主持人：

彭金濤

嘉賓：

王微／危機管理專家，清華大學繼續(xù)教育學院主講教授，數(shù)家大中型企業(yè)風險與危機顧問。

蔣中文／中國中材國際工程股份有限公司副總裁，董事會秘書。

薛俊東／中遠航運股份有限公司董事會秘書。

蔣建武／南京大學商學院博士，美國亞利桑那州立大學訪問學者。

廖曉／廣州銘略管理咨詢有限公司總經(jīng)理，戰(zhàn)略研究中心主任，權威戰(zhàn)略轉型專家。

主持人：無論是在白領云集的高檔寫字樓里，還是在人群聚集的普通大街小巷，“國美事件”儼然成為時下人們討論的主要話題之一。人們在為黃光裕唏噓的同時，也在為國美惋惜。作為民營企業(yè)，企業(yè)家往往與企業(yè)坐在同一條船上，企業(yè)家命運與企業(yè)命運共榮辱。尤其是在整個國美系，其資本運作、投資決策等大多是黃光裕本人做出的，而供應商及社會輿論也把黃光裕個人品牌當作國美品牌的重要組成部分。因而，從某種程度上，黃光裕出現(xiàn)危機就等同于國美出現(xiàn)危機。但直至現(xiàn)在，我們從公開途徑看到國美對此次事件的回應仍舊是相對滯后的，甚至是消極的。發(fā)生危機事件后，國美和大多數(shù)其他組織一樣，沉默、辯解已成為其處理危機的一般程序。但最近國美業(yè)績下滑、股市暴跌、供應商斷貨等跡象，卻顯示著這種處理程序早已過了妥善處理危機的最佳時機。我們再來看一些企業(yè)在危機管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顧產(chǎn)品質量尚且無暇的時候，偏偏后院又起火，網(wǎng)上流傳出其公關公司濤瀾通給其支招的一封信，內(nèi)容如下：由于目前由于處于北京奧運會期間，政府在加強對食品安全等負面新聞的干預，對于三鹿奶粉的結石事件出現(xiàn)了好的轉機，但不能過早松懈。希望利用奧運期間的風平浪靜，協(xié)助三鹿集團打好這一艱苦的公關戰(zhàn)役。主要策略有三，一是安撫消費者，1至2年內(nèi)不讓開口；二是與百度搜索引擎媒體合作，拿到新聞話語權（目前已投放120萬，集團只需再協(xié)調180萬與百度再簽署框架，享受新聞公關保護政策）；三是以攻為守、搜集行業(yè)競品“腎結石”負面的消費者資料，以備不時之需——末了還寫道“因時間緊，望各位領導能盡快決策，搶占危機公關的最佳時間?！?/p>

結果和理想相去甚遠，公關公司頗費思量的危機公關工作并沒有把三鹿從危機中拯救出來，如今三鹿品牌已再難翻身。不僅如此，“三鹿公關門”更是把以往公眾形象一向較好的百度牽連其中，特別是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被質疑缺乏公正性，以錢為本、收費刪帖的種種跡象引起公眾的極度憤慨。在繼央視曝光百度搜索競價排名傳播虛假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危機之中。

主持人：2008年，我們的企業(yè)在艱難的大環(huán)境下，暴露出不少問題。同時我們也看到，企業(yè)在危機面前是多么手足無措。伴隨著這些問題，我們也應該提出一個概念，那就是中國已經(jīng)進入危機管理時代。

在公關危機管理中，有一項測試企業(yè)應對能力的指標叫做“執(zhí)行力”，用來指稱企業(yè)在實施預設的危機管理計劃能夠達到的實效。通常執(zhí)行力越強的企業(yè)，應付公關危機的能力就越強。然而，如果片面地強調執(zhí)行力而忽視策略本身的科學合理性，企圖用危機公關的手段來消除危機，或者來代替危機管理，就是相當錯誤的。危機公關與危機管理的關系是怎樣的？企業(yè)應該如何進行危機管理？這些問題，我們交給專家和企業(yè)家來解答。

王微：用公關的手段代替危機管理，危險！

危機管理與危機公關的理念有著本質的差距。危機管理是立足于消費者、公眾角度對事件本身進行有效管理，使企業(yè)在危機事件中損失降到最低。進行危機管理的主體是企業(yè)。

但“公共關系危機”，顧名思義，面對的當然是大眾，但“危機公關”思路領銜后，企業(yè)出發(fā)點將精力用在擺平媒體、擺平事件當事人、甚至擺平政府上，這種傳統(tǒng)的兵來將擋、水來土掩的思維將企業(yè)自身置于大眾的對立面上，除了加劇企業(yè)與受傷害的民眾間的矛盾外，對事件的解決沒有任何積極意義。尤其是消費者，在重大事件面前是根本無法靠“擺平”來撫平創(chuàng)傷的，反而會更傷更痛，企業(yè)無異于親手把自己推到一個輿論反對的風口浪尖，因此這是一個危險的信號。

同時，任何危機的成功處理都是有條件的，危機公關夸大了對危機進行事后處理的作用。未雨綢繆在任何時候都比亡羊補牢高明，在事件發(fā)生后介入危機公關只能說是遲到總比不到好，出手總比坐以待斃強。任何危機處理需要具備四個條件、一個時機：一個好的預警機制、一個信息暢通的團隊、一個正確的策略、一個強大的公關關系；嚴重的產(chǎn)品質量危機錯過了72小時，一般是難以救藥的。

企業(yè)自身在發(fā)現(xiàn)錯誤后，應當學會的是積極主動地采取應對措施，而不是被動地等待媒體曝光后再進行“危機公關”。試想如果出現(xiàn)第一例結石奶粉時，三鹿就把精力用在真正處理產(chǎn)品質量和安撫消費者上，而不是企圖不惜代價把負面影響壓住的話，事情就不可能發(fā)展到無可挽救的地步。消費者是不會原諒犯錯后進行危機公關的企業(yè)和企業(yè)家的。

蔣中文：上市公司在危機管理中應注重與投資者溝通

談危機管理，一是講什么是危機，一是講遇到危機時如何有效地進行管理。只要是正常經(jīng)營的企業(yè)都蘊藏著爆發(fā)危機的可能性，危機是每個企業(yè)都會發(fā)生的。

我們公司從事國際市場水泥工程總承包服務，80％的收入來源于國際市場，一個項目正常情況下需要2年時間，從接到合同的那一天起直到項目完工，任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)意想不到的問題，從而給企業(yè)帶來危機。在今天國際國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境面臨巨大不確定性的情況下，公司遇到危機的可能性進一步加大。

比如，我們公司從事國際市場這么多年來，對市場一直持謹慎的態(tài)度，與客戶保持著良好的關系。公司在今年3月份簽訂了世界水泥工程史上最大的單一訂單，價值30多億美元，公司預收了前7條生產(chǎn)線10億美元現(xiàn)金，公司在披露這一重大合同時將可能遇到的風險做了較為充分的揭示，讓投資者進行充分判斷。全球金融危機對尼日利亞水泥需求和融資成本帶來重大變化，11月，業(yè)主突然提出變更合同，盡管按合同規(guī)定業(yè)主要賠償公司相關損失，但作為一個上市公司在這個時候如何應對這一危機呢？

如果在一個非上市公司，大家坐下來依據(jù)合同、根據(jù)雙方友好協(xié)商的氛圍處理即可，同時處理好與分包商的關系。而作為一個上市公司，首先我們要在第一時間將這一帶有不確定性且要經(jīng)過較長時間談判才有結果的不利情況告訴投資者，公司以提示性公告的形式進行披露，期間通過電話和現(xiàn)場方式與投資者進行溝通，當公司與業(yè)主達成新的協(xié)議后公司及時進行公告。在這個過程中，由于公司從一開始披露做出提示，到事件發(fā)生后嚴格按照要求進行披露并與投資者溝通，就取得了較好的效果。

作為一個上市公司，強化信息披露，加強與投資者溝通，爭取理解與支持是危機管理的基本對策，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。所以，在西方國家的教科書中，通常把危機管理(Crisis Management)稱之為危機溝通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊東：加強對企業(yè)風險的識別和控制

中遠航運作為一家從事國際航運業(yè)務的船公司，對危機的認識和處理有著自己獨特而深刻的認識和理解。中遠航運運營著將近一百艘船舶，經(jīng)營著7條主要的國際航線，航線遍及全球大部分地區(qū)。受全球政治、軍事、經(jīng)貿(mào)、法律、氣候、油價、匯率、海盜等諸多因素的影響，而且作為公司員工主體的遠洋船員，更是長年工作在船舶上，給公司的管理增加了極大難度。也正因為如此，中遠航運在長期的運營和管理過程中，逐漸建立和完善了一整套面對危機發(fā)生時的應急處理機制，從組織、領導、決策機制到應急處理的科學流程，都有著具體而且操作性強的制度和規(guī)定，正是因為有了這些保障措施，才使得中遠航運的各項生產(chǎn)經(jīng)營得以正常進行。

中遠航運十分重視企業(yè)的危機管理，認為防范企業(yè)危機的根本在于加強對企業(yè)風險的識別和控制。早在2004年初，公司針對上市后的新形勢，研究制定了中遠航運企業(yè)風險識別與控制的相關制度和決策機制，從源頭上防范和控制風險的產(chǎn)生或者擴大。例如中遠航運始終將規(guī)范經(jīng)營和規(guī)范運作作為控制企業(yè)風險的根本，將企業(yè)的社會責任和道德責任作為公司立足之本，讓類似國美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之類的事件，在中遠航運身上失去生存的土壤和條件。

盡管如此，作為一家企業(yè)還是可能會面臨著各種突如其來的危機，特別是媒體的炒作和關注，中遠航運也不例外。如奧運前夕，我司“安岳江”輪在從事國際正常貿(mào)易運輸過程中，受到了西方政治勢力的嚴重干擾，國際媒體大肆炒作，國外知名主流媒體多次要求到公司采訪報道。我們根據(jù)公司相關規(guī)定，啟動應急應對程序，認真研究國際貿(mào)易和國際海運的法律法規(guī)，通過法定渠道，堅決表明我們的立場和看法，起到了清流正源、避免國際媒體混淆視聽的作用。

中遠航運作為國際航運企業(yè)，經(jīng)常會面對來自國際上各種各樣的危機和壓力，但我們始終堅持依法行事，最大限度保證公司以及全體股東的合法權益，維護國家和公司的良好聲譽和形象。如2007年5月8日，中遠航運樂宜輪在芬蘭裝貨時，當?shù)貥O端組織FSU（芬蘭海員工會）要求公司船員與FSU簽署符合芬蘭法律的CBA（集體勞動合同），否則立即以罷工形式抵制裝貨，該組織聲稱，在2003－2005年期間，曾經(jīng)成功抵制4艘五星旗船，無一幸免，國內(nèi)航運公司更是談FSU而色變。作為中國船公司和中國船員，面對西方極端勢力的強權政治和無理挑釁，中遠航運敢于面對事實，在錯綜復雜的國際環(huán)境下，冷靜思考，積極應對，尋找合法途徑，堅決采取法律手段，向芬蘭赫爾辛基地方法院申請禁止令，使樂宜輪獲得了當?shù)胤ㄔ号鷾实慕沽?，成為今后芬蘭法律的一個重要案例，對以后類似事情起到很好的借鑒作用。中遠航運不僅僅贏得了官司、維護了公司利益，更是樹立了在國際航運界的良好聲譽和形象。

蔣建武：信息時代，危機管理從“救火”走向“制度”

隨著全球傳媒的發(fā)展和信息流動程度的提高，任何一個企業(yè)在其經(jīng)營與運行過程中都不可避免地會遇到各種危機，危機已經(jīng)成為一種“常態(tài)”。尤其是2008年在中國出現(xiàn)的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、國美操縱股價事件、百度競價排名人工干涉搜索等問題，已使越來越多的企業(yè)認識到，加強企業(yè)危機應對工作勢在必行，“應急預案”從一個生僻詞逐漸變成了流行語。但我們也發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)面對危機的態(tài)度也存在差別。有的企業(yè)積極應對危機體現(xiàn)出大家風范，變危為安，轉危為機；有的則遮遮掩掩，事態(tài)擴大，一敗涂地。

一般而言，當一件突發(fā)性的重大事件發(fā)生時，會出現(xiàn)社會心理學所稱的群體異常反應：群體恐慌→謠言四起→公信喪失→人人自危。面對這種危機發(fā)生時的群體心理特征，常見的有兩種危機處理方式： 一是封閉型處理。在危機發(fā)生后，先盡可能封鎖消息，然后進行封閉式調查分析、總結處理，待一切完成后再向公眾公布。目前的情況是媒體形態(tài)空前發(fā)達，傳播方式空前普及。對任何危機事件，想要做到完全封鎖消息，事實上已無可能。在這種情況下，企業(yè)的沉默等于是把事件的描述權、評論權拱手讓人，聽憑各種謠言甚囂塵上。等到企業(yè)再發(fā)布確鑿消息時，人們在各種傳言的轟炸下多已喪失了判斷真?zhèn)蔚哪芰?，企業(yè)的信譽會受到極大的影響。

因此，當前信息時代，如何適應全球化傳播環(huán)境的變化提高危機管理意識，如何巧妙利用危機公關重塑企業(yè)形象，如何使企業(yè)對外信息披露更安全、突發(fā)事件處理更有效，已成為亟待解決的重要問題。要有效處理危機，應該注意：

1. 建設健全的組織。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度對危機加以重視，設立以企業(yè)高層（副總以上級別）掛帥的危機委員會，企業(yè)的公關部也不能僅僅發(fā)發(fā)新聞稿，而應該隨時監(jiān)控關于企業(yè)和品牌的各方面消息。

2. 本著誠懇的態(tài)度?？v觀成功的危機處理案例，企業(yè)基本都是坦誠面對公眾的，而那些試圖欺騙或是蒙混消費者的，結果基本都是損失慘重。在中國人的傳統(tǒng)觀念里，勇于承認錯誤的孩子一般都是好孩子，因此，一旦發(fā)生危機事件，企業(yè)應該告訴社會和消費者真相，以求得社會公眾的諒解。

3. 強調快速的反應。在很多時候，危機猶如洪水猛獸，來勢非常迅速，企業(yè)如果不能在第一時間做出反應，往往就會錯過處理危機的最佳時機。在國外，企業(yè)普遍建立了新聞發(fā)言人制度，甚至10人以上的中小公司都設有兼職新聞發(fā)言人。而在國內(nèi)，新聞發(fā)言人制度則相對滯后。

總之，“隱患險于明火，預防勝于救災”。同樣，在企業(yè)的危機管理中，防范危機勝于處理危機，因為危機防范是成本最低廉的危機管理方式。企業(yè)危機管理任重而道遠。與其被動地補漏堵缺，倒不如防范于未然，從戰(zhàn)略高度對危機加以重視。

蔣中文：危機管理的成功因素

對我們企業(yè)來說，一般遇到的危機有：公司重大合同或項目出現(xiàn)重大變更或重大損失、利潤全面下滑或局部下滑、高管等重要技術人才流失、公司及其員工的違法行為（大案、要案）、受到監(jiān)管部門處罰、被提起重大訴訟仲裁、重要的債務人出現(xiàn)危機、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策環(huán)境發(fā)生不利于公司的重大變動、媒體發(fā)布不良消息不利言論等等不一而足。

危機形式可能多種多樣，但都具有一些共同特征，首先是具有突發(fā)性。危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發(fā)作的時候一般是在企業(yè)毫無準備的情況下瞬間發(fā)生，事件爆發(fā)前的征兆一般不是很明顯，企業(yè)難以做出預測。危機出現(xiàn)與否與出現(xiàn)的時機是無法完全確定的。我們無論如何也不會認為一個業(yè)主借貸了10億美元、幾十人與我們談了近半年時間的合同會有變更的可能。企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部外部環(huán)境及企業(yè)管理者主觀判斷都有可能突然帶來意想不到的變化；其次是具有破壞性。危機發(fā)作后可能會帶來比較嚴重的物質損失和負面影響；第三是具有急迫性。危機的突發(fā)性特征決定了企業(yè)對危機做出的反應和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會帶來更大的損失和不利影響。在時間有限的條件下，決策者必須做出快速決策。危機的迅速發(fā)生引起了各方的關注，企業(yè)必須立即進行事件調查與對外說明，公開披露。小道消息所產(chǎn)生的負面影響不僅會給公司造成的危害更大，還容易在市場上給公司的股價造成大幅波動。

企業(yè)產(chǎn)生危機后重要的是如何做好危機管理，作為一個上市公司首先要做到臨危不亂、快速反應把握主動權，及時披露和溝通;其次要從長遠利益出發(fā)，化解危機。事實上，在危機中，機會無所不在。成功的危機管理需要關注三方面的因素：

首先要樹立危機意識。根據(jù)預防第一的原則，企業(yè)應建立包括危機意識在內(nèi)的企業(yè)文化，促進企業(yè)全體人員樹立正確的危機管理理念，牢固樹立風險意識，將危機意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，將危機預防作為日常工作的組成部分。

透明公開的態(tài)度，將有利于獲得公司內(nèi)外的團結和信任。

其次要有制度化的危機管理方案和流程。危機管理不但包括危機防范意識，更重要的是指企業(yè)的經(jīng)營理念。良好的公司治理結構、完善的內(nèi)部控制和高效的管理體系是預防和化解危機的重要保證。

企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立適合自身的危機管理制度、危機管理體系，應當包括領導機制、預警機制、反應機制、控制機制、事后總結、評估與改進機制等。

第三是高層領導的重視和直接領導。由于中國企業(yè)更多趨向于人治，企業(yè)高層的不重視往往直接導致整個企業(yè)對危機麻木、反應遲緩，缺乏良好的預防措施和手段，因而不能有效預防可能發(fā)生的危機，危機發(fā)生時，企業(yè)各部門反應遲鈍，延誤戰(zhàn)機。

我公司在發(fā)生沙特SPCC保函索賠這一從未遇到的重大事件時，公司認為其直接損失有可能達到上年凈利潤的40%，有可能給公司帶來巨大損失，而且發(fā)生這一事件的原因復雜。挽回這一局面的難度和重要性不言而喻。在事情發(fā)生后公司總裁直接帶隊前往境外與業(yè)主進行溝通，公司上下全力以赴進行全方位的配合，應對危機。盡管目前這件事仍然沒有最終定論，但業(yè)主畢竟能與公司坐下來一起溝通，為此事及項目的后續(xù)工作提供了和諧的氛圍。所以，在危機管理中，主動行動起來是最最重要的事，被動應對是必須避免的。

對于上市公司，危機會給公司的股價帶來不利影響，影響客戶和投資者對公司的信心，進而影響公司的長期投資價值。對危機的有效管理有助于企業(yè)在業(yè)內(nèi)、客戶、員工和股東面前樹立穩(wěn)定、可信的形象。

廖曉：企業(yè)過冬與戰(zhàn)略危機管理

危機管理是對危機進行事前、事中和事后的控制活動。但是危機管理的事后觀非常普遍和流行，也就是所謂的“救火”。比如美國的次貸危機發(fā)生后，隨著雷曼兄弟公司申請破產(chǎn)保護，AIG陷入財政危機瀕臨破產(chǎn)，美國批準7000億美國救市就是所謂的“救火”式危機管理。

救火式危機管理是下策，管理的本質是預應而不是反應，最好的危機處理是進行危機管理的事前控制，特別是因為內(nèi)外環(huán)境的不穩(wěn)定帶來的戰(zhàn)略危機更是如此。我們需要加強戰(zhàn)略危機管理。

加強戰(zhàn)略危機管理不代表你可以預測所有的突發(fā)事件到來，無論你的環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)多么先進和制度化。關鍵一點必須把內(nèi)外環(huán)境的掃描加以制度化和上升到公司最高層的桌面。要分析環(huán)境變化中一些因素是根本性的還是一般性的影響，隱含的風險是系統(tǒng)性風險還是非系統(tǒng)性風險，對目前企業(yè)的戰(zhàn)略將產(chǎn)生多大影響。比如次貸危機帶來對出口導向型企業(yè)的沖擊，很多內(nèi)貿(mào)型企業(yè)反而不以為然，認為次貸這把火不會燒到自己身上，他們沒有分析次貸危機將迫使外貿(mào)型企業(yè)轉型做國內(nèi)市場，在本來就已經(jīng)產(chǎn)能過剩的國內(nèi)市場跟內(nèi)貿(mào)型企業(yè)競爭。另外，外貿(mào)型企業(yè)的破產(chǎn)裁員會加劇市場需求的萎縮，從需求面導致國內(nèi)市場更加困難。

戰(zhàn)略危機管理在當前企業(yè)過冬時候需要的是“做最壞打算”。需要找出可能發(fā)生的各種風險。特別是在全球金融風暴下，企業(yè)的冬天將有多久？企業(yè)準備好了過冬的棉襖了嗎？企業(yè)做好了最壞打算了嗎？這些問題值得企業(yè)家認真思考，這樣才可以在這個冬天好好進行戰(zhàn)略危機管理。