“獻出自己所有的,才能得到需要的”,“做好自己該做的,就能得到該得的”,為了推廣這兩句有點繞但很白的實話,高賢峰博士創(chuàng)新性地提出了“新(崗位)主人翁理論”,并通過《新主人翁精神》和《新主人翁管理》兩本著作,以講故事的方式來幫助企業(yè)以及職場中的人們。作者的研究和推廣,不但被讀者譽為“醫(yī)治人們職場心病的良藥,是能為社會帶來福音的智慧”,而且得到了中宣部的大力支持。為此,我們專門編選了書中的部分內容,并對作者進行了專訪。
崗位股份制公司
每一個崗位,都是一個股份制公司。這個股份制公司有兩個股東,一個是老板,一個是員工。老板向崗位股份制公司投入的是貨幣資本,表現(xiàn)為資金、廠房、設備、土地等,要求回報的也是貨幣資本,表現(xiàn)為利潤;員工向崗位股份制公司投入的是人力資本,表現(xiàn)為知識、經(jīng)驗、技能和創(chuàng)造力等,要求回報的也是人力資本,表現(xiàn)為知識、經(jīng)驗、技能。員工是崗位股份制公司的股東,所以,員工就是崗位的主人。
在崗位股份制公司中,老板投入的貨幣資本一般占大股,因此,老板在這個崗位股份制公司任“董事長”;員工投入的人力資本一般占小股,因此,員工任“總經(jīng)理”。如果老板聘請了20個員工,就像相當于注冊了20個小的股份制公司,聘請了20個總經(jīng)理。事實上,實際運作這個股份制公司的,不是董事長,而是總經(jīng)理。也就是說,是員工本人決定著這個崗位股份制公司的發(fā)展前途。
“精”與“傻”
在崗位股份制公司經(jīng)常會發(fā)生這種情況:老板同時布置了3個工作?!熬眴T工只挑容易的,做了1個,另外2個都沒有做。但是,老板沒有考核,照發(fā)工資800元?!吧怠眴T工認真完成自己的3個工作,看到另外2個沒有人做,自己又主動做了,共完成了5個工作,老板沒有發(fā)現(xiàn)或者視而不見,也照發(fā)了800元工資。按照傳統(tǒng)標準,肯定是做1個工作掙800元的員工精明,做5個工作也只掙800元的員工傻帽。
但是,根據(jù)崗位股份制公司理論,結論正好相反。老板布置了3個工作,就相當于給了員工3次積累知識、經(jīng)驗、技能的機會,“精”員工只積累了1次,而“傻”員工卻積累了5次。這在實質上相當于,“精”員工從公司分紅1次,“傻”員工從公司分紅5次。按照這個比例,老板在“傻”員工公司的分紅相當于在“精”員工公司分紅的5倍。在需要追加投資的時候,老板當然是首先追加給投資回報率高的“傻”員工。所以,“傻”員工隨著知識、經(jīng)驗、能力的積累,正常情況下,會由一般員工晉升為骨干員工、主管、經(jīng)理,職業(yè)生涯發(fā)展起來了,工資、獎金、職位、榮譽也都得到了?!熬眴T工由于長期得不到追加的投資,自己又沒有積累,自己所在的崗位股份制公司最后肯定會倒閉,自己也不得不“下崗”。
現(xiàn)實中,發(fā)展前途比較好的總是“傻”員工的崗位股份制公司。因此,牢記“精”“傻”辯證法,能使職業(yè)生涯快速成功。“精”員工總是追求少干活多拿錢,結果,精明反被精明誤,把很多機會拱手讓給了“傻”員工。“精”員工總是在小事上占便宜,大事上沒機會。而“傻”員工總是有活就干,知難而上,對報酬卻從不計較。結果,“傻”員工總是短期報酬上吃小虧,長期發(fā)展上占大便宜,“傻人有傻?!?。這就是職場“精”“傻”辯證法:“精”的實際上“傻”,“傻”的實際上“精”。
崗位主人翁精神
事實證明,在所有成功人士的身上,幾乎無一例外地表現(xiàn)出幾個關鍵特點:把工作上的事當成自己的事,甚至比關心家事更關心工作;主動、積極、負責、奉獻、堅持、追求成功、永不言敗。他們不貪圖名利、不計較得失,只是全身心地投入工作,全力以赴地完成任務,以“怎樣才能更好、怎樣才能更快”的標準處理每一個工作的細節(jié)。這就是主人翁精神的核心內容。
崗位股份制公司理論,決定了員工的崗位主人翁身份,要求員工以主人翁精神進行崗位工作。其實,“精”、“傻”就取決于是否具有主人翁心態(tài)?!熬眴T工是打工心態(tài),緊盯工資報酬,必然產(chǎn)生“我為別人做事,別人給我工資”的心理;“盡量少做事,想法多掙錢”就成為自然的“打工者邏輯”;“遇到難事躲著走,能少干就少干”就成為打工者的工作表現(xiàn)?!吧怠眴T工是主人翁心態(tài),把崗位當成自己的公司,“見工作就干,不管分內分外”、“有困難就上,不管報酬高低”。結果是:打工心態(tài)使人失敗,主人翁心態(tài)使人成功。我們渴望成功,所以,我們應該以主人翁心態(tài)定位自己。
也許,崗位主人翁理論仍然不能改變企業(yè)員工打工的事實,但是,成功人士往往這樣想:即便是打工,我也首先是為自己打工;雖然我不一定是企業(yè)的主人,但我是名正言順的崗位主人翁。主人翁精神不是一個口號,而是一種信仰。我們在培養(yǎng)自己的主人翁精神時,需要從內心深處理解它,把它作為自己的一個內在追求。主人翁精神更是一個實踐,需要用行動去體會、去理解、去證明、去實踐。
管理學家:你認為要管理一個員工需要管理好兩方面,第一是利益,第二是思想,認為要用制度管理利益、用文化管理思想。但是,現(xiàn)在“經(jīng)濟人”的理念在中國大行其道,利益好像才是最初最深的驅動力。那么,在您的理論中,是如何看待和解決這個問題的?
高賢峰:在人們平時的認識中,對人影響最直接的東西是利益。比如,某件事情,我做還是不做,積極還是不積極,首先取決于我做好了這件事有沒有好處,有什么好處,有多大好處;第二是不做這件事情有沒有壞處,如果不做這件事情對我有很大的壞處的話,我也不得不做。人的本性是趨利避害的,所以,所有獎勵性制度其實都是為了利用人們的趨利本性,所有懲罰性制度都是利用了人們的避害本性??墒?,獎勵性的制度和懲罰性的制度只有在“管理者和員工對利與害的判斷基本一致”的情況下才有效。山羊董事長不能為了激勵魚員工而制定出“年底干得最好的獎勵兩大車青草”的荒唐制度。當年國民黨在管理被抓住的地下黨時經(jīng)常失敗,渣滓洞的江姐寧死不叛變,為什么?國民黨認為江姐的利就是高官厚祿,害就是酷刑和死亡。但是,共產(chǎn)黨已經(jīng)改變了江姐作為自然人的一般的價值觀和利害觀,江姐們不再以個人的利為利、害為害,而是以黨和人民的利為利、害為害。
這告訴我們,雖然利益是最直接的行為影響因素,但起最終決定因素的還是價值觀、思想。所有我們對人的管理中的一些困惑都源于價值觀的沖突和碰撞。如今,50年代60年代出生的管理者,以自己原來的集體主義價值觀為基礎,去管理現(xiàn)在的崇尚個人主義的80后們,就必須把對利益的管理和對思想的管理結合起來,對員工的利害觀和價值觀進行調整。
管理學家:員工可以根據(jù)您的新主人翁精神進行自我管理,那么,公司該如何管理具有新主人翁精神的員工?這種情況下,站在公司的角度管理員工與站在員工的角度管理員工,有區(qū)別嗎?
高賢峰:非常好。我們應該從哲學命題的高度來認識這個問題。當我們把企業(yè)組織目標也就是利潤目標當成追逐的對象的時候,員工實際上是生產(chǎn)要素,是生產(chǎn)工具,我們要盡可能用同樣的工資讓員工干更多的活兒,實現(xiàn)低投入高產(chǎn)出。這是典型的西方經(jīng)濟學的理論?,F(xiàn)在,員工是崗位的主人翁,不僅要為企業(yè)作貢獻,而且自己也要得到發(fā)展。這時候,我們的管理就必須以人為本,人本身就是目的之一。我們必須把“員工在企業(yè)工作了一年,有沒有進步”納入企業(yè)的管理體系,做到企業(yè)組織目標與員工個體發(fā)展兼顧。
企業(yè)和員工,本來你是你,我是我,崗位把二者聯(lián)系在了一起,崗位主人翁理論做到了企業(yè)組織目標和員工個人發(fā)展二者兼顧。企業(yè)通過崗位,讓員工得到鍛煉和發(fā)展,掙到更多的錢。企業(yè)提拔重用什么樣的員工?能力強、貢獻大的員工。真正的企業(yè)和老板絕對不會提拔重用達不到崗位要求、工作上不思進取的員工。員工如何實現(xiàn)個人發(fā)展?在工作中抓住一切機會不斷豐富、鍛煉自己,提升自己的知識、經(jīng)驗、技能。自己的知識、經(jīng)驗、技能得到了全面提升,在崗位上具有不可替代性,就一定能升職。如果企業(yè)對我的所有付出無動于衷,那說明還沒到合適的時機。如果等待時間過于漫長,就去尋找開明的企業(yè),自己積累的知識、經(jīng)驗、技能就是自己職業(yè)生涯的本錢。
在勞動這條線上,是貨幣資本雇用人力資本,貨幣資本居于主導地位,相對來說更多地占有雙方共同創(chuàng)造的價值,是不均衡的。在人力資本的投資這條線上,員工完全占有控制了自己人力資本的增長部分,也是不均衡的。延伸下來,最終是知識員工雇傭貨幣資本,還是貨幣資本雇傭知識員工,取決于知識員工擁有的知識、經(jīng)驗、技能的數(shù)量和質量。這就是為什么一位精英有了一個好的創(chuàng)意或者創(chuàng)業(yè)計劃,美國的風險投資馬上就會主動送上門來。每一個人力資本都可以雇傭貨幣資本,一個好的公司好的崗位,也會有很多人力資本來應聘,二者一樣的道理。
另外,崗位主人翁不同于原來的所謂的企業(yè)主人翁。如今的全民所有制企業(yè)和集體所有制企業(yè),紛紛改制,甚至國有股份完全撤出,股份集中在幾個高管和少數(shù)投資人手中,大部分員工在企業(yè)沒有股份,在經(jīng)濟層面上失去了企業(yè)主人翁的地位。但是,員工做不了企業(yè)的主人,卻可以確確實實地做崗位的主人,上對得起企業(yè),為企業(yè)作貢獻,下對得起自己,實現(xiàn)個人的發(fā)展。
管理學家:對于資本,就有一個所有權的問題。人力資本往往是每個具體的知識員工個人所擁有,如果企業(yè)也希望擁有,就只能是想方設法留住員工。所以,站在企業(yè)的角度來說,就有一個如何管理知識員工的問題。德魯克也認為21世紀的最大管理挑戰(zhàn)就是如何管理知識員工,提高知識員工的效率。
高賢峰:這個問題我覺得逐漸涉及到新主人翁理論的本質了。我們知道地下的石油,是自然資源,但深埋在地下的時候和我們沒有什么關系,只有開采出來投入生產(chǎn)經(jīng)營活動的時候,才變成了生產(chǎn)資料,也就是資本,才能周轉,才能增值,才能創(chuàng)造出新的財富。人力資源也一樣。大學生、研究生、博士生學到腦子里的知識、經(jīng)驗、技能,是人力資源,不是人力資本。知識員工的人力資源,只有和崗位相結合,投入到具體的工作中,才變成了人力資本。
知識、經(jīng)驗、技能只有和崗位結合在勞動中創(chuàng)造價值。如果說資本家真的對工人有剝削,無償占有了工人勞動產(chǎn)生的剩余價值的話,那么,工人也同時占有了另一種剩余。假設員工現(xiàn)在只有一個單位的知識、經(jīng)驗、技能,其在企業(yè)提供的一個崗位工作了三年,知識、經(jīng)驗、技能增長達到了十個單位。也就是說員工的知識、經(jīng)驗、技能投入到崗位之后,周轉中產(chǎn)生了九個單位的增值。這九個單位的增值,絕對沒有增值到資本家那兒去,都增值到員工身上了,員工是所有者,誰都拿不走搶不去。但是,資本家對這個增值的形成也有貢獻。資本家不給你提供汽車,不讓你負責司機這個崗位,你的駕駛技術就沒有機會提高。資本家盡管有貢獻,但卻沒有辦法沒有權力占有,這就是我提出的非均衡占有論。
隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展,知識員工的經(jīng)驗、技能越積累越豐富。如果企業(yè)沒有合理的兌換機制,不用職位、貨幣來兌換員工越積累越豐富的人力資本,員工就會選擇用腳投票,帶走其擁有所有權的人力資本。所以,企業(yè)必須塑造一種機制,讓知識員工把其積累的知識、經(jīng)驗、技能放在企業(yè)提供的崗位平臺上,能夠獲得合理的或者最大的回報——升官、發(fā)財、個人職業(yè)發(fā)展等等。企業(yè)要做的不是想辦法占有知識員工積累的人力資本,而是提供好的薪酬制度、考核制度、職務晉升制度、職業(yè)生涯發(fā)展設計,吸引并留住知識員工。
管理學家:西方的管理希望通過把知識產(chǎn)生的過程流程化,從而進行成功的知識管理,實現(xiàn)“鐵打的營盤(企業(yè)),流水的兵(知識員工)”。您覺得這種方法可行嗎?
高賢峰:企業(yè)對知識的管理,就是企業(yè)與知識員工的博弈,也就是貨幣資本與人力資本的博弈。企業(yè)設置一系列的流程,盡可能地把知識、經(jīng)驗、技能進行肢解,以至單個員工所掌握的人力資本只具有很少的價值或者沒什么價值。軟件業(yè)是一個典型的知識產(chǎn)業(yè),但在軟件業(yè)發(fā)達的印度,企業(yè)把軟件這個知識產(chǎn)業(yè)變成了手工活。企業(yè)設置一個大流程,把一個可能需要幾百萬句程序語言的軟件,分解成了成千上萬個崗位,每個崗位的知識員工只負責一小部分,根本不知道其他部分都是什么,其他員工都在做什么,甚至不知道自己負責的部分在整體處于什么位置,起到什么作用。在這種情況下,員工一旦離開企業(yè),離開自己的崗位,自己的人力資本就失去了價值。這就是企業(yè)對知識員工的博弈性控制,很有效。但是,對于管理層的員工,企業(yè)就沒有辦法流程化。企業(yè)可以讓管理者把自己腦子里積累的經(jīng)驗技能流程化文件化,但沒有了員工的主觀能動性,流程化文件化的知識往往就是死的,作用有限。而且,在這種流程化文件化的過程中,員工腦子里面的經(jīng)驗技能絲毫沒有減少,而且還很可能通過流程化文件化的梳理,又有了進一步的質的提升。新的提升的這一塊,企業(yè)可能根本不知道,也根本無法占有,還是解決不了非均衡占有的問題。
知識員工的最大特點之一就是其勞動過程不可監(jiān)控。用西方傳統(tǒng)的管理手段去控制、考核、監(jiān)督知識員工毫無意義。也就是說,外在控制對知識員工意義不大,管理知識員工只能靠自我管理。企業(yè)應該去創(chuàng)造一種機制、一種文化、一種氛圍、一種模型、一種具有思想穿透力的工具,讓知識員工改變不好的工作模式,讓知識員工感覺到必須采取有效率負責人的工作模式。比如說工作上見了難啃的骨頭就上癮,一定要搶著做搶著去挑戰(zhàn)自我,因為只有這樣,自己的本事才能長得快。舉個醫(yī)生看病的例子??吹揭呻y雜癥,看到誰都沒做過的手術,A醫(yī)生向前沖,B醫(yī)生往后退。A醫(yī)生覺得失敗了沒什么,因為誰也沒有做過,成功了就不得了,成為全國首次。B醫(yī)生怕難,覺得動一個手術都是一樣的錢,干嗎給自己找不自在,哪個容易動哪個。結果只能是A最終成為名醫(yī),B則一輩子平庸。西方的薪酬考核也好,期權獎勵也罷,企業(yè)都是使用抽油機向外抽油,打個窟窿以后利用外部誘因使勁地往上抽油。有了具有東方智慧的崗位主人翁意識后,企業(yè)打一個窟窿以后就會想辦法讓油自動噴出來。企業(yè)管理知識員工,就是要想辦法塑造一種噴油的機制。當然,連抽帶噴肯定會效率更高效果更好。