市場好的時候可以拷貝別人，當市場進入低谷時千萬不要學別人，否則可能適得其反。

在多數(shù)日本公司自認進入“黑暗時期”的2009年初，日本優(yōu)衣庫老板柳井正取代任天堂成為日本新首富。優(yōu)衣庫是一個中低端服裝品牌，在經(jīng)濟危機時它出人意料地迎來了歷史上最輝煌的時期。柳井正因此在日本商界贏得“精彩復活”的美名。柳井正來自日本一個很小的縣級市，或許正是因此他沒有按照在日本大中城市通行的規(guī)則做生意，他顛覆性地打破了在日本渠道和采購都由一些大的商社集團控制的慣例，優(yōu)衣庫越過了這些大商社組建了自己的零售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。這在日本是非常令人震驚的，因為直至今天日本企業(yè)的渠道和零售仍然由幾家商社集團把控。

有意思的是正是這個不懂規(guī)矩的鄉(xiāng)下人制造了新的規(guī)矩——贏的規(guī)則。在首富位次更迭的背后也可以看到另外一個現(xiàn)象，立足于內(nèi)銷市場、迎合低谷期消費心理的“優(yōu)衣庫們”勝出了，而市場在海外的一些公司在富豪榜上則節(jié)節(jié)后退。

做生意最難控制的就是市場，公司運作最主要的是兩個層面：一是市場，二是管理。市場是最不可控的，因為你不知道未來三年是什么樣，你不知道重大變化會在什么時間到來，比如疫情、災難等，就像這次金融危機。經(jīng)營其實本質(zhì)就是一個管理概念。

我們可以看到在市場重大變化中能夠生存下來的公司基本上都是管理強勢的公司。當然整個產(chǎn)業(yè)完全沒有了的情況是不在此列的，就像這次金融危機中整個美國金融公司受到的打擊一樣，整個市場已經(jīng)沒有了，你擁有一流的管理又有什么用，根本是英雄無用武之地。所以什么叫經(jīng)營無定式，其實是因為市場無定式，所以經(jīng)營才無定式。中國市場當然現(xiàn)在并不是在生與死之間選擇，那些優(yōu)秀的品牌商基本上都沒有進入國際市場，還是以本土為主。

管理的三大要素是計劃、控制和調(diào)整。最容易做的是計劃，但計劃基本上來講，是看過去和預測未來。預測未來靠的是什么呢，仍然是過去，過去三年的平均增長是什么。在市場好的情況下，你了解行業(yè)的平均增長水平，只要你超過這個水平，你基本就是優(yōu)秀的，標準非常清楚。但當市場產(chǎn)生重大變化時，這個時候做計劃是最難的，因為現(xiàn)在沒有數(shù)據(jù)來證明未來到底能增多少，或者降多少。所以在市場發(fā)生巨大變化時，如何調(diào)整目標非常重要。

兩會上有人問溫總理，有什么數(shù)據(jù)可以證明GDP增長可以“保8”，總理的回答很巧妙，他說目標不是決定一切的，它就像一艘航船中的羅盤，你必須知道你要朝哪里去，什么時間到達。其實這跟危機中企業(yè)的運營很類似，目標或許并不會變成你的目的地，但你一定要有明確的目標。最忌諱的是好年景時企業(yè)極度樂觀，市場不好時目標立刻又調(diào)到相反的方向去。這樣一來，企業(yè)內(nèi)部、資本市場、你的供應、銷售鏈條，完全看不清你的戰(zhàn)略是什么，目標在哪里。

在國內(nèi)市場受損的情況下，如何調(diào)整目標。最核心的問題就是要認清自己在行業(yè)中所處的位置：品牌位置、市場位置以及你經(jīng)營的位置，這包括你的銷售收入、存貨、控制渠道的能力、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)……這些復雜的綜合數(shù)據(jù)會確定你的坐標。對這一點你自己要非常清楚。然后你要問自己一個關(guān)鍵問題——你要到哪里去——這就是你的企業(yè)目標。

這里面沒有公式?？赡芡瑯拥墓剑@個企業(yè)用就是對的，那個企業(yè)用則是錯的，為什么呢。因為你的位置和別人不同。做出這個決策是非常復雜、艱難的一個過程，千萬不要學人家，學人家的時候，位置不對就會適得其反。市場好的時候可以拷貝別人，在市場發(fā)生變化時千萬不要學別人。因為市場整體向上走時，你去拷貝別人，風險極低，別人是怎樣的，你也怎樣，問題不會太大。但市場變化時，切記不要去拷貝別人的做法，因為他的情況、他的市場地位、他的供應鏈、分銷鏈等，每一個公司千差萬別，這時候不適合自己的調(diào)整將付出巨大代價。了解自己，了解別人，作出正確的判斷，這是一件很難的事情。這也是最為考校經(jīng)營者商業(yè)能力的關(guān)鍵。