白立新

企業(yè)做多大，才安全?第一次被問到這個問題，我覺得這問題“有點(diǎn)傻”；第=次，感覺“有點(diǎn)煩”；第三次，我發(fā)覺這問題其實(shí)“有點(diǎn)難”。

越大未必越安全

先說“傻”的那一次。

那是一家小型房地產(chǎn)企業(yè)，銷售規(guī)模不到10億，因此只能偏安一隅。資金、人才、產(chǎn)品、市場等問題始終困擾著管理層，萬一拿不到土地或者項(xiàng)目開發(fā)失誤，資金鏈就可能斷裂，企業(yè)就會難以為繼。為此，他們特別羨慕萬科和萬達(dá)這樣的企業(yè)，實(shí)力雄厚，遭遇風(fēng)浪也可以高枕無憂。大家想知道，就算做不到萬科、萬達(dá)幾百億的程度，企業(yè)做多大才算安全呢?

當(dāng)時，我正在研究通用汽車的案例，于是根本沒走腦子我就回答說：做多大都不安全，你看通用汽車，不只是規(guī)模大，戰(zhàn)略和管理方面還曾經(jīng)是全球?qū)W習(xí)的標(biāo)桿，現(xiàn)在也經(jīng)不起金融危機(jī)的沖擊，死乞白賴地等待政府救援，如果不是奧巴馬出手大方，這次通用汽車就完戲了。

當(dāng)時我的意思是說，企業(yè)規(guī)模與企業(yè)安全沒有直接的關(guān)系。我們家附近的理發(fā)店，只有一位師傅和一個徒弟，因?yàn)橛蟹€(wěn)定的老客戶，十幾年日子—直過得相當(dāng)滋潤。老板沒指望發(fā)大財(cái)，對未來也無憂無慮。

現(xiàn)在想起來，不只問的傻，答的也傻。固然沒有絕對安全的企業(yè)，但是為了應(yīng)對越來越動蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，適當(dāng)?shù)囊?guī)模是必需的。

多好才安全

再說“煩”的那一次。

后來在一家零售企業(yè)，又一次被問到這個問題。這家零售企業(yè)在區(qū)域市場相當(dāng)有影響力，但是面對著沃爾瑪和家樂福咄咄逼人的發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層深感憂慮，他們同樣在思考，做到多大，企業(yè)才安全。

吸取前一次的教訓(xùn)，我沒有馬上回答，而是稍微繞了一個彎子。

當(dāng)企業(yè)做到“可以形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)、可以穩(wěn)固地粘合商業(yè)伙伴、可以得到政府支持”的規(guī)模時，就比較安全了。對于房地產(chǎn)和零售企業(yè)，這可能意味著100億，對于教育和服務(wù)也可能只是10億，而對于我們家門口的那家理發(fā)店，10萬元足矣。

按照杰克韋爾奇的說法，“數(shù)一數(shù)=”的業(yè)務(wù)才值得做，換句話說，做到行業(yè)或者細(xì)分市場的前兩位，應(yīng)該就是安全的。這時，你就不只是大，而且還強(qiáng)。

這家企業(yè)的CEO顯然對這樣的回答不滿意。他反問到，如果沃爾瑪和家樂福占據(jù)了前兩位，剩下的企業(yè)豈不是都沒希望了?

我說，希望還是有的，你們只要在這個區(qū)域做到“數(shù)一數(shù)二”，沃爾瑪也拿你沒有辦法，強(qiáng)龍不壓地頭蛇嘛。當(dāng)然，除了規(guī)模，你需要像沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”那樣，形成你自己的獨(dú)特商業(yè)模式。

順便和各位讀者分享一點(diǎn)情況，這是IBM自責(zé)零售行業(yè)咨詢業(yè)務(wù)的同事前天跟我說的。他說，維持沃爾瑪“天天低價”的基礎(chǔ)并不只是沃爾瑪?shù)牡蛢r大規(guī)模采購，其實(shí)，沃爾瑪通過標(biāo)準(zhǔn)化流程和精細(xì)化管理，顯著降低了管理成本。一般零售企業(yè)的管理成本占銷售收八的10％，如果沃爾瑪能將其降低到6％，它就有74個點(diǎn)的降價空間。此外，這位同事還跟我說，他大學(xué)畢業(yè)之后在沃爾瑪工作了若干年，這段經(jīng)歷讓他養(yǎng)成了認(rèn)真自責(zé)和任勞任怨的工作習(xí)慣。經(jīng)營零售業(yè)很辛苦，每天工作十五、六個小時是正常的事，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)習(xí)慣于深八現(xiàn)場，而且大家很少抱怨工作的辛勞。我想，除了龐大的規(guī)模，這種文化氛圍其實(shí)是沃爾瑪真正可怕之處。

言歸正題。CEO仍然不依不饒，他說，你無非是說，企業(yè)既要做大又要做強(qiáng)，這個道理我當(dāng)然明白，但你還是沒有回答我的問題，到底做到多大規(guī)模，才算比較安全?

既然“數(shù)一數(shù)二”他不滿意，如果我回答說“你要開100個店，或者做到100個億”，同樣說服不7他。與其被他逼到角落，還不如直接告訴他，我也不知道。這是“比較煩”的那一次。

有粘合力才真安全

最后說說“有點(diǎn)難”的這一次。

有趣的是，昨天我又碰到了這個問題，任憑我支吾半天，也沒把問題說明白。冤家路窄，說不定，以后還會狹路相逢?？墒牵槍@個問題，要弄出一個頭緒，還真不容易。

何謂企業(yè)安全?許多中小型企業(yè)眼看著身邊同行的起起伏伏，深感生存之不易，比如創(chuàng)業(yè)伙伴散伙就可能直接導(dǎo)致企業(yè)死亡，企業(yè)賴以生存的一招鮮產(chǎn)品過時、核心客戶的需求偏好發(fā)生微妙變化、產(chǎn)業(yè)政策出現(xiàn)重要調(diào)整，都可能使一家企業(yè)迅速解體。

所以，我理解企業(yè)所關(guān)心的‘安全”，其實(shí)是指企業(yè)不會因?yàn)橥话l(fā)事件而突然解體。至于長期而言，企業(yè)能做多大多久，那是屬于能否長壽的問題，而不是安全的問題。

那么，安全與何相關(guān)呢?企業(yè)規(guī)模當(dāng)然與安全相關(guān)，大企業(yè)擁有更多的資源應(yīng)對突發(fā)事件。但是“企業(yè)做多大，才安全”似乎不是一個好問題，有時，一個空架子可能更容易解體。換個角度問，“企業(yè)做多好，才安全”，似乎也不對，因?yàn)橛袝r企業(yè)需要做到一定的規(guī)模，才能掌控所需的資源。

為了安全，企業(yè)必須具備避免突然解體所需的“粘合力”：

內(nèi)核粘合力：無論企業(yè)做到多大的規(guī)模，最重要的都是核心管理層的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)。一家技術(shù)起家的企業(yè)，面對市場的天賜良機(jī)卻難有突破，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者始終無法從工程師轉(zhuǎn)型為企業(yè)家，更是無從建立一個核心團(tuán)隊(duì)，這樣的企業(yè)就極不安全，很容易解體。

內(nèi)核粘合力幾乎與企業(yè)規(guī)模無關(guān)，卻與創(chuàng)始人、股東、董事會的價值觀和理念息息相關(guān)。

商業(yè)伙伴粘合力：如果你的企業(yè)規(guī)模足夠大，你對供應(yīng)商就極具粘合力，同時由于可以讓利給客戶，你對客戶的粘合力也很強(qiáng)，左右逢源的企業(yè)抗風(fēng)險能力總是很強(qiáng)。另一方面，如果你的產(chǎn)品具有獨(dú)到的客戶價值，同時你也能抵擋無限擴(kuò)張的誘惑，避免客戶粘合力被稀釋，你的企業(yè)就比較安全。

商業(yè)伙伴粘合力既與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，也與企業(yè)的獨(dú)特價值相關(guān)，兩者缺一不可。

政府與社會粘合力：當(dāng)你企業(yè)的規(guī)模足以引起政府關(guān)注的時候，你就相當(dāng)安全了；當(dāng)然，如果你借此向政府叫板的話，那也是企業(yè)最危險的時刻。

政府粘合力經(jīng)常與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模相關(guān)，因?yàn)橐?guī)模決定就業(yè)、稅收等社會貢獻(xiàn)度。與此同時，企業(yè)的品牌影響力也是粘合力的重要因素，比如百度和阿里巴巴，按規(guī)模來說他們都屬于中小企業(yè)，但是其影響力超過許多的大型企業(yè)。

至此，我們可以嘗試著回答“企業(yè)做；大才安全”的問題。當(dāng)企業(yè)做到“可以形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)、可以穩(wěn)固地粘合商業(yè)伙伴、可以得到政府支持”的規(guī)模時，就比較安全了。對于房地產(chǎn)和零售企業(yè)，這可能意味著100億，對于教育和服務(wù)也可能只是10億，而對于我們家門口的那家理發(fā)店，10萬元足矣。

(作者系IBM首席戰(zhàn)略顧問，著有《利潤定律》等書。)

(編輯：余濟(jì)非)