長期來看，縱向一體化的業(yè)務模式在紡織行業(yè)缺乏競爭力，垂直整合面臨公司管理的挑戰(zhàn)。相反，策略聯(lián)盟與優(yōu)化供應鏈管理，則是主流方向。這依賴于：1)較為合理的產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)集群效應；2)優(yōu)勢企業(yè)問建立起合作創(chuàng)新機制。

行業(yè)診斷與政策解讀：重壓之下

如同眾多“中國制造”一樣，中國紡織行業(yè)總體大而不強，其長期發(fā)展矛盾體現(xiàn)在以下幾個方面：

1)行業(yè)布局十分分散，全員平均勞動工資較低，成本剛性特征明顯，這些因素制約了行業(yè)內(nèi)生性增長空間。2)產(chǎn)能嚴重過剩，但結構性產(chǎn)能不足矛盾更加突出。3)出口產(chǎn)品缺乏品牌與產(chǎn)品技術優(yōu)勢，是制約中國紡織行業(yè)出口增長的重要因素。4)成本與資金壓力持續(xù)攀升。紡織行業(yè)競爭愈加激烈，產(chǎn)品與服務升級需要大規(guī)模資本投入。

振興政策提出，對基本面較好但暫時出現(xiàn)經(jīng)營和財務困難的企業(yè)給予信貸支持。實際上，紡織行業(yè)進入與退出成本均較低，特別是中小紡織企業(yè)，基于絕對成本控制與低毛利率為特點的經(jīng)營策略，實質上決定了其慎用財務與資本杠桿；而應收賬款導致短期經(jīng)營壓力的情況，不可能依靠政府信貸支持得到真正解決，反而會增加企業(yè)財務壓力。

從國家產(chǎn)業(yè)政策而言，當下應根據(jù)地區(qū)差異、資源稟賦、產(chǎn)業(yè)結構等因素，著手重點規(guī)劃具備產(chǎn)業(yè)集群效應的地區(qū)建立起特色性紡織工業(yè)布局。

轉型建議與未來贏家：輕資產(chǎn)，強品牌

在紡織產(chǎn)業(yè)鏈上，上、中、下游分屬不同特點。中上游的紡織制造環(huán)節(jié)屬于勞動力密集、相對低技術與資源依附型，適合采用產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)業(yè)布局模式，通過一體化布局以降低生產(chǎn)成本。在產(chǎn)業(yè)鏈中下游，多元化產(chǎn)品結構與快速變化的市場需求，對企業(yè)供應鏈管理要求較高。此外，紡織行業(yè)下游市場范圍較廣，單一企業(yè)追求大而全的業(yè)務結構將面臨挑戰(zhàn)。

作為服裝行業(yè)代表，美特斯·邦威、中國動向集團等均采取輕資產(chǎn)運營，以較高的毛利率為支撐實現(xiàn)品牌化發(fā)展。未來，中國本土服裝生產(chǎn)企業(yè)將充分分享“人口紅利”，存在兩條發(fā)展路徑：第一，單一品牌多地域化，包括擴張海外市場。第二，單一模式多品牌化，通過商業(yè)模式復制實現(xiàn)多品牌、多層次運營，其中包括通過收購的方式整合國內(nèi)外知名服裝品牌。

羅萊家紡：渠道為本

何 寬

金融危機來了。很多靠外銷維持生存的紡織企業(yè)被迫轉型，甚至歇業(yè)。羅萊從創(chuàng)辦之初就瞄準了內(nèi)需市場，練就出一套管理渠道的好功夫。

國家出臺十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的時候，薛偉成只是大概瀏覽了一下與紡織相關的內(nèi)容。政策性的利好并不在他的計劃之內(nèi)，他對此也并不抱有太大希望。在薛偉成的計劃里。羅萊原本計劃在2008年底完成上市，這一年他正好50歲，知天命的年齡，上市無疑是他人生最大的壽禮。不過金融危機徹底打亂他的計劃。壽禮泡了湯，薛偉成有些郁悶，但是放眼望去，整個家紡行業(yè)在此次危機中死傷慘重，羅萊還算在危機保持穩(wěn)定增長，這樣的局面讓薛偉成多少有些心寬。再說51歲也是人生的一個新起點。

在家紡企業(yè)，薛偉成可能是少數(shù)幾個認為2009年是一個新起點的人。中國海關總署最新統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2008年全年中國紡織品服裝出口總額1851.6億美元，同比增長8.1％，增速較前幾年下滑一半。這讓許多紡織企業(yè)的老板寢食難安。孚日家紡、江蘇陽光等家紡企業(yè)干脆放棄原有陣地，轉型做起了太陽能。

金融危機來了，很多同行被迫轉型，甚至歇業(yè)。但羅萊一開始就瞄準了內(nèi)需市場。2008年，羅萊的銷售額有11億元，是第一家在國內(nèi)市場銷售額突破10億元的家紡企業(yè)，其中出口額所占不到2000萬元。

經(jīng)營稀缺資源

薛偉成早在1992年創(chuàng)業(yè)之初就把發(fā)展方向鎖定在品牌和渠道建設上。他認為，掌控一個行業(yè)的稀缺資源就是掌控這個行業(yè)主動權，而品牌和渠道就是家紡行業(yè)最稀缺的?！笆褪窍∪辟Y源，它是不可再生的。但是面料并不是稀缺資源，它是再生資源。掌控這樣的資源沒什么用，這家面料不行你可以挑另一家。但是品牌和渠道就不一樣，對紡織行業(yè)就是稀缺資源，沒有這些就無法生存?！毖コ烧f。

1998年，鄭州亞細亞商場陷入巨虧，掀開國內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)的蕭條，羅萊經(jīng)營多年的直營專柜模式遭遇危機，僅亞細亞一家就有100多萬元貨款無法收回。那時候。連鎖專賣剛剛被引入中國，通過品牌特許授權、依靠加盟商實現(xiàn)網(wǎng)絡擴張的新型業(yè)態(tài)引起薛偉成的注意。薛偉成大膽采用了這種新型業(yè)態(tài)進行渠道擴張。許多曾經(jīng)的羅萊批發(fā)商在那之后變成了鐵桿加盟商，羅萊的品牌和渠道迅速鋪開。

2004年，國內(nèi)家紡消費市場迅速增長，外資家紡品牌加速搶灘中國市場。外資企業(yè)成熟的運營模式和優(yōu)秀的包裝設計在本土市場顯出優(yōu)勢，薛偉成覺得如果硬性競爭。勝敗難定。薛偉成調整路線，用自己經(jīng)營多年的成熟渠道作為籌碼與外資品牌詳談合作事宜，以代理身份切入高端市場。薛偉成認為，這種資源交換既避免了惡性競爭，羅萊還從這些外資品牌身上學到了不少東西，這讓他對品牌經(jīng)營和產(chǎn)品研發(fā)的理解都更深了一層，一石二鳥。此后羅萊代理了澳大利亞喜來登、美國迪斯尼、法國尚瑪可、意大利意歐戀娜等多個國際知名家紡品牌。

截至2008年6月30日，羅萊在全國31個省(直轄市、自治區(qū))的400多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了547個加盟商，建立了1301個銷售網(wǎng)點，其中專賣店610個，商場專柜691個。羅萊旗下發(fā)展至13個品牌(包括自有品牌和代理品牌在內(nèi))，成為了業(yè)內(nèi)公認的“品牌聯(lián)合國”，規(guī)模位居行業(yè)第一。

渠道管理的挑戰(zhàn)

不過攤子大了，管理起來也很頭疼。加盟商的能力有強有弱，羅萊承諾要給加盟商一定的投入并且首先讓他們贏利，這就是一筆很大的開支。如果加盟商嘗到了甜頭，他們愿意合作，管理起來也很容易，但如果加盟商一直不賺錢，羅萊就會拿它很頭疼，管理起來對方也不愿意配合?！扒拦芾砥鋵嵕褪侨说墓芾?，它不像紡織機械，機器是死的。我們的‘機器’畢竟是活的，必須要溝通?！?/p>

為了解決渠道管理問題，薛偉成派專人專車，每個省份安排數(shù)人督導指導，或者直接請業(yè)務經(jīng)理幫助加盟商，對他們進行培訓，告訴他們?nèi)绾侮惲挟a(chǎn)品、如何導購等。薛偉成還將一批擁有經(jīng)營業(yè)績和管理經(jīng)驗的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶俱樂部，參與公司日常經(jīng)營策略的制定，凝聚渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇。薛偉成都會邀請成功加盟伙伴上臺分享經(jīng)營案例和心得體會。在硬件配置上，羅萊與神州數(shù)碼合作引進ERP管理系統(tǒng)，每個門店進了多少貨，銷售了多少，還剩多少，每個加盟商的情況，薛偉成都能在第一時間了解到，以前經(jīng)常發(fā)生的串號、串色情況也幾乎消失了。

在開店方面，薛偉成也有自己的一套。在比較過一線城市與二線城市的店面經(jīng)營狀況以后，薛偉成發(fā)現(xiàn)一線城市的店面經(jīng)營難度普遍比二線城市大。主要是因為各項成本偏高，大城市的商場非常強勢。要在中心地段拿下一塊店面也不容易，而即便強行開店，也很難覆蓋整個城區(qū)，形成規(guī)?；?。反復研究后，薛偉成決定采取一線城市開大店，二線城市開多店的市場策略，開店形態(tài)走“百貨+專賣”的多元化道路。這樣做，一是為了塑造品牌，二是加盟渠道已經(jīng)接近飽和，傳統(tǒng)百貨的復蘇提供了新的市場空間，復合業(yè)態(tài)是家紡渠道的升級之路。