在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，其他人可以建議。

“我們的老板經(jīng)常爭吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關系不好”……創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。

創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒有建立，運行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。

從理論上講，決策應該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會導致失誤。所以，第一原則是：先冷靜，再決策。

每個人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎追求完美，在決策時往往面臨難以取舍的無奈，這種無奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。所以，第二原則是：魚和熊掌無法兼得。

人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據(jù)自己的感覺和經(jīng)驗來決策，不過我們在很多情況下不可能了解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經(jīng)常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。所以，第三原則是：真實的未必是正確的。

團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權力卻沒有決策的背景知識(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營銷背景，有的是技術背景，有的是財務背景)。如果今天討論營銷問題，而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。所以，第四原則是：設定好合適的最終拍板人。

“定標，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問這樣的問題。他猶豫了，為什么猶豫?是因為以前他曾經(jīng)做過錯誤的決策，被埋怨過。創(chuàng)業(yè)過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結(jié)果更糟。所以，第五原則是：絕不相互埋怨。

“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳?！币灿泻芏鄤?chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況并不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見很多人，對行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會看到很多成敗的案例，當然希望將經(jīng)驗和教訓告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對公司重大事務的決策權力，雙方就必須進行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報喜不報憂)。如果雙方掌握的信息不對稱，怎么可能有一致的決策呢?所以，第六原則是要求創(chuàng)業(yè)者的：不要對投資人隱瞞任何信息。

作為投資人，也必須有一種心理準備：無論你多么有經(jīng)驗，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯誤(錯誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對公司今后的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什么意義)。所以。第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖。

創(chuàng)業(yè)之路異常艱辛，壓力很大，前途未卜。大家在這樣的心理狀況下討論和決策，和氣的氛圍是一種奢望。但是，無論爭吵多么激烈，一定要記?。憾际菫榱顺晒?。不要將工作中的爭論帶到平常的人際關系中。