中國改革開放的30年，也是世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化不斷深化的30年。30年來，越來越多的跨國公司進(jìn)入中國，通過各種形式實(shí)現(xiàn)了一種國際經(jīng)濟(jì)合作，不少中國企業(yè)也通過“走出去”的戰(zhàn)略，一定程度上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)國際化。這種合作從表面形式看都是各方資本、技術(shù)、人員、勞動的組合，而其深層次的內(nèi)涵則是中外文化的交匯、碰撞與融合。由于不同的文化直接影響企業(yè)組織的發(fā)展策略，因此，企業(yè)跨文化傳播的成功與否，已成為關(guān)系到試圖進(jìn)入國際競爭的企業(yè)組織經(jīng)營成敗的重要因素，并越來越受關(guān)注。

文化是一種思想程序，或者是現(xiàn)實(shí)的心靈地圖。在人們很小的時候，文化就告訴我們應(yīng)該重視什么、偏好什么、規(guī)避什么和該做什么。它還告訴我們什么本來應(yīng)該是什么。因此，那些具有跨文化傳播經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)組織都十分重視通過對不同文化的認(rèn)識來超越既有經(jīng)驗(yàn)的理想世界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞和肯德基在中國的發(fā)展就很好地說明了這一點(diǎn)。

研究跨文化傳播的學(xué)者都公認(rèn)，飲食習(xí)慣是文化的一部分。理查德·劉易斯在他的《文化驅(qū)動世界》中說，就算品嘗了異國的珍饈，也沒什么人會拋棄熏肉和雞蛋、科特布拉肉丸、哈潘雷帕面包以及生魚片和壽司等等自己鐘愛的本民族食品。①正因?yàn)槿藗兊钠煤褪扔L存不變，所以麥當(dāng)勞在進(jìn)入中國之前最擔(dān)心的事情是，如何讓吃慣了幾千年饃饃的中國人接受他們的“漢堡”？

麥當(dāng)勞連鎖餐飲公司創(chuàng)立于1955年，在全球擁有近3萬家餐廳，年收入規(guī)模在350億美元。針對如何進(jìn)入中國市場這一問題，麥當(dāng)勞公司用了整整8年的時間來深入研究中國的文化和中國的市場，從國家政策到市場環(huán)境、原料產(chǎn)地、飲食習(xí)慣、文化習(xí)俗、收入水平、家庭結(jié)構(gòu)等等，無所不包。最后他們將研究視線聚焦到中國獨(dú)生子女的身上。他們發(fā)現(xiàn)，只要中國的小孩愿意吃就沒問題。中國小孩為什么能吃它的“漢堡”？他們研究了中國小孩味覺的形成習(xí)慣，得出的結(jié)論是：中國小孩4歲—7歲時是味覺形成期，7歲—12歲時是味覺固定期。如此一來，進(jìn)入中國市場的決策就有了科學(xué)的依據(jù)：4歲—7歲的中國小孩吃什么都一個味；不管是饅頭還是漢堡，不管是“土豆泥”還是“薯?xiàng)l”。②靠什么吸引小孩呢？麥當(dāng)勞公司煞費(fèi)苦心，用了紅紅黃黃的各種標(biāo)識和玩具，并在餐廳輔以孩童游樂區(qū)，果然，剛一開張，就逗得中國小孩樂不思“饃”留連忘返。麥當(dāng)勞的跨文化傳播的策略確實(shí)高明到了極點(diǎn)。因?yàn)樯杂邢胂罅Φ娜硕伎梢韵胍姡哼@一代孩子是大人領(lǐng)進(jìn)麥當(dāng)勞的；而當(dāng)他們大了，會領(lǐng)著他們的兒子主動去；他們的兒子更會領(lǐng)著他們的孫子去……這也是麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)了中國市場第一家餐廳以后，能以平均每年開設(shè)47家餐廳的速度在中國擴(kuò)張，到2007年已經(jīng)在中國開設(shè)了790余家餐廳。

然而，能夠在中國落腳生根，并不等于他們真正把握住了全部的中國文化。他們在與同樣是美國快餐業(yè)大鱷肯德基的較量中，顯示出對中國深層次文化的把握方面還是略遜風(fēng)騷。

肯德基是第一個進(jìn)入中國市場的洋快餐。1987年，他們就在北京前門開設(shè)了首家肯德基快餐店。作為一對“歡喜冤家”，麥當(dāng)勞和肯德基從一進(jìn)入中國市場就展開競爭。然而，麥當(dāng)勞始終延續(xù)該公司在美國的方法——過分注重社會形象和公司品牌推廣，不斷在電視臺播放很多普通中國觀眾不甚理解的類似“嬰兒車?yán)镂⑿Φ暮⒆印边@樣的形象廣告，傳播它的“微笑形象”（據(jù)說每年耗資超過6億美元）?？系禄緞t不然，他們瞄準(zhǔn)了中國普通消費(fèi)者講究實(shí)惠的文化心理，集中于適應(yīng)中國人的消費(fèi)習(xí)慣，不斷推出本土化的諸如油條、豆?jié){之類的新產(chǎn)品，而且所有的宣傳和廣告集中在產(chǎn)品促銷方面。比如，“現(xiàn)在開始，7元錢能買兩對香酥炸雞翅啦”、“趕緊到肯德基去品嘗新鮮的老北京雞肉卷”等等這樣的電視廣告，結(jié)果很受中國顧客的歡迎。因此，在肯德基正式進(jìn)入中國市場20年間，這家美式快餐店在中國共開設(shè)了1800余家餐廳，平均每年開店90余家，其新店開張速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞，居中國快餐業(yè)的首位。

眾所周知，跨文化組織經(jīng)營中往往存在著許多不穩(wěn)定性問題。加拿大的凱林教授研究發(fā)現(xiàn)：跨國企業(yè)具有很高的失敗率，在跨國企業(yè)中，失敗率約占30%-40%。調(diào)查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因?yàn)榭缥幕芾淼氖?dǎo)致的。目前約有1/3的著名跨國公司因?yàn)槎嘣幕芾聿簧贫媾R內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。③跨文化傳播與組織實(shí)踐研究的發(fā)起者海爾特·霍夫施泰德曾將文化比做“思想的軟件”。文化就像我們電腦的磁盤操作系統(tǒng)或者“視窗”操作系統(tǒng)一樣，它使我們能夠在各種各樣的特殊應(yīng)用環(huán)境中處理信息。因此，麥當(dāng)勞透過文化這個心靈的“窗口”，通過科學(xué)的實(shí)驗(yàn)精神，掌握了中國人的飲食嗜味的規(guī)律，成功地進(jìn)入了中國市場，而肯德基卻通過對更深層次的中國文化的把握搶占了經(jīng)營與發(fā)展的先機(jī)。他們在中國的經(jīng)驗(yàn)充分證明：在跨文化傳播過程中組織發(fā)展策略是否有效，關(guān)鍵在于對不同文化的真切把握程度。然而，在跨文化傳播的組織發(fā)展策略方面，我國許多企業(yè)雖有滿腔雄心壯志，但更多的是出師未捷身先死。國內(nèi)跨文化合資企業(yè)中的廣州標(biāo)致就是一個著名的失敗案例。

廣州標(biāo)致成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎，員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標(biāo)致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標(biāo)致累計虧損10.5億元人民幣，實(shí)際年產(chǎn)量最高時才達(dá)2.1萬輛，未能達(dá)到國家產(chǎn)業(yè)政策所規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標(biāo)準(zhǔn)。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續(xù)。1997年9月，廣州標(biāo)致公司無奈宣布關(guān)閉。

廣州標(biāo)致合資失敗的根本原因在于雙方對于跨文化經(jīng)營的前期論證不充分，對各自的制度文化差異缺乏科學(xué)的認(rèn)識，法國標(biāo)致的主要經(jīng)營目標(biāo)是通過建立合資企業(yè)在短期內(nèi)獲得高額利潤。在這樣的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點(diǎn)就放在向中國出口技術(shù)、設(shè)備、零配件上，旨在短期內(nèi)獲利。中方的主要經(jīng)營目標(biāo)則是通過建立合資企業(yè)，帶動汽車工業(yè)、整個地區(qū)的工業(yè)發(fā)展，所以推進(jìn)國產(chǎn)化進(jìn)程是工作的重點(diǎn)。合資雙方在指導(dǎo)思想和目標(biāo)期望上的差異，導(dǎo)致雙方在決策行為、工作重點(diǎn)、工作方式上出現(xiàn)分歧。④這種雙方目標(biāo)期望的巨大差異最終導(dǎo)致了跨文化合作的失敗。

面對麥當(dāng)勞和肯德基在中國的經(jīng)營成功，反思廣州標(biāo)致合資經(jīng)營的沉痛教訓(xùn)，筆者以為給我們企業(yè)在跨文化傳播語境下的組織發(fā)展策略的啟發(fā)是很大的。

一、文化是有層次的。按照埃德加· H.沙因的觀點(diǎn)，文化從非常顯而易見到高度默認(rèn)而又不易察覺，其不同層次可為表象、表達(dá)的價值和共同默認(rèn)的文化假設(shè)。⑤一個企業(yè)的經(jīng)營管理行為僅僅是一種表象層次的文化現(xiàn)象。在某種意義上，人們對現(xiàn)代科技及管理行為的接納與根深蒂固的核心信念之間，往往沒有直接瓜葛。因此，為了獲利，一個企業(yè)可以決定合資經(jīng)營或者向海外滲透，但如果企業(yè)對自身深藏幕后的那些思維方式未能因應(yīng)發(fā)展的策略而適當(dāng)改變的話，這種貿(mào)然的組織發(fā)展策略將是十分危險的。

二、從表面上看起來，信息革命帶來的“地球村”效應(yīng)，造成全球范圍內(nèi)的組織越來越相似。但實(shí)際上，各個國家組織內(nèi)部人的行為基本上都仍然受既定的文化假設(shè)所支配。因此，成功的跨文化傳播企業(yè)必須基于對自身文化把握的基礎(chǔ)上，對對方文化也有足夠的了解，企業(yè)的組織發(fā)展策略才有可能奏效。而新企業(yè)的贏利與合作的前景如何，往往與對對方文化層次把握的深淺程度成正比。

三、在文化成為一種生產(chǎn)力的當(dāng)今社會，“每個組織都會自創(chuàng)一套屬于自己的文化。但是，為了革新和重組的需要，組織又會去改變自身的文化。不管是在擁有宏觀文化的國家，還是在擁有自身特殊需要和獨(dú)特習(xí)慣的地方團(tuán)體，或者是在由消費(fèi)者和供應(yīng)商組成的市場上，甚至是在既有合作伙伴又有競爭對手的行業(yè)里，文化都很好地解釋了人們對自己所處環(huán)境的假設(shè)方式和應(yīng)對方式。”⑥因此，跨文化傳播語境下組織發(fā)展的成功策略在于，既要求人們對本土文化和對方文化都有足夠的了解，同時必須注意企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于跨文化傳播意識的發(fā)展，還必須注意到跨文化傳播過程本身也會對企業(yè)產(chǎn)品的類型和產(chǎn)品所處的生命周期產(chǎn)生影響。因此，根據(jù)發(fā)展策略重建一套組織共有的符號和意義系統(tǒng)，建構(gòu)并揭示人們對跨文化傳播工作及生活的認(rèn)知，是非常重要的。

注釋

①理查德·劉易斯：《文化驅(qū)動世界》，北京：外語教學(xué)與研究出版社2007年版，第177頁。熏肉和雞蛋是英國的傳統(tǒng)食品；科特布拉(kottbullar)是瑞典人喜愛的一種肉丸子；哈潘雷帕(hapanleipa)是芬蘭人喜愛的帶酸味的黑面包；生魚片和壽司是日本的傳統(tǒng)食品。詳見理查德·劉易斯：《文化驅(qū)動世界》，北京：外語教學(xué)與研究出版社2007年版，第177頁

②李顯君：《管理之本：結(jié)構(gòu)與整合》，北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社2004年版，第299頁

③胡曼：《WTO和我國企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略》，天津：《環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)瞭望》，2004年第4期

④張鵬：《跨文化管理成功與失敗》，石家莊：《合作經(jīng)濟(jì)與科技》，2008年第04期

⑤埃德加· H.沙因：《企業(yè)文化生存指南》，北京：機(jī)械工業(yè)出版社2004年版，第6頁

⑥Philip R.Harris and Robert T.Moran，Managing Cultural Differences，2nd ed.(Houston:Gulf，1987)，P.121

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）