立危機(jī)意識(shí)。根據(jù)預(yù)防第一的原則，企業(yè)應(yīng)建立包括危機(jī)意識(shí)在內(nèi)的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)全體人員樹(shù)立正確的危機(jī)管理理念，牢固樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，將危機(jī)意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，將危機(jī)預(yù)防作為日常工作的組成部分。

透明公開(kāi)的態(tài)度，將有利于獲得公司內(nèi)外的團(tuán)結(jié)和信任。

其次要有制度化的危機(jī)管理方案和流程。危機(jī)管理不但包括危機(jī)防范意識(shí)，更重要的是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。良好的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)部控制和高效的管理體系是預(yù)防和化解危機(jī)的重要保證。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立適合自身的危機(jī)管理制度、危機(jī)管理體系，應(yīng)當(dāng)包括領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、預(yù)警機(jī)制、反應(yīng)機(jī)制、控制機(jī)制、事后總結(jié)、評(píng)估與改進(jìn)機(jī)制等。

第三是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和直接領(lǐng)導(dǎo)。由于中國(guó)企業(yè)更多趨向于人治，企業(yè)高層的不重視往往直接導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)對(duì)危機(jī)麻木、反應(yīng)遲緩，缺乏良好的預(yù)防措施和手段，因而不能有效預(yù)防可能發(fā)生的危機(jī)，危機(jī)發(fā)生時(shí)，企業(yè)各部門反應(yīng)遲鈍，延誤戰(zhàn)機(jī)。

我公司在發(fā)生沙特SPCC保函索賠這一從未遇到的重大事件時(shí)，公司認(rèn)為其直接損失有可能達(dá)到上年凈利潤(rùn)的40%，有可能給公司帶來(lái)巨大損失，而且發(fā)生這一事件的原因復(fù)雜。挽回這一局面的難度和重要性不言而喻。在事情發(fā)生后公司總裁直接帶隊(duì)前往境外與業(yè)主進(jìn)行溝通，公司上下全力以赴進(jìn)行全方位的配合，應(yīng)對(duì)危機(jī)。盡管目前這件事仍然沒(méi)有最終定論，但業(yè)主畢竟能與公司坐下來(lái)一起溝通，為此事及項(xiàng)目的后續(xù)工作提供了和諧的氛圍。所以，在危機(jī)管理中，主動(dòng)行動(dòng)起來(lái)是最最重要的事，被動(dòng)應(yīng)對(duì)是必須避免的。

對(duì)于上市公司，危機(jī)會(huì)給公司的股價(jià)帶來(lái)不利影響，影響客戶和投資者對(duì)公司的信心，進(jìn)而影響公司的長(zhǎng)期投資價(jià)值。對(duì)危機(jī)的有效管理有助于企業(yè)在業(yè)內(nèi)、客戶、員工和股東面前樹(shù)立穩(wěn)定、可信的形象。

廖曉：企業(yè)過(guò)冬與戰(zhàn)略危機(jī)管理

危機(jī)管理是對(duì)危機(jī)進(jìn)行事前、事中和事后的控制活動(dòng)。但是危機(jī)管理的事后觀非常普遍和流行，也就是所謂的“救火”。比如美國(guó)的次貸危機(jī)發(fā)生后，隨著雷曼兄弟公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，AIG陷入財(cái)政危機(jī)瀕臨破產(chǎn)，美國(guó)批準(zhǔn)7000億美國(guó)救市就是所謂的“救火”式危機(jī)管理。

救火式危機(jī)管理是下策，管理的本質(zhì)是預(yù)應(yīng)而不是反應(yīng)，最好的危機(jī)處理是進(jìn)行危機(jī)管理的事前控制，特別是因?yàn)閮?nèi)外環(huán)境的不穩(wěn)定帶來(lái)的戰(zhàn)略危機(jī)更是如此。我們需要加強(qiáng)戰(zhàn)略危機(jī)管理。

加強(qiáng)戰(zhàn)略危機(jī)管理不代表你可以預(yù)測(cè)所有的突發(fā)事件到來(lái)，無(wú)論你的環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)多么先進(jìn)和制度化。關(guān)鍵一點(diǎn)必須把內(nèi)外環(huán)境的掃描加以制度化和上升到公司最高層的桌面。要分析環(huán)境變化中一些因素是根本性的還是一般性的影響，隱含的風(fēng)險(xiǎn)是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)還是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)目前企業(yè)的戰(zhàn)略將產(chǎn)生多大影響。比如次貸危機(jī)帶來(lái)對(duì)出口導(dǎo)向型企業(yè)的沖擊，很多內(nèi)貿(mào)型企業(yè)反而不以為然，認(rèn)為次貸這把火不會(huì)燒到自己身上，他們沒(méi)有分析次貸危機(jī)將迫使外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)型做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在本來(lái)就已經(jīng)產(chǎn)能過(guò)剩的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)跟內(nèi)貿(mào)型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。另外，外貿(mào)型企業(yè)的破產(chǎn)裁員會(huì)加劇市場(chǎng)需求的萎縮，從需求面導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更加困難。

戰(zhàn)略危機(jī)管理在當(dāng)前企業(yè)過(guò)冬時(shí)候需要的是“做最壞打算”。需要找出可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。特別是在全球金融風(fēng)暴下，企業(yè)的冬天將有多久？企業(yè)準(zhǔn)備好了過(guò)冬的棉襖了嗎？企業(yè)做好了最壞打算了嗎？這些問(wèn)題值得企業(yè)家認(rèn)真思考，這樣才可以在這個(gè)冬天好好進(jìn)行戰(zhàn)略危機(jī)管理。