兩年前，中國家電銷售行業(yè)排行老三的永樂向老大國美凄涼無奈地舉起了白旗，以股權(quán)置換和現(xiàn)金兌股的方式被其并購，陳曉以被收編的身份進(jìn)入國美“打工”，沒有帶一個(gè)永樂舊部，成了國美“最孤獨(dú)的總裁”。今時(shí)今日，陳曉“反客為主”，登上正位，掌管國美，在風(fēng)云變幻的商場上彰顯本色。

逆境發(fā)跡敗走麥城

翻開陳曉的創(chuàng)業(yè)史，每一步都讓人肅然起敬。跟許多人相比，陳曉的人生經(jīng)歷異常曲折。

陳曉出生在狂熱的大躍進(jìn)年代，1歲時(shí)得了小兒麻痹癥，大病一場后，一條腿留下了殘疾。

1993年，陳曉的妻子身患重病，他四處借錢，背上了 40萬元的債務(wù)。而擁有復(fù)旦大學(xué)國際企業(yè)管理學(xué)碩士背景的他在家電批發(fā)公司永樂任常務(wù)副總，但他付出了很多，得到的卻很少。

1996年最后一刻，永樂公司高層無奈地宣布，因決策失誤，永樂倒閉。妻子離世了，耗費(fèi)了極大心力的公司也關(guān)門了，既然已經(jīng)變得一無所有，何不最后再傾命一搏？許是抱著這樣的信念，永樂倒閉后沒多久，陳曉就聯(lián)合原永樂屬下三家經(jīng)濟(jì)實(shí)體12個(gè)自然人，共同投資 600萬元重新建立了家電批發(fā)公司——上海永樂家用電器聯(lián)銷有限公司。他力主避開國美和蘇寧的鋒芒，放棄批發(fā)，專攻零售，在上海首創(chuàng)大件商品無償送貨服務(wù)，邁出了連鎖經(jīng)營的第一步，1998年永樂全年銷售額實(shí)現(xiàn) 4億元。此后又經(jīng)三年時(shí)間，永樂年銷售額一舉達(dá)到 160億元，坐上了家電行業(yè)老三的交椅。2004年 9月，永樂獲得國際資本大鱷摩根士丹利 5000萬美元注資，憑借雄厚的資金實(shí)力，永樂繼續(xù)攻城掠地。然而，地盤的擴(kuò)張，表面的繁榮，也為陳曉的事業(yè)埋下了極深的隱患。就好似一個(gè)胃動(dòng)力不足的人突然吃得太多導(dǎo)致消化不良一樣，永樂的經(jīng)營也隨著激進(jìn)的擴(kuò)張政策而陷入危局。

永樂突然之間遭遇生存的抉擇，陳曉內(nèi)心翻江倒海，一個(gè)驚天的投誠計(jì)劃在胸中謀劃，與其為洋人打工，不如與本土對手合作，于是他想到了國美。2006年 7月 25日晚，一手創(chuàng)辦了永樂家電輝煌的陳曉由總裁變成了打工者。

艱難抉擇勤勉“打工”

做不了老大就投靠老大，陳曉還真有點(diǎn)逆流而動(dòng)的意氣。易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉評價(jià)說：“與其不尷不尬地跟在老大老二后面，不如成為老大的一部分。贏不了對手就加入對手，這是對股東利益的最高忠誠?！?/p>

事實(shí)也的確如此，當(dāng)時(shí)在國美、蘇寧、百思買、永樂四強(qiáng)對壘的格局中，永樂最后勝出的可能性是最小的。如果不能成為王者，成為王者的一部分，何嘗不是一個(gè)明智的選擇呢？

陳曉也認(rèn)為中國家電是一場曠日持久的馬拉松賽跑，不是所有的人都能跑到終點(diǎn)的，識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰。屈身投靠國美，是他意識(shí)到自身的能力，無力與國美、蘇寧抗衡到底。舍棄老三的名望，甘為國美打工，在當(dāng)今浮躁之風(fēng)盛行的年代，陳曉的決斷不能不說是開明而又睿智的。

從老板淪為打工者，從獨(dú)斷獨(dú)行到看老板臉色行事，陳曉很快就適應(yīng)了角色的轉(zhuǎn)換。另外，除了迅速適應(yīng)北京的氣候與環(huán)境以外，陳曉還把一口地道的上海話迅速轉(zhuǎn)換成了普通話。

來到國美的兩年多時(shí)間里，陳曉為黃光裕鞍前馬后勞頓，盡心盡力地履行一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)。

陳曉每天的工作日程都是排得滿滿的。上午九點(diǎn)到公司，先和助理，包括團(tuán)隊(duì)成員交流一小時(shí)。十點(diǎn)后要接待來訪。十二點(diǎn)半到下午一點(diǎn)就在辦公室簡單吃午餐。沒有午休，馬上開始審批文件，處理各種事務(wù)。七點(diǎn)開始晚餐，再工作到晚上九點(diǎn)半下班?；丶?，上網(wǎng)，查看一下宏觀經(jīng)濟(jì)信息，十二點(diǎn)左右休息。

正是憑借這份拼勁，剛委身國美，陳曉便許下了“2007年不完成 1000億的目標(biāo)就下崗”的“軍令狀”，這份“軍令狀”要達(dá)到的數(shù)字，被業(yè)界認(rèn)為是不可能完成的。許是因?yàn)檫@份“軍令狀”，黃光裕完全把國美電器操作層面的事務(wù)交給了陳曉，他自己則更專注于資本運(yùn)作和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。

陳曉以優(yōu)異的業(yè)績履行了“軍令狀”。在陳曉的推動(dòng)下，國美先是從蘇寧手中橫刀奪愛，成功搶奪大中；而后又是曲線收購三聯(lián)商社，成為其第一大股東。而國美電器與三聯(lián)集團(tuán)之間那場歷時(shí)數(shù)月的股權(quán)之爭也已成為財(cái)經(jīng)事件“娛樂化”的著名案例。

臨危受命精細(xì)謀局

2008年 12月 7日下午，北京正是寒意逼人之時(shí)。而位于北三環(huán)中路上的國美電器馬甸鵬潤店，卻洋溢著喜慶的氣氛，這里，正舉行著國美成立 22周年的慶祝活動(dòng)。

賓主熱情寒喧的背后，是自 11月 19日突然傳出了黃光裕出事的消息后至今，陳曉對內(nèi)鼓舞士氣，對外提升供應(yīng)商信心，帶領(lǐng)國美度過驚心動(dòng)魄的 20多天。

黃光裕被帶走協(xié)助調(diào)查之后，內(nèi)憂外患的國美隨時(shí)可能引發(fā)一場嘩變。但人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，來來往往的國美員工表情靜定、行動(dòng)有序。

此時(shí)的國美，已經(jīng)歷了一場生死時(shí)速般的拯救行動(dòng)。

黃光裕神秘失蹤，引起外界對國美的極度恐慌和猜測，各種版本的流言此起彼伏。11月 24日深夜，國美總裁陳曉當(dāng)即召開全國緊急視頻會(huì)議，會(huì)議討論了對媒體、供貨商以及普通員工的統(tǒng)一口徑，并根據(jù)會(huì)議內(nèi)容形成紀(jì)要，即日下發(fā)至遍布全國的門店。

11月 25日晚，陳曉對全部員工群發(fā)郵件《致全體同仁書》，要求員工“在各種傳言鋪天蓋地的非常時(shí)期，保持前所未有的高昂斗志和樂觀必勝的堅(jiān)定信念”。

此時(shí)的陳曉，已經(jīng)以第二大股東、總裁的身份臨危受命，主持全局，處理危機(jī)。

臨危受命的陳曉，通過優(yōu)勝劣汰的方式，優(yōu)化現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精兵增效的目標(biāo)，對最高決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，危機(jī)公關(guān)的宣傳滲透到各個(gè)媒體、供應(yīng)商和廣大顧客。

“我想強(qiáng)調(diào)，據(jù)目前公司所知，國美電器與針對黃光裕的調(diào)查并無任何關(guān)聯(lián)，我們也沒有受到任何有關(guān)部門的相關(guān)問詢。 ”在媒體吹風(fēng)會(huì)上，陳曉鎮(zhèn)定自若地表白。

國美電器新聞發(fā)言人何陽青也在媒體吹風(fēng)會(huì)上表示，自從 2006年國美收購永樂之后，集團(tuán)的日常運(yùn)營工作就一直由總裁陳曉主持，黃光裕更多的是考慮公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面的事情。作為一家獨(dú)立的上市公司，國美電器的公司治理結(jié)構(gòu)和管理體系非常完善，因此黃光裕接受警方調(diào)查事件并未對公司的日常運(yùn)營產(chǎn)生任何影響。

陳曉借助國美良好的運(yùn)作體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力，使國美躲過一劫，度過了人事危機(jī)。經(jīng)過短暫的動(dòng)蕩與不安之后，國美正式終結(jié)了“黃光裕時(shí)代”，開啟了“陳曉時(shí)代”。通過精細(xì)化耕作，陳曉主政終結(jié)了國美粗放式經(jīng)營的模式。

陳曉和黃光裕的個(gè)人風(fēng)格儼然是一個(gè)硬幣的兩面。后者霸氣、張揚(yáng)，前者相對平和、務(wù)實(shí)。陳曉“歸順”黃光裕后，與黃光裕出雙入對，他的“平和”與黃光裕的“霸氣”所形成的鮮明對比，一度為業(yè)內(nèi)人士所津津樂道。

陳曉自己也曾表示，自己的個(gè)性與老板黃光裕似乎有著天生的互補(bǔ)性和默契。如今，黃光裕黯然出局后，陳曉的“平和”風(fēng)格開始主宰國美。

國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青告訴媒體，陳曉掌舵后的一個(gè)重要工作就是優(yōu)化與供應(yīng)商的關(guān)系，其中核心的策略是，我們會(huì)采取幾個(gè)配套措施，使供應(yīng)商的投入產(chǎn)出比最大化。

一位 PC廠商的上海 3C賣場客戶經(jīng)理認(rèn)為，陳曉帶領(lǐng)的國美新團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)楣?yīng)商考慮投入產(chǎn)出比，是家電連鎖業(yè)的一個(gè)很好的兆頭。

不過，陳曉在業(yè)界有“鐵算盤”之稱，他不僅深諳家電連鎖市場，更是有著上海人獨(dú)到的精明之處。

海交家電商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長韓建華這樣評價(jià)陳曉，“他給人的感覺穩(wěn)重、儒雅，不會(huì)殺氣騰騰。但實(shí)際上他思維敏捷，內(nèi)心比較創(chuàng)新。 ”

陳曉掌舵國美后，迅速制定了 2009年的策略，對外優(yōu)化供應(yīng)商合作關(guān)系，對內(nèi)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)資源，即在下一個(gè)發(fā)展階段，國美將不再僅僅依靠門店數(shù)量來獲得增長動(dòng)力，而將以提高單店經(jīng)營質(zhì)量為優(yōu)先考量。

據(jù)悉，國美目前已經(jīng)對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門進(jìn)行了改革，成立了三大獨(dú)立類別，包括傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中心，主要為冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等；3C中心，主要為電腦、手機(jī)類產(chǎn)品；生活家電中心，主要為小家電、廚衛(wèi)家電等。

此外，國美還在總部成立了一個(gè)編制有五六十人的門店再造中心，負(fù)責(zé)研究門店如何效益最大化，包括門店形態(tài)和布局、商品的擺設(shè)、產(chǎn)品的引進(jìn)、各種流程、消費(fèi)者對產(chǎn)品的需要和購物體驗(yàn)等。如此大量的分析工作，足可見國美“新掌門人”陳曉對門店效益的重視。

毫無疑問，在陳曉這位能屈能伸的大丈夫的統(tǒng)帥下，國美正步入一個(gè)精細(xì)化時(shí)代。