【摘要】本文就困擾我國(guó)企業(yè)發(fā)展的母子公司的管控模式進(jìn)行了初步分析，對(duì)完整的管控模式從五大方面做了闡述。

【關(guān)鍵詞】管控模式;公司;治理

【中圖號(hào)】F272.9【文獻(xiàn)標(biāo)示碼】A【文章編號(hào)】1005-1074(2009)03-0022-01

母子公司的管控模式一直是困擾我國(guó)企業(yè)發(fā)展的一大頑癥，那么，什么是完整的管控模式呢？下文將對(duì)此進(jìn)行初步探討。母子公司管控是一個(gè)系統(tǒng)工程。

1管控平臺(tái)

母子公司管控系統(tǒng)工程的實(shí)施從母子公司管控平臺(tái)的搭建開(kāi)始。管控平臺(tái)包括公司治理，集團(tuán)戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，以及由此形成的管控模式。管控平臺(tái)之于母子公司管控體系，就好比地基之于建筑物一般，沒(méi)有地基，建筑物也可以建起，但是安全系數(shù)很低。所以，搭建母子公司管控平臺(tái)是母子公司管控的第一步。

1.1公司治理公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的DNA，企業(yè)所有的管理體系、業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個(gè)大樹(shù)之根上長(zhǎng)出的枝葉。同時(shí)治理管控也是母子公司管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一，治理管控的底蘊(yùn)就是通過(guò)集團(tuán)內(nèi)各權(quán)力機(jī)關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來(lái)進(jìn)行集團(tuán)公司管控運(yùn)作。

1.2集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的有四個(gè)重點(diǎn)：遠(yuǎn)景目標(biāo)——為未來(lái)發(fā)展指明方向；發(fā)展戰(zhàn)略——如何把握增長(zhǎng)機(jī)遇；業(yè)務(wù)組合——怎樣才能基業(yè)常青；總部?jī)r(jià)值——為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造源泉。與一般企業(yè)相比，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略包含了提升總部?jī)r(jià)值的內(nèi)容。因此，母子公司管控模式的設(shè)計(jì)不僅承擔(dān)了一般企業(yè)戰(zhàn)略推動(dòng)實(shí)施的功能，而且還通過(guò)構(gòu)建強(qiáng)有力的總部來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)中的母公司，它的戰(zhàn)略的成功與否，在很大程度上對(duì)下屬子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。

1.3組織架構(gòu)公司組織架構(gòu)的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式。無(wú)論何種形式，運(yùn)作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)識(shí)別和管理關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬各個(gè)職能部門(mén)獲取協(xié)同效應(yīng)，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，影響集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)具體形式很多，除了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段，等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。因而在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。

1.4管控模式在完成公司治理、集團(tuán)戰(zhàn)略以及組織架構(gòu)之后，下一步工作就是對(duì)母子公司管控模式選擇的主要因素通盤(pán)考慮，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和機(jī)遇也影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用。

2職能管控

2.1戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管理一向是整個(gè)母子公司管控模式中的重心，在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控等其他職能管控作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計(jì)，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。

2.2財(cái)務(wù)管控在母子公司管控體系中，最受人們關(guān)注的無(wú)疑就是財(cái)務(wù)管控了，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是母子公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是母子公司管控的核心。

2.3人力資源管控集團(tuán)對(duì)人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過(guò)人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和高級(jí)人才發(fā)展職能。

3業(yè)務(wù)管控

3.1研發(fā)管控研發(fā)管理首先要確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀。

3.2營(yíng)銷(xiāo)管控營(yíng)銷(xiāo)管控主要關(guān)注總部在營(yíng)銷(xiāo)管控的核心——營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過(guò)程中傳達(dá)公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的波動(dòng)和失控。

3.3供應(yīng)鏈管控供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)間（Right Time）、按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）——即“6R”，并使總成本最小。

3.4品牌管控在品牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時(shí)俱進(jìn)地順應(yīng)時(shí)代的要求，是注定無(wú)法完成使命的。如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識(shí)和能力，積極主動(dòng)地對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實(shí)際上也就控制住了生命、陽(yáng)光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開(kāi)的長(zhǎng)線。反過(guò)來(lái)，集團(tuán)公司如果忽視或者說(shuō)沒(méi)有能力對(duì)下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大降低。

在完成了前三步之后，集團(tuán)公司可以將一些制度、方法固化形成管控機(jī)制，就是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算體系、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)、管理報(bào)告系統(tǒng)、績(jī)效管理、審計(jì)監(jiān)察＋業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、橫向管理。管控環(huán)境是母子公司管控的最高層次。管控環(huán)境包括管理職能和流程的協(xié)同性促進(jìn)、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理以及最后形成企業(yè)文化。