創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)在經(jīng)濟(jì)周期的上升和下降過程中，利用機(jī)會(huì)更好的推動(dòng)公司增長。

“你并不是在平地上獲得了冠軍，而是崎嶇的山路上，通過比你的競爭對(duì)手更好的應(yīng)對(duì)道路狀況的上下起伏而獲得勝利。”曾身患癌癥后還7次獲得環(huán)法自行車賽總冠軍的美國運(yùn)動(dòng)員蘭斯·阿姆斯特朗在退役時(shí)被問到經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為是抓住了在山路上的時(shí)機(jī)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，在談到企業(yè)發(fā)展的重要機(jī)會(huì)時(shí)，很多人首先會(huì)想到某些具體決策，卻往往忽略宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響。其實(shí)，這才是阿姆斯特朗帶給我們的真正啟示，他沒有認(rèn)為是由于自己自行車的高科技含量或個(gè)人技巧而取勝?？催^環(huán)法比賽的人都知道，在平地賽段，比阿姆斯特朗成績好的運(yùn)動(dòng)員不在少數(shù)。

眼下，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境似乎已經(jīng)將很多企業(yè)都拖進(jìn)了泥淖之中，還能帶來機(jī)會(huì)嗎?加州大學(xué)歐文分校商學(xué)院彼得·納瓦羅(Peter Navarre)教授十分堅(jiān)定的回答，“經(jīng)濟(jì)低谷中企業(yè)絕對(duì)大有機(jī)會(huì)。”他一直跟蹤研究經(jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)的影響，在最近推出的新書《時(shí)機(jī)：反向思考戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)周期》中，他鼓勵(lì)企業(yè)家們：應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)周期的低谷更多的看作是一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，而不是展開業(yè)務(wù)時(shí)所面臨的障礙。

在他看來，CEO可以分為兩個(gè)類型：經(jīng)濟(jì)周期掌握型CEO，經(jīng)濟(jì)周期反應(yīng)型CEO。前者對(duì)經(jīng)濟(jì)周期有很好的理解，會(huì)努力跟蹤重要的先行性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，正確并懂得如何采用時(shí)機(jī)，把握戰(zhàn)略和策略。后者則在混亂經(jīng)濟(jì)狀況中，毫無準(zhǔn)備，無法做出正確的反應(yīng)。

如果在歌舞升平的時(shí)代，兩類CEO的差異并不大，都會(huì)給你說出一大堆老生常談的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，但是在經(jīng)濟(jì)周期更替時(shí)，差異就大了。比如以營銷和推廣為例，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，經(jīng)濟(jì)周期掌握型CEO會(huì)保持或者增加廣告和營銷投資，而經(jīng)濟(jì)周期反應(yīng)型CEO則可能畏于冬天，大多會(huì)縮減和壓縮這方面的開支。在1990年～1991年的經(jīng)濟(jì)蕭條中，當(dāng)時(shí)年輕的科技新貴戴爾公司就通過大幅度的反周期廣告活動(dòng)，使業(yè)務(wù)得到了蓬勃發(fā)展，從而拉近了與蘋果、IBM等大公司的差距。在經(jīng)濟(jì)周期掌握型CEO的思維里，低谷時(shí)增加或者保持推廣力度，比在經(jīng)濟(jì)狀況良好時(shí)期或者經(jīng)濟(jì)增長時(shí)期這么做來得更有效果，因?yàn)槭袌龅膹V告費(fèi)用較低，而且很多競爭對(duì)手大幅度削減了推廣預(yù)算。

很多企業(yè)家都在說：員工是我們最重要的資產(chǎn)。可惜的是，很多經(jīng)濟(jì)周期反應(yīng)型的CEO在危機(jī)時(shí)刻最直接、最堅(jiān)決的反應(yīng)就是大力裁員。而經(jīng)濟(jì)周期掌握型CEO則會(huì)認(rèn)為，這個(gè)時(shí)候市場上的人才是最充足的，薪水壓力更少，正是摘“櫻桃”的大好時(shí)機(jī)：公司能以極低的薪水雇傭到最有才能的員工。

把握時(shí)機(jī)就是一切。大家都知道，在愛情和戰(zhàn)爭中，這一點(diǎn)已是毋庸置疑。在經(jīng)濟(jì)周期中，也同樣如此，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)在經(jīng)濟(jì)周期的上升和下降過程中，利用機(jī)會(huì)更好的推動(dòng)公司增長。