A食品集團公司（以下簡稱A集團）完成上市后，利用獲得的資金資源在全國進行了快速的并購擴張以提升市場規(guī)模。為統(tǒng)一內(nèi)部管理改善思路，提高擴張質(zhì)量（確保規(guī)模擴張的同時，企業(yè)盈利能力和價值創(chuàng)造能力不降低），同時為了更好滿足資本市場溝通需要，引入了EVA價值管理體系，基于EVA思想，徹底調(diào)整理順內(nèi)部管理體系，包括基礎(chǔ)財務(wù)體系、業(yè)務(wù)流程體系、績效管理體系以及集團管控方式等。

整個導(dǎo)入過程大致分為三個階段：

第一階段： EVA價值體系診斷與評估

應(yīng)用EVA價值評估體系全面分析了A集團下屬各個板塊及整個集團的價值創(chuàng)造情況，歷史并購和整合中的協(xié)同價值提升和現(xiàn)有價值保護情況，并進而解析了現(xiàn)有價值創(chuàng)造能力中關(guān)鍵的驅(qū)動因素和管理能力等。

在進行EVA評估分析中，一個出乎意料的發(fā)現(xiàn)：A集團雖然規(guī)模在過去幾年中擴大了很多，利潤也得到相應(yīng)的提升，但企業(yè)價值創(chuàng)造卻從幾年前開始就是負的，而且，隨著規(guī)模擴大，EVA降低有加速的趨勢，這引發(fā)了全公司上下人員的震動。

第二階段：EVA價值管理理念方法宣導(dǎo)

從董事會開始，并逐步推廣到高管層及以下的價值管理理念宣貫，確保了各層級領(lǐng)導(dǎo)在對EVA價值體系有一個完整了解的基礎(chǔ)上達成認識上的統(tǒng)一，為下一步的變革打下了堅實的思想基礎(chǔ)。

在理念宣貫過程中，各級管理層開始試著應(yīng)用EVA方法分析歷史績效中價值減少的原因，并逐漸形成共識：EVA管理體系的引入，必須要從EVA價值中心的構(gòu)建開始，通過明確各個板塊和區(qū)域公司的管理權(quán)責，賦予各板塊負責人資產(chǎn)管理權(quán)，并同時承擔價值創(chuàng)造的職責。通過培訓(xùn)還明確告知各業(yè)務(wù)單元資產(chǎn)管理者，為更好履行價值中心的責任，需要對管理層進行績效評估指標及相應(yīng)激勵政策的調(diào)整，以引導(dǎo)他們合理有效地安排資源投入，提升資產(chǎn)利用效率的同時，提高板塊的盈利能力，尤其是核心業(yè)務(wù)的盈利能力，最終實現(xiàn)整體價值創(chuàng)造能力的提升。培訓(xùn)還使各層級管理者認識到，必須建立一套公平的、具有可操作性的價值評估財務(wù)標準，才能實現(xiàn)各個價值中心起點的公平性，減少對EVA測算標準的質(zhì)疑以及可能的對EVA管理體系導(dǎo)入的抵觸。

第三階段：EVA價值管理體系實施

基于價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，針對性地設(shè)計了最大程度保護和提升價值的財務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理、績效評估、管理層激勵以及基于EVA會計調(diào)整的報表核算體系。同時，調(diào)整了集團管理的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團管理的扁平化，并針對新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計相應(yīng)的以價值創(chuàng)造為核心的管理流程和業(yè)務(wù)流程。

本階段的目的在于重塑涵蓋全公司范圍的自上而下的價值管理體系，把價值管理理念落實到所有層級和所有業(yè)務(wù)范圍的日常工作中去。（1）通過引入EVA為基礎(chǔ)的薪酬激勵體系，減少各業(yè)務(wù)主要負責人短期業(yè)績導(dǎo)向的管理行為，同時讓管理層合理的分享創(chuàng)造的價值。（2）為確保整個績效體系的價值導(dǎo)向得到真正落實，相應(yīng)的戰(zhàn)略管理，預(yù)算管理以及績效管理都以EVA為核心進行了重新調(diào)整，確保戰(zhàn)略方向符合集團整體價值導(dǎo)向，每年投入資源能夠明確的反應(yīng)價值提升的關(guān)鍵需求因素，對戰(zhàn)略實施的情況有清晰的價值績效指標進行追蹤。（3）為了價值體系長期有效的落實，對會計核算體系也以現(xiàn)有會計政策為基礎(chǔ)進行了微調(diào)，在不影響業(yè)務(wù)運行的前提下獲得更真實的反映EVA核算要求的報表數(shù)據(jù)，也為各中高級管理層日常經(jīng)營決策提供更準確的財務(wù)信息參考。

經(jīng)過三個階段的實施之后，A集團的價值損毀情況得到了迅速控制，業(yè)務(wù)擴張質(zhì)量也得到明顯提升，資本市場對A集團未來價值創(chuàng)造的預(yù)期獲得了極大的提高。在國際合作中，逐漸獲得國際化公司的認可，開始了資本和品牌的外部輸出，實現(xiàn)了真正的國際化運營。（作者系銘遠咨詢集團項目經(jīng)理，由于本文所涉及企業(yè)為某上市公司，故文中該公司以A集團代替)