呂福強(qiáng)

摘要：企業(yè)并購(gòu)是優(yōu)化資源配置的重要手段。在全球金融危機(jī)的背景下，并購(gòu)行為還有所加劇，但在并購(gòu)過(guò)程中過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)利益、盲目進(jìn)行混合并購(gòu)、對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足、文化不相容及并購(gòu)后整合管理不當(dāng)都將導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。本文將對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行初步探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)并購(gòu)問(wèn)題并購(gòu)整合

在我國(guó)由于經(jīng)濟(jì)體制改革的深化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇等多方面原因，企業(yè)并購(gòu)迅速發(fā)展成為企業(yè)資產(chǎn)重組和資源重新配置的重要方式，這一方式越來(lái)越受到企業(yè)界的重視。2008年以來(lái)，由于受金融危機(jī)的沖擊，股市大幅下跌，企業(yè)現(xiàn)金短缺，這為潛在收購(gòu)者提供了“抄底”的機(jī)會(huì)。然而，近幾十年來(lái)國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)實(shí)踐和實(shí)證研究表明，企業(yè)并購(gòu)失敗的可能性要高于并購(gòu)成功的可能性，企業(yè)并購(gòu)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，而并購(gòu)后的整合更是決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素。本文將對(duì)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題以及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行初步探討。

一、企業(yè)并購(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)。從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。按企業(yè)的產(chǎn)業(yè)模式來(lái)劃分，并購(gòu)可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)以及混合并購(gòu)三種類(lèi)型。

我國(guó)在加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨的首要問(wèn)題是通過(guò)內(nèi)部投資擴(kuò)大或并購(gòu)等外部擴(kuò)張方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，并購(gòu)已成為企業(yè)對(duì)外直接投資的重要手段。特別是進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，發(fā)生在中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間的并購(gòu)案例卻日益增多。

2004年1月29日，TCL國(guó)際與全球“彩電之父”法國(guó)湯姆遜完成跨國(guó)并購(gòu)；2004年12月8日，爆發(fā)了各方矚目的跨國(guó)收購(gòu)案，中國(guó)最大的PC廠商聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。2007年11月28日，平安保險(xiǎn)與比利時(shí)一荷蘭銀行保險(xiǎn)集團(tuán)、國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)簽署諒解備忘錄，平安子公司平安人壽通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入富通集團(tuán)約9501萬(wàn)股股份，占富通股本4.18％，成為富通最大單一股東。2008年2月初，中國(guó)鋁業(yè)公司宣布聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司，以約1054億元人民幣(140.5億美元)的收購(gòu)價(jià)格，獲得全球第二大采礦業(yè)集團(tuán)力拓的倫敦上市公司(RioTinto PLC)12％的股權(quán)。2008年5月，招商銀行以193億港元收購(gòu)香港老牌銀行永隆銀行53.1％的股份，成為絕對(duì)控股股東。2008年6月，長(zhǎng)沙中聯(lián)重科出資27億元人民幣(2.71億歐元)。擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以現(xiàn)金形式收購(gòu)世界三大混凝土機(jī)械制造商之一的意大利CIFAl00％股權(quán)。

中國(guó)企業(yè)系列跨國(guó)收購(gòu)案例表明，隨著中國(guó)市場(chǎng)日益開(kāi)放和全球企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)一步活躍，企業(yè)正在開(kāi)啟其國(guó)際并購(gòu)市場(chǎng)新時(shí)代。而在這些并購(gòu)案例中或多或少都存在著一些問(wèn)題，通過(guò)對(duì)問(wèn)題成因分析，對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)下的企業(yè)并購(gòu)可以起到借鑒作用。

二、企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展才能生存下來(lái)，而企業(yè)通過(guò)并購(gòu)方式可以獲得比內(nèi)部投資更高的效率。推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因主要有以下幾方面：

1、并購(gòu)可以節(jié)省時(shí)間，加速企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展是處于一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境之中，在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在謀求發(fā)展，因此，在發(fā)展過(guò)程，必須把握好時(shí)機(jī)，盡可能在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采用內(nèi)部投資的方式，將會(huì)受到項(xiàng)目的建設(shè)周期、資源的獲取及配置等方面的限制，制約企業(yè)的發(fā)展速度。而通過(guò)并購(gòu)方式。企業(yè)則可以在極短的時(shí)間內(nèi)，迅速將規(guī)模做大，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。尤其是進(jìn)入新行業(yè)，誰(shuí)先行一步，就可以取得原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)中迅速建立起領(lǐng)先的地位，這一地位一旦建立。別的企業(yè)就很難取代。在這種情況下，如果通過(guò)內(nèi)部投資，逐漸發(fā)展，顯然就不可能滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的需要。因此，并購(gòu)方式可以使企業(yè)把握時(shí)機(jī)，贏得先機(jī)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、并購(gòu)可以有效規(guī)避行業(yè)壁壘，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)會(huì)遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等，這些壁壘不但增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難度，而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)采用并購(gòu)方式，先控制該行業(yè)原有的一個(gè)企業(yè)，則可以繞開(kāi)這一系列的壁壘，以此作為進(jìn)入該行業(yè)的橋頭堡，繼續(xù)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在這個(gè)行業(yè)中的發(fā)展，這樣可以使企業(yè)以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)迅速進(jìn)入這一行業(yè)。

尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制。而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模，這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過(guò)剩，引起其他企業(yè)的劇烈反抗，產(chǎn)品價(jià)格很可能迅速降低，如果需求不能相應(yīng)得到提高，該企業(yè)的進(jìn)入將會(huì)破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入這一行業(yè)，不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張，從而保護(hù)這一行業(yè)，使企業(yè)進(jìn)入后有利可圖。

3、并購(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)跨國(guó)發(fā)展。

目前，競(jìng)爭(zhēng)全球化的格局已基本形成，跨國(guó)發(fā)展已成為經(jīng)營(yíng)的一個(gè)新趨勢(shì)，企業(yè)進(jìn)入國(guó)外的新市場(chǎng)，面臨著比進(jìn)入國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)更多的困難。其主要包括：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差別、政府法規(guī)的限制等。采用并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，不但可以加快進(jìn)入的速度，而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)條件、管理資源等，使企業(yè)在今后階段順利發(fā)展。另外，由于被并購(gòu)的企業(yè)與所在國(guó)經(jīng)濟(jì)緊密融為一體，不會(huì)對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊，因此，政府的限制相對(duì)較少。這些都有助于企業(yè)跨國(guó)發(fā)展的成功。

4并購(gòu)可以發(fā)揮企業(yè)協(xié)同效應(yīng)。

第一，并購(gòu)后，企業(yè)可以對(duì)原企業(yè)之間的資源進(jìn)行調(diào)整，使其實(shí)現(xiàn)最佳規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)，從而提高企業(yè)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)程度和設(shè)備利用效率。原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過(guò)程或工序，并購(gòu)后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作。使生產(chǎn)得以流暢進(jìn)行，還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲(chǔ)存成本。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)后的生產(chǎn)協(xié)同取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

第二，并購(gòu)后，管理機(jī)構(gòu)和人員可以進(jìn)行精簡(jiǎn)，使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而節(jié)省管理費(fèi)用。原有企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)可進(jìn)行合并，節(jié)約營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用也可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān)，從而可以迅速采用新技術(shù)，推出新產(chǎn)品。并購(gòu)后，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

第三，并購(gòu)后企業(yè)可以對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，提高資金利用效益。并購(gòu)后，由于企業(yè)規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大，籌資能力得到增強(qiáng)，在一定程度上可以滿足企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)資金的需求。另外，并購(gòu)后的企業(yè)由于在會(huì)計(jì)上實(shí)行統(tǒng)一處理，可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損，從而達(dá)到避稅的效果。

第四。并購(gòu)后，原有企業(yè)的人才、技術(shù)可以共享，充分發(fā)揮人才、技術(shù)的作用，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，尤其是一些專(zhuān)有技術(shù)，企業(yè)通過(guò)其他方法很難獲得，通過(guò)并購(gòu)，獲取對(duì)該企業(yè)的控制，從而可以獲得該項(xiàng)技術(shù)或?qū)＠?，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

5、并購(gòu)可以加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力。

在橫向并購(gòu)中。通過(guò)并購(gòu)可以獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，迅速擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。另外，由于減少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者不多的情況下，可以增強(qiáng)企業(yè)的壟斷能力，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和顧客討價(jià)還價(jià)的能力，因此企業(yè)可以以更低的價(jià)格獲取原材料，以更高的價(jià)格向市場(chǎng)出售產(chǎn)品，從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間。

6、并購(gòu)可以起到合理避稅，減輕企業(yè)稅負(fù)作用。

稅收政策一般都規(guī)定，一個(gè)企業(yè)的虧損可以用以后一定年度內(nèi)的稅前利潤(rùn)進(jìn)行彌補(bǔ)，抵補(bǔ)后再繳納企業(yè)所得稅。因此，如果一個(gè)企業(yè)以前年度存在著未抵補(bǔ)完的虧損額，而收購(gòu)企業(yè)每年產(chǎn)生大量的利潤(rùn)。則收購(gòu)企業(yè)可以低價(jià)獲取這一公司的控制權(quán)，利用其虧損進(jìn)行避稅。

三、企業(yè)并購(gòu)中存在的主要問(wèn)題

鑒于并購(gòu)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的作用，可以說(shuō)并購(gòu)對(duì)企業(yè)具有重大的意義，但是并非所有的并購(gòu)都能得到令人滿意的結(jié)果。在我國(guó)有不少企業(yè)盲目并購(gòu)，最后并未產(chǎn)生并購(gòu)后的戰(zhàn)略協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，被并購(gòu)企業(yè)往往成為包袱，將并購(gòu)方原優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)拖垮。例如齊魯石化公司兼并淄博化纖總廠與淄博石化后。其自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)反而受到兼并活動(dòng)嚴(yán)重影響。從導(dǎo)致并購(gòu)失敗的原因來(lái)看，主要有政府和企業(yè)兩方面。

(一)政府行為導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗

目前。政府行為和企業(yè)行為邊界模糊，政策法規(guī)不健全，是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的一個(gè)主要原因。主要體現(xiàn)在：

1、政府違背市場(chǎng)規(guī)律，盲目撮合企業(yè)并購(gòu)。

政府在參與資源配置中出現(xiàn)的對(duì)企業(yè)并購(gòu)行為的行政性壟斷、硬性撮合和違背市場(chǎng)規(guī)律等問(wèn)題，導(dǎo)致生產(chǎn)要素流向偏離最佳軌道。例如，2005年3月，我市最大的一家餐巾紙生產(chǎn)企業(yè)因資金鏈斷裂而面臨破產(chǎn)，銀行欠款高達(dá)1.4億元，同時(shí)還負(fù)有大量貸款擔(dān)保。當(dāng)?shù)卣疄楸苊猱a(chǎn)生企業(yè)間連鎖破產(chǎn)，給工業(yè)立市帶來(lái)的不良影響，就撮合其他造紙企業(yè)收購(gòu)兼并已搶掠一空的企業(yè)，使其沒(méi)有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的破產(chǎn)法律程序。在當(dāng)前的金融危機(jī)中，我們的一些政府部門(mén)為了保護(hù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，也正做著類(lèi)擬的撮合工作。雖然政府的行為起到延緩企業(yè)破產(chǎn)的作用，但這樣的并購(gòu)從一開(kāi)始就潛伏著體制、資金、債務(wù)等各種糾紛和風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果很可能會(huì)產(chǎn)生更大的風(fēng)險(xiǎn)。

2、政府相關(guān)政策不完善、法規(guī)不健全。

企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，往往將獲取政府的各種優(yōu)惠政策作為主要推動(dòng)力，包括被并購(gòu)企業(yè)的借款允許長(zhǎng)期掛賬計(jì)息；對(duì)于虧損嚴(yán)重企業(yè)其虧損額允許用于抵消并購(gòu)企業(yè)的稅前利潤(rùn)；給予被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前的各項(xiàng)特別政策在并購(gòu)后予以保留等，而各種政府政策的不完善、不兌現(xiàn)將極大地影響并購(gòu)的成效。

(二)企業(yè)自身因素導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗

1、企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中過(guò)多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益，以短期獲取生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向，缺乏以核心能力為導(dǎo)向的并購(gòu)思維。

根據(jù)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因不同，可以將并購(gòu)分為戰(zhàn)略性并購(gòu)和財(cái)務(wù)性并購(gòu)，前者以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目的，后者以?xún)r(jià)值轉(zhuǎn)移為目的。財(cái)務(wù)性并購(gòu)者追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，并購(gòu)方的最終目標(biāo)是賣(mài)掉企業(yè)，兌現(xiàn)收益，因而無(wú)意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和生產(chǎn)流程等整合成自己的一部分。目標(biāo)公司的產(chǎn)業(yè)如何，與自身的戰(zhàn)略匹配性如何，不在考慮之列。戰(zhàn)略性并購(gòu)則是并購(gòu)雙方以各自核心能力為基礎(chǔ)，通過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。并購(gòu)方一般從自身長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)實(shí)施并購(gòu)，比如為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低成本、獲得研發(fā)能力等，它對(duì)目標(biāo)責(zé)任制公司與自身的戰(zhàn)略匹配性和組織性都十分挑剔。

德魯克認(rèn)為，組織在進(jìn)行收購(gòu)之前，一定要遵循幾個(gè)“原則”，其中之一就是收購(gòu)應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。德魯克的觀點(diǎn)是，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)。”沒(méi)有“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，收購(gòu)公司就不知道該如何管理被收購(gòu)公司。成功的收購(gòu)應(yīng)以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，而不是以財(cái)務(wù)分析為基礎(chǔ)。(注1)

而我國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)并購(gòu)?fù)远唐讷@取生產(chǎn)要素資源為目的，著眼點(diǎn)在于并購(gòu)的短期財(cái)務(wù)利益，不注重目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展方向，獲取的資源是否為自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升。例如，現(xiàn)階段獲取土地資源就是企業(yè)主要并購(gòu)動(dòng)機(jī)之一。由于國(guó)家體制的原因，早期大量國(guó)有企業(yè)建立時(shí)，土地是由政府無(wú)償劃撥的，財(cái)務(wù)沒(méi)有入賬，使不少企業(yè)在兼并時(shí)尤其是在同一個(gè)主管部門(mén)下的劃撥式兼并時(shí)，可以無(wú)償獲取一大塊土地資源，或者是低價(jià)獲得土地使用權(quán)。在這些以土地資產(chǎn)為中心的并購(gòu)中，往往會(huì)給企業(yè)日后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不少麻煩，貪圖眼前小利，會(huì)使將來(lái)付出更大的代價(jià)。由于財(cái)務(wù)性并購(gòu)的雙方一開(kāi)始就“門(mén)不當(dāng)戶不對(duì)”，導(dǎo)致并購(gòu)的重組之路往往是舉步維艱，包括無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)改變，使得并購(gòu)后效益反而惡化，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，并沒(méi)有多少價(jià)值。所以企業(yè)并購(gòu)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度遴選目標(biāo)企業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)要定位在盡快獲取對(duì)企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和提升有重要意義的資源和專(zhuān)長(zhǎng)，若目標(biāo)企業(yè)不符合長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局，即使短利可圖，也不可輕易涉足。

2、企業(yè)在根基不穩(wěn)時(shí)盲目進(jìn)行不相關(guān)混合并購(gòu)，沒(méi)有基于原有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)面臨較高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

我國(guó)很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段小有名氣后。就急不可待地走多元化的道路。多數(shù)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，造成多元化拓展根基不穩(wěn)，有限的資源被分散到多個(gè)行業(yè)中，它們實(shí)施混合并購(gòu)時(shí)所關(guān)心的只是高額利潤(rùn)，哪里利潤(rùn)高，資金就流向哪里，利潤(rùn)決定一切，經(jīng)營(yíng)什么無(wú)所謂。這些企業(yè)資金流向不定，變化無(wú)常，生產(chǎn)無(wú)政策狀態(tài)嚴(yán)重，缺乏對(duì)進(jìn)入的不相關(guān)領(lǐng)域行業(yè)技術(shù)和管理知識(shí)的了解，同時(shí)受到人力和財(cái)力的制約，結(jié)果并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益的提高，反而使企業(yè)的交易成本、組織成本和代理成本大大上升，企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益下降，想在新的行業(yè)站住腳卻又力不從心，還把原有行業(yè)的地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失掉，造成“樣樣都經(jīng)(營(yíng))，樣樣都不精(通)”的局面。有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示，企業(yè)在進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)的失敗要高于相關(guān)性并購(gòu)。

企業(yè)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是多元化經(jīng)營(yíng)并非企業(yè)成敗的決定性因素，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)未必風(fēng)險(xiǎn)就低，多元化經(jīng)營(yíng)未必風(fēng)險(xiǎn)就一定高。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)與多元化經(jīng)營(yíng)都是企業(yè)發(fā)展的手段，兩者并不予盾。多元化應(yīng)該是在專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，多元化不是對(duì)專(zhuān)業(yè)化的簡(jiǎn)單否定，而是改變了專(zhuān)業(yè)化的實(shí)現(xiàn)形式。然而，企業(yè)如果不顧自身實(shí)力，盲目實(shí)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入不熟的行業(yè)，很容易導(dǎo)致跌進(jìn)多元化的陷阱。同樣，混合并購(gòu)并非不可取。但要循序漸進(jìn)，首先應(yīng)考慮如何圍繞著企業(yè)的核心能力和主營(yíng)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，進(jìn)行相關(guān)的產(chǎn)品拓展型或市場(chǎng)拓展型混合并購(gòu)。只有充分利用自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和剩余資源，包括現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理能力、銷(xiāo)售網(wǎng)

絡(luò)、品牌優(yōu)勢(shì)等，這樣才可能達(dá)到分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的目的。

正如IMB前董事長(zhǎng)兼CEO郭士納先生在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》一書(shū)中所指出的，“事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，每個(gè)公司在自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中都會(huì)有一系列的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。或許轉(zhuǎn)型或者再造一個(gè)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)是非常、非常的艱難，但相信我，這還是要比將現(xiàn)在的業(yè)務(wù)扔掉并重新進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)要容易許多。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，真正偉大和成功的公司，都能夠堅(jiān)持自己的基本業(yè)務(wù)并在某些時(shí)候?qū)ψ约旱幕緲I(yè)務(wù)進(jìn)行艱難的自我更新。這些成功的公司不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)自己不知深淺的全新的行業(yè)大潮中?！璉BM在我當(dāng)任CEO期間也進(jìn)行了90多次的并購(gòu)活動(dòng)，其中最成功的部分就是那些可以整并入公司成長(zhǎng)計(jì)劃中的并購(gòu)項(xiàng)目?！瓝Q句話說(shuō)，如果并購(gòu)活動(dòng)能夠和本公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略之間融合起來(lái)，那么并購(gòu)獲得成功的可能性就會(huì)達(dá)到最大。那些試圖通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)獲得一個(gè)新的市場(chǎng)的企圖以及那些企圖將兩個(gè)很小的公司聯(lián)合在一起的并購(gòu)活動(dòng)，十有八九以失敗告終?！?/p>

3、由于信息不對(duì)稱(chēng)，使企業(yè)對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)公司存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)渾然不知，為失敗埋下伏筆。

不少企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了很多的不良資產(chǎn)，還存在大量的或有負(fù)債。信息不對(duì)稱(chēng)使得收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不知。

此類(lèi)典型的案例大量存在于我國(guó)資本市場(chǎng)上的那些“買(mǎi)殼上市”的收購(gòu)行為中。主要原因在于不充分的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期。收購(gòu)此類(lèi)績(jī)差公司的主要風(fēng)險(xiǎn)在于。一是目標(biāo)公司有大量的不良資產(chǎn)，又始終沒(méi)有進(jìn)行清理核銷(xiāo)。當(dāng)新的大股東進(jìn)入時(shí)，它們已經(jīng)是病入膏肓。二是原有大股東陷入債務(wù)困境，占用資金不能歸還。三是這些公司多有大筆逾期貸款不能歸還，利息負(fù)擔(dān)沉重，償債能力嚴(yán)重不足。四是不少公司盲目擔(dān)保，形成大量的或有債務(wù)，特別是與大股東的債務(wù)問(wèn)題聯(lián)系到一起，在債務(wù)訴訟中都要因替大股東擔(dān)保而承擔(dān)連帶責(zé)任。例如ST中浩，1997這家公司披露歷年來(lái)?yè)?dān)保訴訟案53起，涉及金額19439萬(wàn)元，S：中浩的收購(gòu)方甚至因不能償債而被強(qiáng)制拍賣(mài)股權(quán)或股權(quán)劃歸債權(quán)人。因此，如果目標(biāo)公司本身陷入融資困難，新的收購(gòu)方不能為其注入資金，又沒(méi)有很好的債務(wù)重整計(jì)劃。收購(gòu)后的企業(yè)重建就必然面臨非常被動(dòng)的局面。收購(gòu)這樣的企業(yè)必然為將來(lái)的重組失敗埋下伏筆。

4、并購(gòu)雙方組織文化差異，增大了后期融合難度。降低企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

每個(gè)公司都有自己相對(duì)穩(wěn)定的組織文化，成功的并購(gòu)必須考慮到組織文化因素的影響。如果并購(gòu)雙方在組織文化上的差異過(guò)大及至互不相容，將會(huì)導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本，阻礙了企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，降低企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力，從而增加后期整合的難度而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。按照組織契合理論的觀點(diǎn)，沒(méi)有最好的結(jié)構(gòu)，也沒(méi)有最好的文化，關(guān)鍵是契合。(注2)因而對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)選擇而言，文化契合越高。企業(yè)整合成功的幾率也就越高。

5、并購(gòu)后缺乏有效的整合措施，整合管理不當(dāng)。

有人把企業(yè)經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為萬(wàn)里長(zhǎng)征。需要周密策劃。一步一步地循序前進(jìn)。并購(gòu)后整合何嘗不需要如此?有效的整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程的欠缺與不足，而無(wú)效的、失敗的整合措施能使前期付出的各種努力功虧一簣，使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。換句話說(shuō)。雖然相關(guān)性可以帶來(lái)潛在的協(xié)同效應(yīng)，但只有通過(guò)有效的整合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，才能實(shí)現(xiàn)最佳的并購(gòu)績(jī)效。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)常見(jiàn)的整合問(wèn)題主要有：(1)缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行。(2)并購(gòu)雙方缺乏有效的溝通、交流和協(xié)調(diào)措施以使整合過(guò)程順利進(jìn)行。(3)在整合中忽略了對(duì)人的因素的關(guān)注，一方面沒(méi)有足夠的手段來(lái)消除“并購(gòu)綜合癥”，并調(diào)動(dòng)被并購(gòu)方員工的積極性，從而導(dǎo)致關(guān)鍵人員的流失；另一方面對(duì)并購(gòu)后裁員的時(shí)機(jī)與火候的把握不好，導(dǎo)致并購(gòu)方與被并購(gòu)方員工產(chǎn)生較大的矛盾與沖突。(4)企業(yè)文化整合不好，包括管理風(fēng)格和員工價(jià)值觀、行為模式的差異過(guò)大，引發(fā)內(nèi)部沖突，而往往并購(gòu)方對(duì)重組中如何有效地管理企業(yè)文化沖突重視不夠。(5)在整合中沒(méi)有緊緊圍繞企業(yè)核心能力的培育，塑造和提升來(lái)進(jìn)行，缺乏對(duì)如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方協(xié)同效應(yīng)的透徹研究，導(dǎo)致輕重緩急不分。(6)忽視解決被并購(gòu)企業(yè)的歷史遺留問(wèn)題，如不良資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、或有負(fù)債等，導(dǎo)致較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響甚至阻礙了整合的進(jìn)程。(7)在強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合中，沒(méi)有解決好領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)力之爭(zhēng)的問(wèn)題。(8)并購(gòu)方在達(dá)成正式并購(gòu)交易后，在對(duì)被并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)狀況和問(wèn)題癥結(jié)尚未完全了解之前，特別是目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部利益集團(tuán)分布問(wèn)題，亦未讓被并購(gòu)方了解和接受自己的時(shí)候，就急于登場(chǎng)掌權(quán)。(9)并購(gòu)方與被并購(gòu)企業(yè)的原管理層以及當(dāng)?shù)卣疅o(wú)法進(jìn)行友好合作，未獲得當(dāng)?shù)卣恼咧С?，?dǎo)致不能順利實(shí)現(xiàn)重組。如某家企業(yè)，在申報(bào)配股項(xiàng)目時(shí)，遭到當(dāng)?shù)卣姆磳?duì)，原定的配股方案被取消，公司發(fā)展計(jì)劃得不到實(shí)施，在一年之后又因虧損失去配股資格。

可見(jiàn)以上眾多原因都可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗，為此要重視并購(gòu)后的整合工作，要把并購(gòu)后的整合作為并購(gòu)工作的關(guān)鍵。

四、應(yīng)對(duì)企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題的策略

馬克·賽羅沃曾見(jiàn)就如何避免落入并購(gòu)陷阱提出建議：“成功并購(gòu)的關(guān)鍵三點(diǎn)：一是在策略上尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：二是在價(jià)格上避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；三是在后期實(shí)施整合時(shí)，要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行融合策略?！?注3)

毋庸質(zhì)疑，并購(gòu)后企業(yè)的規(guī)模是上去了，但是并購(gòu)后的企業(yè)整合能否并進(jìn)?在柏林舉行的2004年德中經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，德國(guó)政府甚至對(duì)德國(guó)有意同中方進(jìn)行兼并合作的企業(yè)提出“忠告”，這主要是從施耐德等收購(gòu)案的失敗教訓(xùn)中指出中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行兼并后整合和管理的能力仍十分有限?？梢?jiàn)并購(gòu)僅僅是企業(yè)擴(kuò)張的開(kāi)始，后續(xù)整合才是擴(kuò)張成功的關(guān)鍵。而成功的企業(yè)并購(gòu)整合需要達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：為新組成的公司制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃：尋求和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，增加收入，降低成本；推動(dòng)整合，減少對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響；建立新的組織結(jié)構(gòu)。為減少企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可能現(xiàn)出的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功性，對(duì)并購(gòu)過(guò)程提出一些應(yīng)對(duì)策略。

(一)企業(yè)在并購(gòu)前的應(yīng)對(duì)策略

1、企業(yè)并購(gòu)以市場(chǎng)規(guī)律為導(dǎo)向，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)尋找并購(gòu)目標(biāo)，培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。避免過(guò)多行政行為的干擾和短期財(cái)務(wù)利益行為。

目前我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)有很大一部分是政府行為，是由政府部門(mén)強(qiáng)行撮合而實(shí)現(xiàn)的，“包辦婚姻”的色彩較濃。政府依靠行政手段對(duì)企業(yè)并購(gòu)大包大攬不僅背離市場(chǎng)原則，難以達(dá)到預(yù)期效果，往往還給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后雖然表面合一，但其架構(gòu)缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置和使用，資本運(yùn)營(yíng)實(shí)際上處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購(gòu)偏離優(yōu)化組合的

目標(biāo)，從而使并購(gòu)從一開(kāi)始就潛伏著體制風(fēng)險(xiǎn)。

因此，在并購(gòu)一個(gè)企業(yè)之前，并購(gòu)方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)，資源情況進(jìn)行審查，如果對(duì)其收購(gòu)后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)，增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，最終增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才可以考慮對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。反之如果目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好吻合，即使目標(biāo)企業(yè)十分便宜，也應(yīng)慎重行事，因?yàn)閷?duì)其收購(gòu)后，不但不會(huì)通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)分散并購(gòu)方的力量，降低其競(jìng)爭(zhēng)能力，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

2、企業(yè)并購(gòu)模式要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，可首先考慮圍繞企業(yè)的核心能力和主營(yíng)業(yè)務(wù)，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)的拓展來(lái)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，避免企業(yè)資源過(guò)于分散，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)模式的選擇與企業(yè)成長(zhǎng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展之間存在著內(nèi)在邏輯關(guān)系，其基本規(guī)律是：隨著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)規(guī)模和實(shí)力的提高，企業(yè)并購(gòu)模式的選擇依次從橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)向混合并購(gòu)演化。在企業(yè)成長(zhǎng)之初，市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)，宜采取橫向并購(gòu)戰(zhàn)略，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)集中度的提高。企業(yè)成長(zhǎng)達(dá)到一定規(guī)模，市場(chǎng)和核心能力達(dá)到相當(dāng)水平時(shí)。通過(guò)縱向并購(gòu)，可以充分利用已有的市場(chǎng)資源和企業(yè)資源。鞏固已有的競(jìng)爭(zhēng)地位，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)一體化，節(jié)約交易成本。當(dāng)企業(yè)市場(chǎng)銷(xiāo)售額開(kāi)始下降，但企業(yè)核心能力依然較強(qiáng)時(shí)，可進(jìn)行混合并購(gòu)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入新的行業(yè)，從而促進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展。所以企業(yè)并購(gòu)模式要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，可首先考慮圍繞企業(yè)的核心能力和主營(yíng)業(yè)務(wù)。進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或市場(chǎng)的拓展來(lái)進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)，避免企業(yè)資源過(guò)于分散，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如果不顧企業(yè)的生命周期和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的狀況，盲目實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，會(huì)加大并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。特別是在我國(guó)市場(chǎng)體系不完善、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不明晰、公司治理結(jié)構(gòu)不健全、公司內(nèi)部人控制十分嚴(yán)重的條件下，更應(yīng)謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)企業(yè)。

3、采取資產(chǎn)評(píng)估等方式對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況盡可能的了解，減少資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

許多并購(gòu)的失敗是由于事先沒(méi)有能夠很好對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查造成的。在并購(gòu)過(guò)程中，由于信息的不對(duì)稱(chēng)，并購(gòu)方很難像了解自己一樣充分了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)前想當(dāng)然地以為自己已經(jīng)十分了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)中存在許多事前沒(méi)有注意的重大問(wèn)題，造成很難將目標(biāo)企業(yè)融合到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系中，從而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

因此在初步確定并購(gòu)目標(biāo)后。重點(diǎn)就是摸清重組企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈虧狀況和發(fā)展?jié)摿Γ缙髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、股本結(jié)構(gòu)情況、在固定資產(chǎn)中土地是否已估價(jià)入賬、四項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)的庫(kù)齡、賬齡分析、長(zhǎng)短期借款及欠息情況、或有負(fù)債情況、當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策、稅收種類(lèi)、以前各期稅款是否足額及時(shí)繳納等等。通過(guò)調(diào)查摸底，編制模擬資產(chǎn)負(fù)債表和損益表及現(xiàn)金流量表，并對(duì)資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)情況、實(shí)際盈虧狀況和資金使用情況進(jìn)行分析，并得出對(duì)該企業(yè)的靜態(tài)分析結(jié)論。供企業(yè)決策者投資決策，減少企業(yè)并購(gòu)后面臨的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

4、對(duì)目標(biāo)公司要進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估，預(yù)測(cè)可能存在的文化風(fēng)險(xiǎn)，從而考慮取舍。

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分、企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的一切方面，并購(gòu)后，只有雙方企業(yè)在文化上達(dá)到融合，才意味著雙方真正融合。因此對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合，在并購(gòu)正式開(kāi)展之前。就要深入分析目標(biāo)公司的企業(yè)文化形成的歷史背景，并通過(guò)雙方高層人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、行為模式、思維方式以及組織流程等進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而將雙方企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較。這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化風(fēng)險(xiǎn)。從而決定取舍。從而有利于并購(gòu)后的企業(yè)文化整合。

(二)企業(yè)在并購(gòu)后的應(yīng)對(duì)策略

通過(guò)一系列的并購(gòu)工作取得對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成并購(gòu)目標(biāo)的一半，企業(yè)并購(gòu)后如何通過(guò)有效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到最佳并購(gòu)績(jī)效是企業(yè)整合的重點(diǎn)，也是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合工作主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)管理整合、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。

1、戰(zhàn)略整合。在并購(gòu)后，必須根據(jù)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。只有并購(gòu)企業(yè)雙方有戰(zhàn)略上相互配合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的效應(yīng)。

2、人力資源整合。現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的課題之一。

在并購(gòu)?fù)瓿珊笠话悴灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。

如果不受地理?xiàng)l件等限制，并購(gòu)后企業(yè)中的財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)部門(mén)和人員可以進(jìn)行合并，同樣如能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的共享，也可以相應(yīng)進(jìn)行合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低費(fèi)用?？傊Ｍㄟ^(guò)組織人事的整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)相互配合，提高企業(yè)效益。

3、財(cái)務(wù)管理整合。在我國(guó)不少因并購(gòu)而跌入困境的企業(yè)，究其原因是并購(gòu)后整合工作不重視，尤其是對(duì)整合的核心工作財(cái)務(wù)整合缺少認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)整合的目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。財(cái)務(wù)整合主要做好六方面工作：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合；財(cái)務(wù)管理制度體系的整合：會(huì)計(jì)核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合；現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。

4、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分相互關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)劃到本單位中，通過(guò)整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)的，對(duì)其資產(chǎn)也應(yīng)重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。

并購(gòu)是把雙刃劍，企業(yè)如能實(shí)現(xiàn)有效整合，就能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模就邁上一個(gè)新臺(tái)階；相反，如果整合出了問(wèn)題，那么企業(yè)就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)。應(yīng)該考慮多方面的因素，要有清晰的計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，立足于培育提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)。同時(shí)要做好并購(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——并購(gòu)后整合工作。