這兩年來，李牧干得最多的活，就是奔赴全國各地進行并購談判，有時甚至兩三天就收購一家企業(yè)。單說2008年10月就一口氣收購了11家公司

三年前，由于各種原因的綜合，戶外廣告被政府叫停。從事戶外廣告業(yè)的李牧對此早有警覺，很快找到新的商業(yè)模式——健康類分眾媒體，在醫(yī)院中安裝液晶顯示屏，向健康醫(yī)療類企業(yè)出售廣告。對已上市的江南春的分眾模式，創(chuàng)業(yè)者艷羨不已，研究者眾。李牧的華夏健康傳媒就照著分眾的路線，短短三年時間內(nèi)，在醫(yī)院滲透率上超越市場老大群策健康傳媒，達到80％。

CTR市場研究的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：人們?nèi)メt(yī)院的頻率平均為每月0.49次，其中平均停留時間為122.18分鐘；去藥店購藥的頻率則是平均每月0.71次，停留時間為19.18分鐘。這無疑是一個巨大的廣告市場。

花錢是個復(fù)雜的活

一直懷抱上市夢想，為實現(xiàn)自己的商業(yè)抱負孜孜不倦的李牧眼看就要走上成功的巔峰時，卻碰到一個大難題——現(xiàn)金流。華夏傳媒三年花去風(fēng)險投資6000萬美元，但主營業(yè)務(wù)收入?yún)s一直沒有相應(yīng)增長。在現(xiàn)金流量表上，已出現(xiàn)入不敷出。尋思左右，李牧算清楚了“賬”。這兩年來，她干得最多的活，就是奔赴全國各地進行并購談判，有時甚至兩三天就收購一家企業(yè)。單說2008年10月就一口氣收購了11家公司。

如今已是分眾傳媒CEO的譚智，讓李牧敬佩不已。這位職業(yè)經(jīng)理人在入主框架傳媒后，在一年內(nèi)狂飆突進，一舉將電梯廣告業(yè)內(nèi)的較大公司幾乎兼并完畢，順利完成了細分廣告行業(yè)的整合。時間是譚智取勝的非常重要的因素，李牧對此研究了多時。

李牧深知，如同樓宇視頻只能養(yǎng)活一個分眾一樣，健康傳媒也只能養(yǎng)活一個上市公司。最終，華夏健康傳媒要么成為該領(lǐng)域惟一的上市公司，要么被競爭對手兼并，她當(dāng)然不能接受后一種結(jié)果。對于以場所為競爭主旋律的新媒體來說，地盤和網(wǎng)絡(luò)意味著一切。在已出現(xiàn)地盤老大的市場狀態(tài)下，通過購置液晶顯示器，一家一家醫(yī)院地進行“入門”談判，時間成本太高，這條路對李牧來說是死路。李牧早已意識到并購速度對華夏傳媒來說意味著一切。如果速度足夠快，她成功的概率才會高。

但是，欲速則不達！

這兩天李牧腦?？偺鲞@么一段話，“當(dāng)然，我有一個計劃！只是我此時不知道它在哪里以及我們該按照哪一部分辦事。”令其頭疼的是，錢花出去了，卻不見錢流進來。收購戰(zhàn)略已經(jīng)實施兩年多，但華夏傳媒卻還未達到收支平衡，這遠超乎李牧的預(yù)料。目前公司還急需大筆資金來更換陳舊的液晶顯示屏、合同到期需續(xù)簽和招募更多廣告招商類人才。投資方凱旋資本對公司現(xiàn)金流肯定早有所耳聞，并已派出一位職業(yè)經(jīng)理人出身的財務(wù)顧問進入華夏傳媒摸底。

昂貴的圈地？

李牧?xí)r不時有點心灰意冷，總在發(fā)愁從哪籌措或擠出現(xiàn)金，也在懷疑此前是否花錢太快。要說大手筆，那場驚心動魄的價格高達500萬美元的收購躍入眼簾，眼前閃過自己與前CFO馬超在會議室就具體收購價格進行一番爭吵并最終決裂的一幕。

在全國各地分散的眾多區(qū)域性健康傳媒公司中，最有規(guī)模和價值的行業(yè)第三名是成立于2005年的深圳金尊傳媒。金尊傳媒以2000萬元起家，董事長擁有8年政府工作經(jīng)歷，后又在廣告及圖書出版行業(yè)創(chuàng)業(yè)十余年。在廣東地區(qū)、特別是深圳，金尊傳媒擁有2000多臺液晶顯示器，占有深圳70%的市場。而在深圳市場努力多年的群策傳媒，卻只能“占領(lǐng)”一些偏遠以及社區(qū)醫(yī)院，占有30％的市場，而華夏傳媒一直無法進入該市場。

在廣告業(yè)，北京、上海、廣州、深圳四地一直是必爭的戰(zhàn)略要地。對于行業(yè)前兩位的群策和華夏而言，金尊無疑是最好的潛在收購對象。

2007年12月9日，本是群策與金尊在經(jīng)過數(shù)月談判后簽訂收購協(xié)議的日子，此前，群策與金尊已完成持續(xù)數(shù)月的談判，群策的銷售人員甚至已將金尊所擁有的液晶電視點位納入了自己的銷售表。

但最終宣布收購金尊的卻是華夏傳媒首席執(zhí)行官李牧，價格是500萬美元，比此前群策傳媒的出價高出100萬美元。

深諳收購之道的李牧也很清楚，“出價過高是收購中買方所犯的最糟糕的和最常見的錯誤。但金尊在深圳市場對華夏來說是生死，而死敵群策一直占有30％，一旦群策成功并購金尊，不但會給華夏傳媒的長期銷售造成巨大影響，而且將加大華夏傳媒趕超群策的難度。

對金尊的收購，李牧志在必得，夙愿達成。只是現(xiàn)在她也懷疑深圳金尊是否物有所值，尤其是在資本價格越來越高的宏觀環(huán)境下……

鐵打的營盤流水的兵

銷售人員是廣告公司的命脈，沒有優(yōu)秀而穩(wěn)定的廣告銷售團隊對公司來說就是“流水的營盤流水的兵”。

2007年初，華夏傳媒在業(yè)界的瘋狂收購讓很多業(yè)內(nèi)人士興奮，如此的大手筆、如此的良好廣告前景讓很多人怦然心動，吳婷就是其中之一。作為在媒體圈里混跡多年的“老人”，吳婷看到了華夏傳媒商業(yè)模式比較好的“錢景”，加上華夏的四處燒錢，讓她看到這家為資本道路而戰(zhàn)的公司，還是很有自己發(fā)揮的空間。于是，吳婷做出了辭職加盟華夏的決定，由于其在媒體界多年的人脈積累，她很快成為了北京總部的高級銷售經(jīng)理。華夏傳媒為了提高自己的銷售額，盡快實現(xiàn)兼并后的資金回籠，對銷售人員實行不同的刺激政策。

吳婷到華夏后，選擇了8000元每月的底薪，作為銷售人員這樣的底薪確實很有誘惑力。不過，前提是她要每月完成底薪42倍的銷售額，否則只能拿到70%左右，如果連一半都沒有做到，那就只能拿到“最低生活保障”。吳婷毫不懷疑自己的銷售能力。然而隨著華夏兼并腳步越來越快、公司與資本對賭兌現(xiàn)的日子越來越近，公司在銷售倍數(shù)上不斷地加碼。同時，公司新兼并的企業(yè)，新增加的液晶顯示屏幕資源并沒有被整合到華夏的整體銷售平臺中，而是各自為戰(zhàn)。曾經(jīng)自信十足的吳婷感到已經(jīng)難以承受之重。加盟華夏7個月后，她選擇了黯然離開。

除了老華夏銷售團隊的不穩(wěn)定，還有更讓李牧頭疼的事，被收購公司的大客戶部經(jīng)理頻頻辭職。拿東北片區(qū)來說，單2007年總共收購了15家公司，平均每家公司有三個大客戶部經(jīng)理，每個大客戶部經(jīng)理掌握著各家公司50％的銷售額。

兩年過去后，還留在華夏傳媒的大客戶部經(jīng)理只有15人左右，流失了2/3。這種高級營銷人才的出走不但大大削減了華夏傳媒當(dāng)前的營業(yè)收入，同時還帶走了潛在客戶資源并降低預(yù)期營業(yè)收入。在某種程度上說，李牧又買貴了不少家公司，因為用特定價格未換來預(yù)期營業(yè)收入。

其實李牧也早已發(fā)現(xiàn)此問題，亦采取了諸多措施，但很難抑制這種趨勢。華夏傳媒入主被收購公司后，大客戶經(jīng)理的薪酬待遇一律按底薪加15％提成計算。而此前其薪酬待遇一般是無底薪加25％提成。如今李牧開始考慮是一旦收購成功就對大客戶部經(jīng)理實行這種“重獎”制度，還是緩一緩執(zhí)行統(tǒng)一薪酬，否則很難進行規(guī)范管理。

李牧很迷茫。華夏傳媒的收購速度太快，價格偏高，和她一同走過十年創(chuàng)業(yè)之路的CFO馬超已出走多時，來了位新的，沒干多久，又走了，此職位還在招募中……

三天后，新一輪董事會即將召開，占有36％股權(quán)的日本投資公司凱旋資本將與李牧攤牌，決定是否“剝奪”其對企業(yè)的管理權(quán)……

如今早已處于經(jīng)濟寒冬中的華夏傳媒，市場業(yè)務(wù)也頗受影響，看似窮途末路的李牧怎么辦，還可能柳暗花明嗎？

（文中所涉公司名稱與人物均為虛擬）

并購決不只是購買行為，并購的本質(zhì)是管理

有無并購實力，不僅取決于是否擁有更大的資本，還要衡量自己的經(jīng)營模式是否成熟有力

在本案例中，李枚對本行業(yè)企業(yè)的并購至少涉及以下三個方面問題。

一是并購價值管理。并購價值管理包括兩方面：一是要審慎地評估并購對象的價值并核算并購成本；二是要評估一旦實施并購，能否為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。為什么要購并？公司應(yīng)該收購的是那些為自己所專長，并有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，且保證購并后所取得的利潤高于為購并所付出的成本。為做老大而購并是一大誤區(qū)。華夏傳媒收購金尊的價格是500萬美元，而比此前即將實現(xiàn)購并的群策傳媒的出價高100萬美元。李牧也很清楚這個價碼出的太高了，她也懷疑深圳金尊是否物有所值……大多數(shù)被收購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不佳，這是事實。然而，他們經(jīng)營狀況的糟糕程度還是很容易被許多急于收購它們的企業(yè)低估。結(jié)果，收購企業(yè)不僅沒有找到新的業(yè)務(wù)增長點，反而使自己背上了沉重的包袱。這一方面是受企業(yè)想“做大”的心態(tài)所驅(qū)使，另一方面也是沒有對收購對象認真考察的結(jié)果。

二是經(jīng)營模式管理，就是說并購主體有無能力實施并購的問題。對華夏傳媒而言，其有無并購實力，不僅僅取決于是否擁有更大的資本，還要衡量自己的經(jīng)營模式是否成熟有力?？梢哉f，在實際企業(yè)經(jīng)營中，后者更重要。麥當(dāng)勞在全世界到處設(shè)店，不管顧客的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能夠征服他們。這是因為它有一個不可改變的“模塊”——經(jīng)營模式，或者叫盈利模式。并購能不能成功，就看企業(yè)有沒有一個過硬的經(jīng)營模塊。如果自己的經(jīng)營模塊不成功或者不成熟，那么，兼并別人就是一場災(zāi)難。擁有強大的經(jīng)營實力，是成功并購的基礎(chǔ)，因為只有強盛的企業(yè)才能為目標(biāo)公司提供發(fā)展的各類資源，其中不僅包括資金實力，還包括盈利模式和產(chǎn)品組合等等。本案例的案主一直懷抱上市夢想，為實現(xiàn)自己的商業(yè)抱負卻碰到一個大難題——現(xiàn)金流。李枚三年花去風(fēng)險投資6000萬美元，但主營業(yè)務(wù)收入?yún)s一直沒有相應(yīng)增長，這也充分說明了華夏傳媒尚未形成有效的盈利模式和核心能力。

三是并購整合管理。整合管理是指由購并方或購并雙方共同采取的一系列旨在推進合并進程、提高合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設(shè)、文化重組和業(yè)務(wù)重建等每次購并活動必須面對和完成的各項工作。怎樣進行有效而成功的整合管理，這對任何一個要采取購并戰(zhàn)略的企業(yè)來說都是十分重要和必需的。

從表面看來，很多企業(yè)合并簡直是“天作之合”：雙方有著共同的盈利模式，雙方在市場結(jié)構(gòu)、技術(shù)上的互補性也很強。但是，購并卻以失敗而告終。為什么？一個重要的原因就是沒有把購并后的整合業(yè)務(wù)真正地當(dāng)回事來抓。整合涉及了相關(guān)當(dāng)事人的動機、思想狀態(tài)、個體和群體行為以及合并所帶來的一系列動態(tài)發(fā)展變化，這些因素不易衡量且隱蔽性較強，易被管理者疏忽，處理不當(dāng)影響面很大，直接關(guān)系到合并的最終績效，而這些正是整合管理所要面對和解決的。無數(shù)企業(yè)購并失敗的教訓(xùn)告訴我們：必須將企業(yè)購并后的整合視為一個最重要和緊急的過程。在整合的同時，公司業(yè)務(wù)必須保持穩(wěn)定。由此可見，整合是一項技巧性極強的工作，需要充分的相關(guān)知識準(zhǔn)備和行之有效的實際操作技能。

絕不打無準(zhǔn)備之仗

“企業(yè)合并要比好萊塢明星們結(jié)合的失敗率更高”，就過程而言，并購比任何一項戰(zhàn)略實施都更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)

從戰(zhàn)略上講，穩(wěn)定和發(fā)展是企業(yè)追尋的核心目標(biāo)。在這個案例中，我們看到的不是發(fā)展，而是并購時的瘋狂；不是穩(wěn)定，而是并購后的管理動蕩。此時，無論投資方還是管理層，時間和選擇已然不多?！捌髽I(yè)合并要比好萊塢明星們結(jié)合的失敗率更高”。就過程而言，并購比任何一項戰(zhàn)略實施都更加復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)。本案例中出現(xiàn)的問題主要集中在并購執(zhí)行與并購整合環(huán)節(jié)，管理者錯誤的判斷和草率的行動多少讓人難以理解。

首先，對并購戰(zhàn)略錯誤的認識導(dǎo)致了錯誤行動。管理者認為“速度對華夏傳媒意味著一切”，是并購戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵。在這種意識指導(dǎo)下，出現(xiàn)了“兩三天就收購一家企業(yè)”的瘋狂行動，也才有高于對手5倍的天價競購。此時，管理者已經(jīng)掉入自己織造的并購陷阱中。在這個陷阱中，并購變成了滾雪球的游戲。管理者天真地認為，花錢買回的資產(chǎn)一定是可以創(chuàng)造更大利潤，且買得越多，回報越大。而事實遠非如此。

其次，整合過程中出現(xiàn)了管理系統(tǒng)的崩潰。這類系統(tǒng)性問題，是實施并購管理者的夢魘。每一個人都期望并購后出現(xiàn)累加或合成效應(yīng)，但如果沒有正確的認識和積極準(zhǔn)備，并購后整合通常都會成為并購成功的最大障礙。對并購整合而言，通常要考慮財務(wù)、戰(zhàn)略和文化、運營與管理等幾方面要素。首先是財務(wù)整合，在專業(yè)機構(gòu)的參與下，對并購資產(chǎn)進行清查，對并購前的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進行修正，并回饋給管理層與投資方真實信息，以便于做出進一步的決策。其次是戰(zhàn)略與文化的整合，這是統(tǒng)一新老公司發(fā)展方向與各層級思想的工作，也是后續(xù)整合工作的基礎(chǔ)。

最復(fù)雜的是運作與管理層面的整合。華夏傳媒突出的問題有兩類，一是在運營上，并購后的資源沒有被整合到“整體的銷售平臺”上；二是在管理上，銷售人員的激勵與管理團隊的穩(wěn)定都出現(xiàn)了重大問題。正是這兩類問題直接導(dǎo)致了華夏傳媒目前的窘困局面。

面對目前的困境，是否就束手無策呢？筆者認為，要改變現(xiàn)狀扭轉(zhuǎn)不利局面，需要投資方與管理層對目前形勢做出穩(wěn)妥判斷，形成共識，在此基礎(chǔ)上做出積極、有效的工作，華夏傳媒還是可以逐步轉(zhuǎn)危為安的。

首先，要在穩(wěn)定的前提下，增強目前的管理團隊。通常，當(dāng)公司發(fā)展面臨這樣的困境時，投資方和管理層會因為人事調(diào)整問題發(fā)生矛盾。出現(xiàn)這類問題時更要加強有效溝通，不能簡單粗暴地強制執(zhí)行。

其次，調(diào)整激勵與考核機制，穩(wěn)定銷售人員。要給予銷售人員合理的考核指標(biāo)，不能快速折舊，過分消耗銷售人員的增長潛力，影響銷售隊伍的穩(wěn)定。

第三，整合資源平臺，清除不良資產(chǎn)。對可以納入整體銷售平臺的并購資源，要盡快解決技術(shù)問題，實現(xiàn)管理上的統(tǒng)一。對并購后發(fā)現(xiàn)的不良資產(chǎn)，要壯士斷腕，減少由此帶來的更大損失。

最后，請所有人都冷靜下來，認真地思考，并購整合真的只是眼疾手快、花錢易貨這樣的事情嗎？在我們出手時，不妨再問問自己：“我們準(zhǔn)備好了嗎？”

國產(chǎn)老板的經(jīng)典死法

國產(chǎn)老板的死法一般有兩種比較常見：死在經(jīng)驗上、死在自我膨脹上

成功的老板各有不同，而那些曾經(jīng)輝煌而又不幸掛掉的老板卻是差不多。國產(chǎn)老板一般有兩種死法比較常見：死在經(jīng)驗上、死在自我膨脹上。當(dāng)然，從層面來看，也有很多老板是死在外部宏觀環(huán)境的變化上，例如政策性調(diào)整和國際金融環(huán)境，或是競爭對手的強力攻擊之類。但是，仔細分析整個前因后果，就會發(fā)現(xiàn)其實還是沒有離開這兩個核心。

本案例中的李牧，悲觀點來說，離公司關(guān)門已經(jīng)不是太遠了（若再不及時調(diào)整的話）。問題出在哪里呢，筆者的看法有三點：

1．老總應(yīng)該干什么

這位李總大概是把自己當(dāng)神了，最起碼也是覺得自己有三頭六臂，個人可以搞定所有的問題。從案例中所描述的情況來看，公司里的戰(zhàn)略發(fā)展、處理與投資商的關(guān)系、市場操作、企業(yè)運行、競爭策略設(shè)計、乃至內(nèi)部人事管理幾乎都是她事事親力而為。老板最關(guān)鍵的職能不是管事，而是研究管人，是讓員工如何從態(tài)度上和技術(shù)上去解決企業(yè)所面臨的各項問題，充分調(diào)用并整合員工的智力資源。通俗點說，老板是研究人的，員工是研究事。會用人的老板，會發(fā)動員工來幫助老板觀察市場，思考問題，設(shè)計解決方案，并負責(zé)諸多的具體執(zhí)行工作。否則，隨著生意的擴大，把老板累死也是遲早的事情了。

2．匹配度

從李牧所思考的規(guī)劃方面來看，她并沒有犯什么方向性的錯，而且是很辛苦的做了一堆正確的事情。的確，單件事來看，她似乎沒做錯什么事情?？墒前堰@些事情放在一起的時候，我們不難發(fā)現(xiàn)，這位李總似乎沒怎么考慮諸多事件之間的匹配問題。在商業(yè)領(lǐng)域，無論是市場規(guī)劃還是管理手段，其實沒有什么所謂先進與落后的區(qū)別，關(guān)鍵在于是否匹配。生意運行中的諸多因素，其匹配度決定贏利率。若是存在不匹配，短則影響當(dāng)前的贏利水平，長則直接阻礙未來的發(fā)展。所以說，所謂賺錢的生意，并不一定是項目本身的利潤有多好，市場空間有多大，而是關(guān)鍵看這生意運轉(zhuǎn)體系中的各個因素是否是匹配的。例如在本案例中，公司的快速發(fā)展時，相關(guān)的人事管理體系卻沒有跟上，公司的發(fā)展與人事的管理提升之間存在不匹配；在項目的推進計劃中，缺乏對意外變故的應(yīng)對預(yù)案等等。若是沒有這些，光看到前景有多美好，光看到項目贏利空間有多大，沒考慮過自己目前所具備的諸多因素之間是否存在匹配度，這贏利預(yù)期怕只能停留在紙上了。

3．存在太多的假定前提

假定相關(guān)的環(huán)境因素沒有變化，假定投資商一如既往的支持自己，假定競爭對手不會有新動作，假定內(nèi)部不出現(xiàn)問題等等，這些假定若是都成立，那李牧的生意自然是做的順風(fēng)順?biāo)?。但是在現(xiàn)實中，這怎么可能實現(xiàn)呢？這世間惟一不變的道理就是變。在案例描述中，李牧似乎對此考慮較少，在制定發(fā)展計劃和市場運營動作中，很少考慮到外界的可變因素，還只是按照當(dāng)前現(xiàn)狀作為基礎(chǔ)，結(jié)果在實際運行中，出現(xiàn)了競爭對手的收購報價超出預(yù)想，內(nèi)部員工的突然離職等等。其實，這些變化都是在可預(yù)見范疇內(nèi)的，若是提早想到這些，提前準(zhǔn)備應(yīng)變方案，或是從預(yù)防的角度進行一些預(yù)處理，也能在一定程度回避外界變化因素對自己生意的影響。