張　斌

摘要：當(dāng)前企業(yè)核心競爭力的差異更多地表現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行能力上，而全面預(yù)算管理所具有的戰(zhàn)略性、牽引性、價值導(dǎo)向性等特點，恰恰符合企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的總體要求。推行全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文首先從預(yù)算機構(gòu)、預(yù)算編制方法、預(yù)算管理考評三個方面分析了當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，在此基礎(chǔ)上提出了完善的對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理方法考評

隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的到來，任何一個企業(yè)要想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，靠單一的管理模式進(jìn)行管理，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，治標(biāo)不治本”，已不能滿足企業(yè)日益變化的需要?，F(xiàn)代企業(yè)的管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理，而全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過對公司的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、企業(yè)價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)全面預(yù)算管理組織機構(gòu)不完善

全面預(yù)算一般應(yīng)建立最高管理機構(gòu)預(yù)算管理委員會，在企業(yè)法定代表人或董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作。而我國大多數(shù)企業(yè)雖然設(shè)置了預(yù)算管理委員會。但預(yù)算的編制、審核和執(zhí)行均由財務(wù)部門或預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)，預(yù)算管理委員會的職能形同虛設(shè)。這一方面降低了預(yù)算的權(quán)威性，影響預(yù)算的可執(zhí)行性。

在預(yù)算編制過程中，有的企業(yè)一方面由財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)歷史的經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制年度預(yù)算，各業(yè)務(wù)部門未參與或者僅僅是應(yīng)付性的參與預(yù)算的編制工作，導(dǎo)致預(yù)算的準(zhǔn)確性相對較差，從而影響了預(yù)算的可執(zhí)行性。另一方面，在預(yù)算的執(zhí)行過程中。由于會計的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟活動中各種預(yù)算項目的實際情況。因此財務(wù)部門又成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查機構(gòu)。使全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)部門在執(zhí)行過程中作用不大，這種情況不利于當(dāng)期預(yù)算的有效執(zhí)行和以后預(yù)算的科學(xué)制定。

(二)預(yù)算編制方法單一

目前我國大多數(shù)企業(yè)在預(yù)算的編制上只采用固定預(yù)算、增量預(yù)算和定期預(yù)算的方法編制。在預(yù)算實踐中，習(xí)慣于在基年的基礎(chǔ)上考慮預(yù)算年度的變量因素權(quán)衡預(yù)算。固定預(yù)算就是以前期的實際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，是指在編制預(yù)算時，只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一固定業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ)來編制預(yù)算的一種方法。但這種方法容易使新的預(yù)算受到既成事實的影響，過于機械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。

這些編制方法承認(rèn)歷史水平的合理性，有可能造成預(yù)算責(zé)任單位在上年實際工作中對預(yù)算完成情況進(jìn)行人為調(diào)整，以便形成有利于自己的本年度預(yù)算指標(biāo)。而且，在基準(zhǔn)水平下如何確定預(yù)算指標(biāo)的增減量，很大程度上具有較強主觀性，這種情況下得出的預(yù)算指標(biāo)常常缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

(三)預(yù)算管理考評機制不合理

預(yù)算管理考評機制一般的做法是按照預(yù)算目標(biāo)制定各項考核指標(biāo)。根據(jù)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，然后綜合評分。這種做法的不合理之處有以下幾個方面：

1、預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性。由于多種原因形成的預(yù)算目標(biāo)與其經(jīng)營業(yè)務(wù)存在較大的差異性，按考核表計算出來的目標(biāo)任務(wù)完成情況的數(shù)據(jù)相應(yīng)存在差異。如某股份有限公司，業(yè)務(wù)經(jīng)理為了不想下一年度的考核指標(biāo)給自己帶來麻煩，往往會在預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定過程中，總是爭取最低的目標(biāo)和最高的獎勵，由于預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性失真導(dǎo)致制定的考核目標(biāo)失去意義。因此，考評指標(biāo)的不合理引起考評機制的不合理，嚴(yán)重地?fù)p傷了工作積極性，影響了預(yù)算管理工作的深入開展。

2、權(quán)重確定的合理性。考核指標(biāo)通常偏重于財務(wù)指標(biāo)的完成，其權(quán)重相對其他指標(biāo)較高，而諸如人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等方面的管理指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)所占權(quán)重相對較低，故最后加權(quán)平均后的財務(wù)指標(biāo)仍占據(jù)較大的分值，這樣的考核指標(biāo)沒有兼顧長期行為，制約公司良性、健康發(fā)展，最后導(dǎo)致考核體系存在不合理性。

二、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

(一)以有效、適用為原則科學(xué)設(shè)計企業(yè)預(yù)算管理組織體系

預(yù)算編制的組織形式、編制程序和編制方法的設(shè)計問題，決定著預(yù)算組織工作的效率。

1、科學(xué)設(shè)計企業(yè)預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理的循環(huán)應(yīng)該包括授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行、考評五個環(huán)節(jié)?！笆跈?quán)”既包括對預(yù)算管理過程中預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定。這是預(yù)算管理機制性的關(guān)鍵點。而這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運作的順利與否，取決于預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置和運作的有效。

設(shè)立了預(yù)算管理機構(gòu)，這是預(yù)算機制運行所必不可少的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作將由該機構(gòu)全面負(fù)責(zé)。具體而言，其主要權(quán)責(zé)如下：審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序：審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要。調(diào)整或修訂預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告，制定相關(guān)控制政策和獎罰制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。在預(yù)算管理委員會之下，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)立預(yù)算編制委員會、預(yù)算協(xié)調(diào)委員會等常設(shè)或非常設(shè)的預(yù)算管理組織，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制等具體工作。

2、建立適宜的預(yù)算數(shù)據(jù)形成程序。

由于預(yù)算目標(biāo)的激勵、約束作用必然在一定程度上導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行者和目標(biāo)下達(dá)者之間的利益沖突，從而決定了責(zé)任預(yù)算編制是一個復(fù)雜而繁瑣的過程。無論是自上而下、自下而上、上下并行等何種編制程序，它們適應(yīng)于不同的管理體制，各自具有優(yōu)缺點，人本管理思想的運作便顯得尤為重要。

(二)改進(jìn)預(yù)算編制的內(nèi)容與方法

傳統(tǒng)預(yù)算管理，因為缺乏企業(yè)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)，企業(yè)預(yù)算管理重視短期行為，預(yù)算關(guān)注的重點局限于生產(chǎn)領(lǐng)域。現(xiàn)代化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)實行戰(zhàn)略預(yù)算管理應(yīng)該從全方位人手，將財務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、顧客、流程、人力資源以及制度等各方面結(jié)合起來，深刻而系統(tǒng)地描述企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面的具體體現(xiàn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的核心位置。

在選擇全面預(yù)算編制方法上，要改變過去預(yù)算編制中簡單的增量或減量編制方法，靈活運用彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算的編制方法。

1、為提高預(yù)算的科學(xué)性、合理性和可執(zhí)行性，在不能準(zhǔn)確預(yù)測預(yù)期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算。

2、為了使預(yù)算更切合實際，有利地壓縮各項可控費用，調(diào)動申報單位的積極性和創(chuàng)造性，合理使用資金，企業(yè)管理費用等可控費用應(yīng)采取零基預(yù)算的編制方法。

3、為了保持預(yù)算的連續(xù)性和完整性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來，使管理人員對未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動做出周詳?shù)挠媱?，使預(yù)算與實際情況密切地結(jié)合，企業(yè)的整個預(yù)算要采用滾動預(yù)算的編制方法。

(三)建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理考評

1、根據(jù)戰(zhàn)略不同來確定考評指標(biāo)和權(quán)重。戰(zhàn)略不同，企業(yè)業(yè)績因素及其重要性各不相同，考評中的指標(biāo)可以相對固定，但各指標(biāo)在考評中所占的權(quán)重必須隨戰(zhàn)略的變動而調(diào)整。其考核指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行多方位的考評。

2、根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評價預(yù)算業(yè)績。在預(yù)算考評結(jié)束后，相關(guān)部門應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略意圖來評價預(yù)算業(yè)績。在預(yù)算考評中人們常遇到的一個問題是評價預(yù)算業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)是什么，預(yù)算差異是越小越好，還是越大越好?從戰(zhàn)略角度審視，很多人認(rèn)為超額完成預(yù)算越多說明執(zhí)行業(yè)績較好，實際上這里存在著負(fù)面因素，即預(yù)算目標(biāo)是依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃按照戰(zhàn)略進(jìn)程確定的，一個年度超額完成預(yù)算過多有可能會影響到以后年度的戰(zhàn)略推進(jìn)，如過度的規(guī)模擴張可能會造成企業(yè)資源緊張，現(xiàn)金拮據(jù)；過度追求收益率的提高可能會使管理者行為短期化，放棄研發(fā)、廣告等具有長期收益潛力的支出等，這些都會對企業(yè)未來年度的戰(zhàn)略執(zhí)行帶來負(fù)面影響。還有一些人認(rèn)為應(yīng)該用預(yù)算實施業(yè)績與目標(biāo)的接近程度來評價業(yè)績，但由于預(yù)算永遠(yuǎn)無法準(zhǔn)確的預(yù)測到環(huán)境所有的變化，固守預(yù)算目標(biāo)又明顯地會抑制業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)。預(yù)算單位有可能會由于擔(dān)心過多的預(yù)算差異而滿足于只完成預(yù)算目標(biāo)。放棄進(jìn)一步提高績效的機會。

3、借鑒“平衡計分卡”的思想，完善預(yù)算考評體系。平衡計分卡的特點是強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，并特別強調(diào)了非財務(wù)指標(biāo)在業(yè)績評價中的重要性。在這個綜合業(yè)績評價體系中，財務(wù)是最終目標(biāo)，顧客是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。財務(wù)方面的指標(biāo)包括：利潤、現(xiàn)金流量、投資報酬率、經(jīng)濟附加值；顧客方面的指標(biāo)包括：市場份額、顧客保持率、顧客獲得率、顧客滿意程度、顧客獲利能力等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標(biāo)包括創(chuàng)新能力、運作能力、售后服務(wù)能力等；學(xué)習(xí)成長方面的指標(biāo)包括員工能力、信息系統(tǒng)的能力等。平衡計分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價體系。