做咨詢的“酸”

剛進(jìn)入咨詢行業(yè)的時(shí)候，我只有25歲，咨詢這個(gè)職業(yè)有點(diǎn)像醫(yī)生，只不過(guò)面對(duì)的病人是企業(yè)而不是人。記得那個(gè)時(shí)候，每次客戶見(jiàn)到我的第一句話都是“你怎么這么年輕呀!”我聽(tīng)了心里酸酸的，因?yàn)榭蛻裘黠@表達(dá)的是因?yàn)槲夷贻p而產(chǎn)生的不信任感。這種現(xiàn)象一直持續(xù)了5年。其實(shí)，剛開(kāi)始接觸這個(gè)行業(yè)，心里因?yàn)闆](méi)底氣，確實(shí)挺慌的。過(guò)了2年，雖然客戶還會(huì)這樣講，但有了時(shí)間的磨煉，客戶很快就能打消疑慮，不再為面前咨詢師的年輕而擔(dān)憂了。再后來(lái)，隨著時(shí)間推移，沒(méi)人會(huì)在第一次見(jiàn)我的時(shí)候再這樣說(shuō)了。說(shuō)明我真的老了，每想起這個(gè)，酸溜溜的滋味又會(huì)涌上心頭。

做咨詢的“甜”

每次做完一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)把結(jié)果遞交給客戶，得到的稱贊是“茅塞頓開(kāi)，物超所值”，我真的美極了。而且最甜的事情就是我一直和顧客保持著長(zhǎng)期良好的關(guān)系。

做咨詢的“苦”

最苦的是辛苦做出的方案不被客戶認(rèn)可，被客戶挑戰(zhàn)。記得有一次，客戶拿到我嘔心瀝血做出的方案說(shuō)?！澳氵@個(gè)方案，也就值一塊錢，打印紙的錢?！边@個(gè)時(shí)候的感覺(jué)糟極了!不僅覺(jué)得自己沒(méi)幫上忙，更重要的是對(duì)自己能力產(chǎn)生了懷疑。咨詢的價(jià)值是智力價(jià)值，許多優(yōu)秀的咨詢師每天都要經(jīng)歷自我肯定和自我否定的掙扎，也是在這種不斷交替的循環(huán)中成長(zhǎng)起來(lái)的。因此，咨詢師需要平和的心態(tài)，只有平靜的心態(tài)才能客觀看待客戶的評(píng)價(jià)。

做咨詢的“辣”

辣的味道通常是和客戶的辯論，很刺激!咨詢是一個(gè)非常微妙的行業(yè)，往往客戶是被打動(dòng)而不是被說(shuō)服的。因?yàn)槟愕目蛻粼谶@個(gè)行業(yè)可能已經(jīng)有幾十年經(jīng)驗(yàn)，而你只是接觸了幾天，因此說(shuō)服的過(guò)程需要勇氣和足夠的智謀。記得我當(dāng)時(shí)為一個(gè)高科技公司做咨詢，他們想裁員，當(dāng)時(shí)新勞動(dòng)法還沒(méi)出臺(tái)，因此，該公司就采取了終止續(xù)約合同的方法，當(dāng)一批員工合同到期的時(shí)候就自動(dòng)解聘了。后來(lái)經(jīng)過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司實(shí)際的問(wèn)題根源是因?yàn)榭?jī)效考核不明晰，用合同管理代替了員工管理。采用停止續(xù)簽合同的方法，會(huì)讓一批原本業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工自動(dòng)流失。因此，我們的解決方案是用績(jī)效加薪酬的方法來(lái)解決。

如何制定個(gè)人“發(fā)展路線”

通常，選擇一直在咨詢公司內(nèi)部發(fā)展，有三種路徑：專家路線、通材路線和業(yè)務(wù)管理路線、咨詢公司分許多領(lǐng)域，就拿翰威特而言，比如做薪酬管理，要選擇專家路線的話，可以做高級(jí)薪酬管理，高級(jí)薪酬管理可以從中國(guó)區(qū)做到亞太區(qū)，而后是全球，成為這個(gè)領(lǐng)域的專家；如果是通材路線，則可以做所有與薪酬管理相關(guān)的領(lǐng)域，而不是在一條枝干上發(fā)展；業(yè)務(wù)管理路線則是指在咨詢公司內(nèi)部從事管理工作，可以從某一個(gè)項(xiàng)目做起，做到項(xiàng)目主管，而后是區(qū)域主管、大中華區(qū)主管等，依次類推。我自己在翰威特的發(fā)展嘗試了三種路線：在美國(guó)加入翰威特，最初選擇的是專家路線，專一做員工溝通、文化評(píng)估；后開(kāi)始嘗試通材路線，做人員組織管理方面的咨詢；發(fā)展8年后，又選擇了業(yè)務(wù)管理路徑，做集團(tuán)內(nèi)部的人力資源業(yè)務(wù)管理工作。

如何思考?

當(dāng)身任完全不同的職位和視角之后，我認(rèn)為顧問(wèn)這份工作對(duì)我最大的效用是獲得了一種思考的方法。這種鍛煉在于思考的系統(tǒng)化。首先要找到足夠的數(shù)據(jù)資料，然后從中分析出市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者等數(shù)個(gè)影響因素之間的關(guān)系；且要善于從數(shù)據(jù)關(guān)系中找到問(wèn)題所在，并提出解決的辦法。這一思維模式直接影響到我去NPP之后的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

有一次，一家慈善組織提出要建立一個(gè)自己的網(wǎng)站，我邀請(qǐng)了麥肯錫的咨詢顧問(wèn)一起去幫忙策劃。顧問(wèn)詢問(wèn)慈善組織負(fù)責(zé)人：“你的網(wǎng)站是為了給誰(shuí)看，是政府還是捐款者、還是被幫助者?你的主要目的是什么?你這么做是為了推進(jìn)隨后的什么行動(dòng)?”面對(duì)這些問(wèn)題，慈善組織的負(fù)責(zé)人目瞪口呆。這是國(guó)內(nèi)小型慈善組織的共同問(wèn)題，這樣的慈善組織負(fù)責(zé)人往往是出于善心和熱心來(lái)做事，并沒(méi)有想到過(guò)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，也因此，這些慈善組織的發(fā)展規(guī)模和速度受到了限制。

所以，當(dāng)我用麥肯錫分析商業(yè)公司的思維方式去分析慈善組織的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在公益組織這一塊能夠改進(jìn)的事情還有很多。比如在慈善組織的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)中，如何用有效的方式來(lái)評(píng)估慈善組織的績(jī)效?如何用機(jī)制來(lái)推動(dòng)效率?或許，用咨詢顧問(wèn)最開(kāi)始展開(kāi)項(xiàng)目時(shí)的調(diào)查方法能幫我找到答案。

陳氏入行“絕招”

進(jìn)入麥肯錫對(duì)于我來(lái)說(shuō)是一個(gè)偶然事件。那一年，哈佛商學(xué)院的同學(xué)們都進(jìn)入了找工作的高峰期，我聽(tīng)說(shuō)麥肯錫到學(xué)校招人，出于好玩的心態(tài)也申請(qǐng)了面試。與其他同學(xué)不一樣的是，我東拉西扯，說(shuō)了很多與咨詢毫不相關(guān)的東西。令人驚訝的是，最終麥肯錫竟然直接邀請(qǐng)我加入公司。當(dāng)時(shí)的面試官有三個(gè)，根據(jù)麥肯錫的慣例，如果三個(gè)面試官都打圓圈(表示同意)，這樣的人選一般都會(huì)落選。如果有一個(gè)打叉、兩個(gè)打圓圈，甚至有一個(gè)打雙圓圈，往往入選的幾率大很多。

我當(dāng)年的面試結(jié)果是除了一個(gè)打了雙圓圈，其他的面試官全部打叉。直到數(shù)年后，我才知道給自己打雙圈的人是誰(shuí)，那位咨詢專家認(rèn)為，陳宇廷思維的廣度能夠?yàn)辂溈襄a帶來(lái)更多的啟發(fā)。

為客戶的“目標(biāo)”下定義

對(duì)每個(gè)咨詢公司來(lái)講都有一套方法來(lái)篩選它所謂的“知識(shí)”或“信息”，以此發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。也許有人會(huì)覺(jué)得“解決問(wèn)題的能力”不需要學(xué)，但其實(shí)“會(huì)解決問(wèn)題”和“不會(huì)解決問(wèn)題”之聞?dòng)泻艽蟮牟町悾鲎稍冾檰?wèn)從很重要的一個(gè)程度上來(lái)講，就是幫助客戶能夠創(chuàng)造性地去解決問(wèn)題。如何能做到?首先，要學(xué)會(huì)“定義”，你拿到的項(xiàng)目也許是個(gè)概念，比如“提高客戶服務(wù)質(zhì)量”，那什么是客戶服務(wù)?怎么提高客戶服務(wù)?你需要把這個(gè)“定義”拆分，并且變成一個(gè)個(gè)可以測(cè)量的指標(biāo)。要把這個(gè)概念具體到是對(duì)客戶的態(tài)度、產(chǎn)品、渠道、價(jià)錢，還是對(duì)客戶滿意度、忠誠(chéng)度等方面的具體要求。

你的客戶只會(huì)告訴你他的企業(yè)想達(dá)到的目標(biāo)，比如我做過(guò)一個(gè)房地產(chǎn)客戶的項(xiàng)目，它有一個(gè)很大的口號(hào)叫“客戶至上”，然后帶著經(jīng)理人宣誓。形式主義搞得很重。其實(shí)越這么做中層就越苦惱，下層員工就越緊張，所以我們就會(huì)在進(jìn)行項(xiàng)目的過(guò)程中把這個(gè)口號(hào)背后的事情定義清楚，然后才是想解決辦法。

就像一個(gè)人總在說(shuō)“我要身體健康”一樣，這是很好的概念，但是必須知道“致使不健康的原因”是什么。是熬夜不睡覺(jué)，是過(guò)于肥胖，還是血脂高。去為客戶的“目標(biāo)”下定義，這是咨詢顧問(wèn)成長(zhǎng)的第一步。

不要依賴于咨詢工具

說(shuō)實(shí)話，中國(guó)是一個(gè)COPY和“山寨”盛行的國(guó)家，一樣?xùn)|西好，很快就會(huì)出現(xiàn)很多個(gè)追隨者。比如咨詢公司的很多咨詢工具很好，這毋庸置疑，但很快這個(gè)東西就會(huì)被大家所熟練使用，所以咨詢顧問(wèn)不能滿足于手頭公司教給你的咨詢工具(當(dāng)然，熟練地掌握這些工具是作為顧問(wèn)的最基本條件)，一定要?jiǎng)?chuàng)造知識(shí)，工具永遠(yuǎn)只是工具。新員工能從公司學(xué)到的最可持續(xù)的部分，是一個(gè)懂得思考的頭腦。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)愛(ài)好

蓋洛普是倒三角的管理結(jié)構(gòu)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講不是把自己放在一個(gè)重要人物的地位，什么事情都要圍著自己轉(zhuǎn)，蓋洛普的領(lǐng)導(dǎo)或高層則更像一個(gè)導(dǎo)演、教練、導(dǎo)師。是搭臺(tái)子的人，員工是演員，在這個(gè)臺(tái)子可能有很多人演戲，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境。讓每一個(gè)上場(chǎng)的“運(yùn)動(dòng)員”都像姚明一樣，“演員”都像章子怡一樣，讓員工能真正發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)和力量。

在蓋洛普，“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)愛(ài)好”絕不是句空話，而是你必須去做的事。每一個(gè)剛進(jìn)入蓋洛普的新人，公司都會(huì)給他一個(gè)選擇項(xiàng)目的過(guò)程，比如同時(shí)給你汽車、銀行、地產(chǎn)三個(gè)不同的項(xiàng)目讓你從中選一個(gè)。這樣做的目的有三個(gè)，一方面讓你自己評(píng)估自己在哪方面更有優(yōu)勢(shì)；第二，給你機(jī)會(huì)去做你感興趣的行業(yè)的項(xiàng)目；第三，這是你的主動(dòng)選擇，所以結(jié)果你要承擔(dān)。

分擔(dān)責(zé)任

我剛回國(guó)的時(shí)候負(fù)責(zé)做一個(gè)項(xiàng)目，本來(lái)同事是4個(gè)人，結(jié)果有兩個(gè)女同事先后懷孕了，幾乎等于一下就把所有的擔(dān)子壓到了我身上。我去新加坡跟老板聊這件事時(shí)簡(jiǎn)直快抓狂了。但是后來(lái)的經(jīng)驗(yàn)慢慢給了我一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是剛開(kāi)始時(shí)我們往往會(huì)希望自己做得越多越好，希望核心的部分(當(dāng)然也是重?fù)?dān))都挑在自己身上，這樣的結(jié)果到最后就是累死。直到后來(lái)我才學(xué)會(huì)要分擔(dān)責(zé)任，要教會(huì)別人做事情，這樣既分擔(dān)任務(wù)，又鍛煉了團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)力，更重要的是，你有了時(shí)間去思考和創(chuàng)造。

“想法”和“結(jié)論”的差別

在行業(yè)中工作，判斷和制定一個(gè)決策更多是靠經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，這是經(jīng)驗(yàn)性判斷。而做咨詢顧問(wèn)，你不可能告訴客戶說(shuō)：“這是我的想法?！蔽覀兘o客戶寫(xiě)的報(bào)告中，所有建議都必須叫結(jié)論!他必須要把自己的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為實(shí)際可操作的東西。另外，在企業(yè)里建議老板可以做一件事情。如果老板覺(jué)得可行也就做了?？墒侨绻强蛻艋ㄥX讓你來(lái)做建議的時(shí)候，你就必須講得非常清楚：為什么不這么做；為什么要那么做；如果這么做有幾種具體的實(shí)施方法，每種做法之間利弊何在……這些都必須要通過(guò)縝密的分析來(lái)告訴客戶：“你就應(yīng)該這么做?！边@就是我說(shuō)的“想法”和“結(jié)論”之間的差別。有些從行業(yè)中轉(zhuǎn)型做顧問(wèn)的人，他可能會(huì)有想法，會(huì)有直覺(jué)和判斷，這是寶貴的財(cái)富，但是一方面這些直覺(jué)和判斷或許會(huì)影響他用一個(gè)更加邏輯、更加理性、更有創(chuàng)造性的方式去思考；另外他也可能因?yàn)橐酝趯?shí)際工作中形成的習(xí)慣。導(dǎo)致思維形式上很難轉(zhuǎn)變。

羅蘭貝格的晉升

在企業(yè)中你的提拔需要有位置，可能一個(gè)部門(mén)只有一個(gè)經(jīng)理、兩個(gè)副經(jīng)理，當(dāng)位置沒(méi)有空缺時(shí)，你就不可能得到提升。而在咨詢公司提升沒(méi)有位置上的限制，唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是在自身的業(yè)務(wù)方面，相對(duì)較快地認(rèn)識(shí)到客戶的問(wèn)題，能幫客戶解決問(wèn)題，并且提出一套有自己特點(diǎn)的辦法；然后在跟客戶溝通中，最終能夠說(shuō)服客戶接受你的想法，并按照你的建議采取措施。如果你能夠做到這些，在羅蘭貝格兩年時(shí)間你就可以從一個(gè)初級(jí)顧問(wèn)成長(zhǎng)為顧問(wèn)；再花上兩年時(shí)間就可能成為高級(jí)顧問(wèn)；等你進(jìn)入羅蘭貝格的第7個(gè)年頭，就可能升到項(xiàng)目經(jīng)理，往上還需要花上3年時(shí)間歷練成為項(xiàng)目總監(jiān)。不過(guò)到了項(xiàng)目總監(jiān)想要成為臺(tái)伙人，就成為很多人無(wú)法逾越的門(mén)檻，因?yàn)榱_蘭貝格選擇合伙人的關(guān)鍵除了自身的業(yè)務(wù)能力之外，更看重的是員工能否培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，能否推動(dòng)公司整體的人才發(fā)展、幫助公司培養(yǎng)更多的人，而不僅是自我的發(fā)展。

要入行 先懂行

想在這個(gè)行業(yè)做好的最重要前提是，在你來(lái)應(yīng)聘咨詢顧問(wèn)前，是自己真正想做一名咨詢顧問(wèn)，而不是在畢業(yè)時(shí)突然有這么一個(gè)機(jī)會(huì)，覺(jué)得還不錯(cuò)，就決定投身這個(gè)行業(yè)，你應(yīng)該事前對(duì)咨詢行業(yè)有充分的了解和準(zhǔn)備，你起碼應(yīng)該知道咨詢行業(yè)到底是做什么、需要哪些知識(shí)。比如說(shuō)我的一個(gè)同事是數(shù)學(xué)博士出身，但是他決定投身咨詢行業(yè)后，在畢業(yè)之前看過(guò)很多關(guān)于咨詢學(xué)、管理學(xué)的書(shū)，應(yīng)聘時(shí)并不是完全沒(méi)有概念，事實(shí)證明他在進(jìn)人公司后，做得也非常成功。

總之，面試的過(guò)程就是被別人檢查的過(guò)程。如果你想比別的應(yīng)聘者表現(xiàn)得更好，一定要相對(duì)有更多的專業(yè)知識(shí)，要懂行。

成長(zhǎng)關(guān)鍵點(diǎn)用管理者的頭腦思考問(wèn)題

決定你是否能夠在你從事的行業(yè)獲得成長(zhǎng)或升遷的一個(gè)重點(diǎn)，在于你是否站在管理者的角度去思考和處理問(wèn)題，然后站在執(zhí)行者的角度去做事。本文將告訴你咨詢公司管理者的職能以及管理者的思考。

在專業(yè)的咨詢公司里，管理層需要扮演三種角色。首先，依然需要負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)方面的工作。其次，關(guān)于公司的內(nèi)部管理，需要考慮公司未來(lái)發(fā)展方向、重點(diǎn)；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，自己優(yōu)勢(shì)在哪兒、不足在哪兒。進(jìn)而還需要去考慮公司要重點(diǎn)發(fā)展哪些行業(yè)中的業(yè)務(wù)、哪些行業(yè)是可以暫時(shí)放下的、哪些行業(yè)應(yīng)是公司的重點(diǎn)、哪些行業(yè)是非重點(diǎn)；不同行業(yè)中，應(yīng)該主要做什么樣的模式?是側(cè)重干組織模式、運(yùn)營(yíng)模式、還是人力資源——這些是作為咨詢公司的高層管理人員必須要去面對(duì)、必須要有答案的問(wèn)題。

作為一個(gè)管理人員，你要能夠識(shí)別、發(fā)展、培養(yǎng)人才；能夠使公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)得到更好的發(fā)展。咨詢公司的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，咨詢公司最終為客戶解決問(wèn)題的關(guān)鍵是靠你的團(tuán)隊(duì)每天和客戶打交道，因此你的人是不是能夠真正解決客戶問(wèn)題的人、是不是有進(jìn)取精神的人、是不是能夠被客戶信任的人——就變得至關(guān)重要，這和一般企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品——客戶最后只要接受產(chǎn)品本身，對(duì)生產(chǎn)出產(chǎn)品的人并沒(méi)有要求——有很大的不同，你必須要想辦法讓那些優(yōu)秀的人才能夠加入到你的公司，并能夠挽留住他們，使他們得到更好的發(fā)展，只有他們得到了更好的發(fā)展，公司才能發(fā)展。

TEST答案

《屠夫砍人》：排100號(hào)的人說(shuō)99號(hào)頭上帽子的顏色，99號(hào)說(shuō)98號(hào)頭上帽子的顏色，以此類推。這樣除了第100號(hào)以外，其余99人成活率100％，而帽子只有兩色，第100號(hào)說(shuō)99號(hào)頭上帽子的顏色，成活率也有50％，因此用此方法，可以有99～99.5個(gè)人存活。

《愛(ài)因斯坦的問(wèn)題》：

黃 藍(lán) 紅 綠 白

挪威 丹麥 英國(guó) 德國(guó) 瑞典

貓 馬 鳥(niǎo) 魚(yú) 狗

礦泉水 茶 牛奶 咖啡 啤酒

DUNHILL 混合 PALLMALL PRINCE BLUEMASTER

《國(guó)王與預(yù)言家》：

預(yù)言家預(yù)言：你將絞死我。

(預(yù)言家如果預(yù)言：你不會(huì)處死我，國(guó)王肯定判他絞死，因?yàn)樗A(yù)言錯(cuò)了。他如果預(yù)言：你會(huì)處死我，國(guó)王肯定讓他服毒死，因?yàn)樗A(yù)言對(duì)了。他只能預(yù)言服毒死或絞死。如果預(yù)言服毒死，就預(yù)言對(duì)了，就會(huì)服毒而死。如果預(yù)言絞死，情況一，國(guó)王絞死他，預(yù)言正確，讓他服毒死，矛盾；情況二，國(guó)王讓他服毒死，預(yù)言錯(cuò)誤，讓他絞死，矛盾；于是國(guó)王無(wú)論如何也無(wú)法將他處死。)