獨(dú)有的女性柔性管理思維下的領(lǐng)導(dǎo)力，是袁國利能帶領(lǐng)EMS這家老國企向新國企穩(wěn)步邁進(jìn)的法寶

國企老總往往都是低調(diào)謹(jǐn)慎的，袁國利算得上這個群體里符合這兩個特點(diǎn)的“極端者”。

除了《中國郵政報》，作為中國郵政速遞服務(wù)公司總經(jīng)理兼書記的袁國利，幾乎從來沒接受過其他官方媒體的采訪，市場化媒體想要采訪她更是難上加難。這從本刊記者只能每年獲得一次采訪機(jī)會便可看出她的極端。并且自2006年以來本刊有限的幾次采訪中，她都是只談工作，不談個人。你甚至連她是哪里人都不可能知道。

這次采訪，袁國利“大方”了一點(diǎn)。

戴著金絲眼鏡的袁國利說話有條不紊，思路清晰而嚴(yán)謹(jǐn)。她是一個永遠(yuǎn)顯得很沉著的老太太。袁國利不愿意告知自己的年齡，只是笑著表示幾乎與共和國同齡?！案赣H、母親、哥哥在我的人生道路上是最早的啟蒙者，他們教我知識、正派和腳踏實(shí)地?！彼龑Α渡虅?wù)周刊》說。

小時候，袁國利家所在的街道居委會院里曾掛滿了大字報，批判胡同里的某個大知識分子——反右斗爭，是她的第一個政治記憶；從垃圾堆揀了廢鐵交到學(xué)校——支援大煉鋼鐵，是她參加的第一次經(jīng)濟(jì)活動；揮著小旗子轟得麻雀落不了地而累死——除四害，是她參加的第一個公益活動。

“我的青年時代主要是在十年‘文革’中度過的，這個閱歷就足以筑造我們這代人對政治的敏感，凡事愛講對錯，但對什么事似乎又都看透了，不愿去‘爭’什么。”袁國利告訴記者，“文革”十年，她有6個年頭是在農(nóng)村度過的，在云南邊陲上山下鄉(xiāng)，養(yǎng)了三年豬，種了三年金雞納霜（又叫奎寧，是防治瘧疾的特效藥）。用她的話說，“吃了很多苦，耐了很多寂寞”。

為了度過這段非常時期，她利用各種機(jī)會如饑似渴地學(xué)習(xí)，讀了政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的很多書籍，幾乎通讀了“資本論”。這期間積淀下的大量知識，為她接下來在郵政部門30多年的工作打下了堅(jiān)定的基礎(chǔ)。

袁國利在郵政系統(tǒng)的這三十年可以分成四塊。1974年，在北京郵政局工作；1984年，到郵電部工作；1989年，任郵電部郵政速遞局副局長；1997年至今，中國速遞服務(wù)公司總經(jīng)理、書記，并兼任國家郵政局速遞局局長。

“小學(xué)時最想當(dāng)?shù)刭|(zhì)學(xué)家，中學(xué)時最想上大學(xué)學(xué)無線電，最終干了郵政?！闭劶白约汉袜]政系統(tǒng)的淵源，袁國利說，雖然道路與最初的愿望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事業(yè)，就一定要干好”，這決定了她“一定會做些事，也一定能辦成一些事”。

就在她擔(dān)任郵政速遞業(yè)務(wù)領(lǐng)軍者之時，中國的郵政體制改革被提上日程。從某種意義上說，從1997年執(zhí)掌EMS至今，袁國利就一直在做一件艱難的事情：改造這家年輕的老國企，讓它邁向一家“新國企”。

2004年以來，EMS實(shí)施“翅膀加車輛”的提速戰(zhàn)略，全面提升國內(nèi)業(yè)務(wù)，并陸續(xù)推出“全夜航”、“次日遞”和“次晨達(dá)”等服務(wù)。2005年，中國郵政開始推進(jìn)速遞EMS的專業(yè)化改革。2006年11月，與阿里巴巴簽署電子商務(wù)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議和產(chǎn)品協(xié)議，雙方在電子商務(wù)的信息流、資金流、物流等方面達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并推出了一款名為“E郵寶”（EMS電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)快遞）的新產(chǎn)品，大幅節(jié)省電子商務(wù)用戶的物流費(fèi)用。

由于脫胎于百年郵政，EMS對市場變化的反應(yīng)一直比較遲緩，缺乏品牌意識。但近年來，曾被稱為郵政系統(tǒng)“五朵金花”之一的袁國利帶領(lǐng)EMS頻繁出招。

2006年7月12日清晨，袁國利在電視上看到劉翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米欄世界記錄的滾動新聞。剛要出門上班的袁國利立即電話指示公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，“要向中國田協(xié)和劉翔、孫教練本人及劉翔父母表示祝賀，并抓住這個機(jī)會好好宣傳一下EMS”。

從2004年開始，劉翔就簽約成為EMS的形象大使。劉翔這次破記錄，出乎很多人意料，而EMS在這次體育營銷戰(zhàn)役中如此之快的反應(yīng)速度更是讓同行意外——當(dāng)天上午，劉翔的父母就收到了通過EMS快遞而來的鮮花和祝賀，以劉翔為主角的系列廣告也很快走進(jìn)大街小巷。

但是，業(yè)務(wù)的拓展和品牌的建設(shè)無法支撐起EMS的新國企化，如果根本的企業(yè)機(jī)制不改革，EMS依然是一家沒有足夠市場競爭力的企業(yè)。

此前，郵政的每個專業(yè)很難做到清晰的損益核算。以前EMS總部會制定一個服務(wù)的統(tǒng)一價格，同時給各地一定優(yōu)惠權(quán)，但有的地方局會濫用優(yōu)惠權(quán)打內(nèi)部價格戰(zhàn)。袁國利表示，速遞專業(yè)要成為一個相對獨(dú)立的主體，就必須對這個主體進(jìn)行損益核算，而要做損益核算，就要先把所有的成本搞清楚。從2006年開始，

EMS建立起一個成本結(jié)算體系。為穩(wěn)步推進(jìn)成本核算改造的工作，EMS首先在內(nèi)部實(shí)行了模擬核算。這種模擬核算的目的是讓基層管理人員明白公司的成本是什么。袁國利表示，當(dāng)?shù)胤骄种懒俗约旱某杀竞鸵３值睦麧櫬屎?，EMS對于價格的控制能力將得到很大提高，到那時價格就可以按照市場、成本和利潤等要素考慮了。恩威并施之下，當(dāng)年下半年EMS就開始了實(shí)際的損益核算。

“改革不僅僅促進(jìn)了我們的發(fā)展，也促使我們學(xué)會了進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新?！?007年當(dāng)選國家機(jī)關(guān)優(yōu)秀女干部的袁國利說。

在下屬們看來，這個善于柔性管理部下的溫和改革者，性格的一面是韌性、豁達(dá)、忠誠，總是把夢想當(dāng)理想去追求，而另外一面，也可以講是缺點(diǎn)：簡單，過于重過程，不愿與結(jié)果“較真”，清高，清高到有時忽視禮數(shù)，忽視別人的感受。

這些更多在工作中表現(xiàn)出的缺點(diǎn)，其實(shí)跟EMS所面臨的內(nèi)憂外患不無關(guān)系。EMS一直在經(jīng)受內(nèi)外夾擊，來自國外的競爭壓力是著名的四大家族：DHL、TNT、FedEx、UPS。據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計，目前DHL、TNT、FedEx、UPS等跨國快遞公司在中國國際快遞市場份額已經(jīng)達(dá)到80%，其中，利潤最為豐厚的中歐和中美快遞市場幾乎完全被四大快遞巨頭占據(jù)。在EMS最具優(yōu)勢的國內(nèi)快遞市場上，中外運(yùn)、中鐵快運(yùn)、民航快遞和民營快遞公司也一直在縱橫蠶食。

袁國利毫不隱諱EMS目前面臨的雙重競爭壓力?！拔覀冮_始打廣告宣傳自己，這本身就是一種市場化的努力?！痹瑖麑Α渡虅?wù)周刊》表示，國內(nèi)外同行的競爭壓力越大，EMS就必須做出越快的反應(yīng)，才能保持住市場份額。

對于未來的市場格局，袁國利認(rèn)為很難判斷，無論是跨國公司、民營公司還是國有企業(yè)都在努力。“以前剛剛加入WTO的時候，有‘狼來了’的論調(diào)，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘誰會吃掉誰’這個理論?！痹瑖f，“我們已經(jīng)面對了幾年‘狼來了’的局面，以后競爭會進(jìn)一步加劇，但蛋糕卻是在所有人的競爭中共同做大?！?/p>