金融危機(jī)爆發(fā)后，中國(guó)的企業(yè)不可以輕易裁減員工，或者削減工人工資，中國(guó)有句話叫做人多力量大，也就是只有讓更多的人去發(fā)揮他們的聰明才智，才會(huì)度過(guò)危機(jī)、創(chuàng)造財(cái)富。而澳大利亞企業(yè)的做法可能有些不同，因?yàn)槲覀兪紫瓤紤]的是企業(yè)要適應(yīng)資本市場(chǎng)的要求，同時(shí)，我們有一個(gè)相對(duì)比較健全、強(qiáng)大的社會(huì)保障體系，因此我們可以把裁員的事情公開(kāi)講，這是雙方的不同點(diǎn)。

如何在危機(jī)中尋找機(jī)遇?

在金融危機(jī)中，我們兩國(guó)企業(yè)確實(shí)有很多共同點(diǎn)，比如，都認(rèn)為人力資源非常重要、如何在危機(jī)中尋找機(jī)遇等，都是我們一直在探討的問(wèn)題。我們都在進(jìn)行一系列的改革，或者說(shuō)改組，創(chuàng)新變得非常重要。在這么一個(gè)危機(jī)的時(shí)刻，創(chuàng)新特別是技術(shù)創(chuàng)新顯得更為重要。同時(shí)，中方企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)，科學(xué)和技術(shù)的創(chuàng)新，尤其是技術(shù)創(chuàng)新，對(duì)于生產(chǎn)力的推動(dòng)有著重要作用。

為應(yīng)對(duì)我們面臨的金融危機(jī)，降低危機(jī)的影響，所有的組織都需要有持續(xù)變化的能力。到目前為止，我們一些組織還沒(méi)有能力來(lái)適應(yīng)目前的變化，還是按部就班地工作，龐大的官僚機(jī)構(gòu)也延緩了這方面的進(jìn)程。我們進(jìn)行公司革命，主要是文化的轉(zhuǎn)變。提出文化轉(zhuǎn)變的措施，以適應(yīng)目前面臨的變化。我們?cè)谶m應(yīng)危機(jī)的過(guò)程中，還要提高公司的業(yè)績(jī)。

如果你要應(yīng)對(duì)當(dāng)前的危機(jī)，首先要定出你想實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，再想好怎么樣去實(shí)現(xiàn)，你要有決心，然后再采取具體的行動(dòng)，這些目標(biāo)事實(shí)上是可以移動(dòng)的，非常具有戰(zhàn)略眼光的組織，在運(yùn)作的時(shí)候更會(huì)有這樣考慮。

作為管理者，需要面臨來(lái)自環(huán)境的兩個(gè)挑戰(zhàn)：短期內(nèi)的金融危機(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看全球氣候變暖帶來(lái)的另一個(gè)危機(jī)。如何讓企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)這些危機(jī)呢?只能進(jìn)行徹底的變革。

金融危機(jī)帶來(lái)的影響：政府對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)更多的控制，政府與私企之間界限的模糊，部分市場(chǎng)的迅速增長(zhǎng)與另一部分市場(chǎng)的萎縮并存，未來(lái)的不可預(yù)測(cè)性在加劇，以及由于面臨更高的不確定性對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求。

生態(tài)環(huán)境危機(jī)的表現(xiàn)，如全球氣候變暖，原油儲(chǔ)備減少，世界人口增長(zhǎng)，陸海生態(tài)系統(tǒng)受到破壞等。這些危機(jī)可以被當(dāng)作問(wèn)題，但也可以視作巨大的商業(yè)機(jī)遇。比如促進(jìn)二氧化碳零排放，尋找替代能源、循環(huán)經(jīng)濟(jì)等。

目前企業(yè)面臨的主要困境是。如何更好地兼顧經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展與應(yīng)對(duì)當(dāng)前的金融危機(jī)。因此，企業(yè)必須具備持續(xù)轉(zhuǎn)變的能力。要使企業(yè)在變化莫測(cè)的環(huán)境中具備這種能力，首先要進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，即發(fā)動(dòng)以增強(qiáng)創(chuàng)新能力和適應(yīng)性為核心的企業(yè)文化變革。

主動(dòng)變革還是被動(dòng)變革?

如何進(jìn)行這樣的變革?可通過(guò)四個(gè)案例研究，對(duì)“適應(yīng)未來(lái)”的組織文化內(nèi)涵進(jìn)行一些探索。

案例1：2008年IBM全球CEO“未來(lái)企業(yè)”研究。

通過(guò)對(duì)1000多位企業(yè)CEO的訪談，歸納出未來(lái)企業(yè)的一些特征。如渴望變革、超出客戶預(yù)期的創(chuàng)新意識(shí)和能力、不斷突破等，研究顯示，未來(lái)企業(yè)更傾向于主動(dòng)突破現(xiàn)狀、發(fā)動(dòng)變革。而不是被動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，研究中也發(fā)現(xiàn)一些有待思考的問(wèn)題，如這種組織性的變革是否可能，是否值得，是否有回報(bào)?

案例2：塑造持續(xù)轉(zhuǎn)型能力的研究。

這個(gè)案例是對(duì)案例一的補(bǔ)充說(shuō)明，在某種程度上可以解釋案例一中提出的問(wèn)題。研究分析了1994～2005年以來(lái)，澳大利亞和新西蘭倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念與企業(yè)實(shí)際的文化理念，給出了關(guān)于“具備建設(shè)性的行為”的定義。當(dāng)個(gè)人設(shè)置了具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，并有效地解決問(wèn)題，從工作、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)中獲得樂(lè)趣，具備良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和集體榮譽(yù)感時(shí)，他的行為被認(rèn)為對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有建設(shè)性，這項(xiàng)研究在對(duì)大量企業(yè)進(jìn)行分析之后，構(gòu)建了一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化變革的模型。研究還證明，企業(yè)文化變革對(duì)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效確有顯著作用。因此，企業(yè)若想獲得成功，除了極具預(yù)見(jiàn)性的商業(yè)戰(zhàn)略。還必須有一種建設(shè)性的企業(yè)文化。

案例8：2008年HBM“讓轉(zhuǎn)變生效”研究。

這項(xiàng)研究對(duì)1500名變革參與者進(jìn)行了調(diào)查研究，認(rèn)為變革能力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，80％的CEO預(yù)期未來(lái)3年所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)將會(huì)發(fā)生不同程度變革，但他們對(duì)自己企業(yè)掌控變革的能力并不自信，因?yàn)檠芯繑?shù)據(jù)顯示，近60％的變革項(xiàng)目沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。變革的主要阻力來(lái)自人，來(lái)自觀念障礙。研究結(jié)論表明，只有變革才能使企業(yè)在空前的全球變革中得以生存和發(fā)展，危機(jī)中的企業(yè)文化變革是企業(yè)賴以生存之本，我們應(yīng)建立能夠?qū)ふ?、發(fā)動(dòng)并具備持續(xù)變革能力的創(chuàng)新型組織，企業(yè)掌控變革的能力比企業(yè)變革的必要性更為重要。

案例4；創(chuàng)造合理的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)研究。

通過(guò)對(duì)2007年一些頂尖公司的研究，勾勒出合理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策能力的發(fā)展是董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理們優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略問(wèn)題。企業(yè)還應(yīng)通過(guò)選拔、培養(yǎng)、輔導(dǎo)和項(xiàng)目鍛煉等實(shí)施完整的人力資源戰(zhàn)略。

面臨危機(jī)，文化變革是組織機(jī)構(gòu)生存的主心骨

我們正面臨史無(wú)前例的全球變化；

如果我們要生存，我們的生活、經(jīng)濟(jì)及組織機(jī)構(gòu)必須作出巨大變化；

面臨危機(jī)，文化變革是組織機(jī)構(gòu)生存的主心骨；

我們需要?jiǎng)?chuàng)造具有創(chuàng)新的、尋求變革、主動(dòng)變革機(jī)構(gòu)、可持續(xù)性變革能力的組織機(jī)構(gòu)；組織機(jī)構(gòu)要具備有效變革的能力，以及按需所變的能力。