經(jīng)濟(jì)學(xué)家格魯什曼做了一個研究，認(rèn)為轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的速度與經(jīng)濟(jì)收益有很大的聯(lián)系。美國把一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去，如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度快，美國肯定獲益：如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度慢，美國就會蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

近年來，筆者在對一些國家進(jìn)行實地調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，許多發(fā)展中國家是無品牌的。中國制造業(yè)發(fā)展這么多年，不管我們的工廠搞得好不好，大家都知道先整個品牌出來，然后再走走渠道，這說明我們有基本的品牌意識和營銷能力。

以往，中國加工企業(yè)的出路大多是給發(fā)達(dá)國家的品牌做OEM(掛牌生產(chǎn))。發(fā)達(dá)國家為什么要把一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去呢?因為它們要專門做創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)學(xué)家格魯什曼做了一個研究，認(rèn)為轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新的速度與經(jīng)濟(jì)收益有很大的聯(lián)系。美國把一些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移出去，如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度快，美國肯定獲益；如果創(chuàng)新的速度比轉(zhuǎn)移的速度慢，美國就會蒙受經(jīng)濟(jì)損失，美國搞金融衍生產(chǎn)品、虛擬經(jīng)濟(jì)，而實體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的速度慢、轉(zhuǎn)移的速度快，這樣，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入國就要比產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)出國多受益。當(dāng)然，發(fā)達(dá)國家只向產(chǎn)業(yè)聚集的地方轉(zhuǎn)移，而不向最小、最窮的國家轉(zhuǎn)移，最后結(jié)果是，最發(fā)達(dá)和最不發(fā)達(dá)的國家相對受損，而受益的是位于中間的國家。富國看起來有錢，但金融危機(jī)爆發(fā)證明美國根本沒那么富。真正富起來的是“金磚4國”、“金磚11國”?！敖鸫u4國”指巴西(Brazil)、俄羅斯(Russla)、印度(India)和中國(China)，這四個國家的英文名稱首字母組合而成的“BRICs”一詞，其發(fā)音與英文“磚塊”(bricks)一詞相似，故稱“金磚四國”。

中國企業(yè)的國際化有三種方法。一是直接出口產(chǎn)品，過去不少企業(yè)的產(chǎn)品向歐美市場出口，但很難賺到錢，最多掙點勞務(wù)費。最賺錢的國際化是進(jìn)入與中國平行和比中國發(fā)展水平低的國家，如把商品賣給這樣的國家，從單價上來說是賺錢的，但在沒有建立信用體系的國家，貸款回收比較困難，所以最好是進(jìn)入“金磚國家”?！敖鸫u國家”和中國是平行的經(jīng)濟(jì)體，經(jīng)濟(jì)模式互補(bǔ)，商業(yè)機(jī)會較多。國際化的第二種方法是走上行路線，像聯(lián)想那樣購買品牌，購買強(qiáng)勢品牌。TCL的國際化不太成功，是因它購買了弱勢、走下坡路的品牌。一個走下坡路的品牌被中國企業(yè)控制，管理的對象又是對中國有看法的歐洲人，這就決定了這種國際化的難度非常大。第三種方法，與大型零售商合作，如沃爾瑪。沃爾瑪是典型的價格殺手，進(jìn)入沃爾瑪。品牌不太重要。相比較而言，“金磚國家”是中國品牌銷售空間比較大的地方，特別值得我們研究。

“金磚國家”是中國汽車出口增長最快的國家，但其中的差別也很大，要進(jìn)行具體的分析，不能用統(tǒng)一的策略開拓這類市場?！敖鸫u國家”相對來說機(jī)會較多，但這是處于上升期的市場，第一代中產(chǎn)階級已經(jīng)普遍向往歐美生活方式，對中國品牌的興趣較低。從概念上說，他們不認(rèn)為中國是高端生活、文化的代表，所以在包括中國在內(nèi)的“金磚國家’，品牌歐美化或品牌帶有國際風(fēng)格是很重要的營銷策略。不少中國汽車在海外做廣告強(qiáng)調(diào)歐洲技術(shù)，這是營銷操作中重要的一個問題。

在“金磚國家”，中國企業(yè)要更多地嘗試本地化營銷?！敖鸫u國家”市場足夠大，從長遠(yuǎn)角度說，應(yīng)當(dāng)了解當(dāng)?shù)叵M者，并據(jù)此制定營銷策略，不能簡單地將產(chǎn)品甩給代理商，代理商都希望通過自己的渠道把商品賣出去，不想有太多的營銷投入，這樣就把我們的產(chǎn)品賣低端了。本地化營銷有助于降低信用風(fēng)險，有利于長期發(fā)展，但實施本地化營銷，就要使用當(dāng)?shù)貑T工。管理當(dāng)?shù)貑T工對于我們來說是一個難題，中國人認(rèn)為非洲員工的流動性大，但是北京華泰科技公司在肯尼亞的負(fù)責(zé)人卻發(fā)現(xiàn)，非洲人非常聽父母的話，80％的年輕人由父母給他們找對象，受父母的影響非常大。于是他們就經(jīng)常訪問非洲員工的家庭，給家長送些小禮品。父母覺得這樣的老板太好了，就和兒子說要在這家公司好好工作，不要離開。父母說不能離開，兒子往往就不離開。

當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)形勢給中國企業(yè)走向世界提供了一個戰(zhàn)略機(jī)遇。首先，發(fā)達(dá)國家可被兼并的品牌資源很多，如果開拓“金磚國家”或發(fā)達(dá)國家中較弱勢國家的市場，這些品牌資源還挺好使。其次是技術(shù)資源，西方有一些廠家專門做技術(shù)研發(fā)，它們離不開融資，或在小股市上市，我們就有可能從技術(shù)上抄底。

然而，要想開拓國際市場，首先就要把試驗市場做好，而中國就是一個非常好的試驗市場?？梢赃x擇國內(nèi)某個區(qū)域市場和某個國外市場來做，這是比較強(qiáng)勢的做法。相對保守的做法是對自己在國內(nèi)市場上的商業(yè)模式做出判斷。從研發(fā)到營銷管理、渠道管理。包括成本管理、承銷商及合作伙伴管理，都要有一套適合市場發(fā)展的模式。其次，要有國際化人才，柳傳志說，聯(lián)想能夠和IBM走到一起，有兩個原因：其一，賣了這么多年IBM產(chǎn)品，對IBM是怎么回事基本了解；其二，雙方同意3年內(nèi)用IBM的人，然后只要市場穩(wěn)定、股市不錯，能從投資人那里得到錢，就可用其他人。聯(lián)想后來用的入主要來自戴爾公司，聯(lián)想是用借人的方法實現(xiàn)自己的國際化目標(biāo)，如果我們對國際市場進(jìn)行操作，就要考慮能不能借到人；如借不到人，就要考慮怎樣培養(yǎng)國際化人才，最后是渠道控制。從品牌操作的角度說，渠道控制很重要，如與誰合作建生產(chǎn)基地?怎樣與經(jīng)銷商合作?選擇強(qiáng)勢經(jīng)銷商還是弱勢經(jīng)銷商?這些都有講究。所謂講究，就是在博弈中自己一定能控制局面。