詩人歌德曾說過一句話：“每個人都想成功，但沒想到成長。”而可持續(xù)的企業(yè)成長，更需要正確的基因來做內(nèi)核

SOHO中國董事長潘石屹曾說道：“雞蛋和鷹的蛋看起來是差不多的，可是雞蛋孵出來的雞永遠飛不起來，雖然也長著兩個翅膀，只能在土里刨食；而鷹長大后就可以飛到天上去?！?/p>

“雞”和“鷹”在速度和高度上的根本不同，在于基因的差別。

一個外企的CEO這樣洋洋自得地慶幸：“我很高興，危機來臨時，自己并沒有站在地獄的門口。其他企業(yè)都下了地獄?！?/p>

“人間”和“地獄”的兩種現(xiàn)實，皆是不同的企業(yè)基因?qū)е虏煌窂竭x擇的結(jié)局。

回首近百年前的大蕭條時期，通用汽車憑借著之前已經(jīng)開始的財務和組織變革，不僅沒有發(fā)生嚴重虧損，而且還盈利并迅速擴大；現(xiàn)如今，過了百年誕辰的通用汽車卻只能向美國政府搖尾乞憐，并一再將自己的失誤歸咎于外部環(huán)境的變化。可誰都知道，金融危機不過是壓倒美國汽車巨頭的最后一根稻草。

同一個通用汽車，面對危機的不同表現(xiàn)，原因無它，企業(yè)基因變了而已。

黑石集團董事長、聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行長蘇世民(Stephen Schwarzman)表示，其從金融危機中得到七大教訓之一，即是“財務報告要完全透明?！辈贿^，更應該總結(jié)教訓的應該是投資了黑石集團的中投。2007年5月，中投做出了它的第一單買賣，投資30億美元購買美國黑石集團股份，現(xiàn)在這筆交易的虧損已經(jīng)擴大到約20億美元。

中投的失誤并非僅此一項，其冒進買單的背后，是其不夠謹慎的公司基因在作祟。

根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，中國某大城市陷入資金困境的房地產(chǎn)企業(yè)高達80%，該市的房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量也從5年前的5000家降到如今的1000家，而且洗牌還在繼續(xù)，未來這個數(shù)字或許會降為50家。不少房地產(chǎn)老板將自己面臨的困境歸咎于宏觀調(diào)控，其實房地產(chǎn)商的真正問題，是因為畸形的市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的冒進。

為什么發(fā)展迅速的房地產(chǎn)行業(yè)會集體陷入困境，或許，是因其一直在被錯誤的基因支配而已。

詩人歌德曾說過一句話：“每個人都想成功，但沒想到成長?！倍沙掷m(xù)的企業(yè)成長，更需要正確的基因來做內(nèi)核。眾多研究都明確無誤地指出，為社會創(chuàng)造大部分工作機會的，不是大型公司和小型作坊式公司，而是新型成長公司。在就業(yè)壓力日趨嚴重的今天，指導成長企業(yè)發(fā)現(xiàn)適合自己的成長“快基因”，顯得尤為迫切和具有現(xiàn)實意義。

歷史的教訓

以史為鑒，可以知興替。

提起此次次貸泡沫引發(fā)的全球性金融危機，不禁讓人想起曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。風險投資家們看到，一家“什么都不是的”初創(chuàng)網(wǎng)站可以迅速包裝上市，然后就能從股市上更瘋狂的投資者那里獲得短期內(nèi)的巨大回報，大量投資開始涌入互聯(lián)網(wǎng)。于是，眾多的網(wǎng)站如雨后春筍般冒了出來。人們相信，迅速做大規(guī)模，建立高準入門檻，這是未來互聯(lián)網(wǎng)的制勝要訣。

于是，出現(xiàn)了如下怪事：一方面公司營收舉步維艱，另一方面支出卻揮金如土。當燒錢被迫轉(zhuǎn)向求生時，先天不足的“超前企業(yè)”、“概念公司”開始暴露出全部漏洞：管理混亂，競爭無序，付費網(wǎng)民的匱乏，社會信息環(huán)境滯后，行業(yè)自律協(xié)作薄弱……所有的問題都成了問題，每一個問題都可成為壓垮網(wǎng)站的大山。接下來，仿佛一夜之間，那些動輒千萬的閑散資金，數(shù)萬家大大小小的網(wǎng)站，近百萬熬夜加班的年輕人都消失了，這個圈里的從業(yè)者們被迫重新選擇職業(yè)和生活。而出人意料的是，一系列的公關廣告公司、快餐盒飯公司、公交公司以及地鐵公司，卻在那次泡沫期獲得了豐厚的回報。美國人總結(jié)了網(wǎng)絡泡沫破滅留下的七大經(jīng)典“教訓”，其中一條就是：投資高不一定能造就大企業(yè)。

危機是進步的催化劑，危機中也孕育著新的企業(yè)基因。也正是出于對盈利的壓力，谷歌才找到了將廣告和搜索結(jié)合的商業(yè)模式，而這被證明是互聯(lián)網(wǎng)形成以來最強大、最有深遠影響力的模式。同時，中國的門戶網(wǎng)站也在探索中逐步走出低谷，并逐漸成就各自霸業(yè)。這些，都可以視為是企業(yè)基因變革的成功案例。

麥肯錫研究表明，靈活、敏銳、恢復力強的企業(yè)有更大的概率幸運挺過危機，進而發(fā)展壯大，而那些采取單純防御戰(zhàn)略的企業(yè)日子并不好過。當經(jīng)濟步入非常困難的低迷時期時，為了抓住自身的發(fā)展機遇，企業(yè)應該做好充分準備，重新檢視自己的成長基因。

至上而下的變革

領導者的第一任務是認清現(xiàn)實，很顯然，現(xiàn)在是一個黯淡的時期。艱難時局，正宜大丈夫；滄海橫流，方顯英雄本色。歷次危機之時，總是企業(yè)變革最為猛烈也最為務實之時。

而歷史同樣證明，企業(yè)的變革，必須是一個自上而下的過程，企業(yè)基因的變革，也必須從企業(yè)的頂層開始，由CEO啟動，并且得到了董事會以及最高級別官員圈子的全力支持。領導力大師沃倫·本尼斯曾指出，二十一世紀最成功的領導者將是那些最善于在動蕩時期標定方向；在提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務與高質(zhì)量商品的同時進行變革；為了服務于新的顧客而吸引資源、結(jié)成新的聯(lián)盟；駕馭全球性的多樣化；激發(fā)追隨者的樂觀、熱誠、以及奉獻精神；領導領導者（特別是知識工作者）的人。而在組織結(jié)構(gòu)設計上，最重要的原則是遵循變革大師羅莎貝斯·摩絲·坎特提出的5F：快速（fast）、專注（focused）、靈活（flexible）、友好（friendly）和有趣（fun）?？蔡卦?jīng)很早就開始研究大企業(yè)病癥，其研究成果為后來陷入困境的大企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供了寶貴的理論指引。1993年，郭士納拯救IBM時，就曾換掉了很多因循守舊的經(jīng)理，放棄了IBM正而八經(jīng)的著裝，提出要大力發(fā)展服務業(yè)務，推出了大量的新產(chǎn)品，結(jié)成了很多技術(shù)聯(lián)盟，以此來重塑了藍色巨人的企業(yè)基因，并實現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型。

千軍易得，一將難求。因此，眾多管理學家都在大聲疾呼，成長企業(yè)應該優(yōu)先引進那種在問題出現(xiàn)之前就已經(jīng)想好解決方案的有經(jīng)驗的高層領導者，而不是聘任只會被問題牽著鼻子走的管理者。

經(jīng)濟低迷時期，裁員減支也是企業(yè)的常用做法。但要裁得有道，減得聰明。降低了IT成本，IT的影響卻得以增強；削減了運營開支，但客戶服務質(zhì)量不會下降；在普遍裁員之際，不忘人才升級；控制了庫存，但釋放出資金，減少了風險；用股權(quán)招募優(yōu)秀高管和員工，以發(fā)揮出企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋绱恕奥斆鳌钡剡M行加減法，將成為重構(gòu)企業(yè)“快基因”的良好開端。本策劃中的案例企業(yè)，都是第七屆成長百強的企業(yè)代表：漢庭酒店（成長百強排名第2）、農(nóng)夫山泉（成長百強排名第61）、長河實業(yè)（成長百強排名第9）他們企業(yè)內(nèi)部都蘊含著獨特的快基因，這也是他們快速成長的奧秘。但在整個經(jīng)濟衰退的大背景下，他們的快基因是否還能延續(xù)下來，不僅是他們當前要思考的問題，也是所有企業(yè)思考的話題……