摘要：軟件外包近年來在國內的迅速發(fā)展，也帶來了項目管理方面一些棘手的問題。文章就軟件外包項目管理面臨的項目過程管理、成本控制、人員問題、信息安全與知識產權保護等方面的典型問題展開探討，并給出一些解決這些問題的辦法。這些解決方法主要來自筆者作為甲方和乙方在實施外包項目管理的過程中的經驗總結。

關鍵詞：外包；項目管理；質量管理

中圖分類號：TP311文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2008)30-0626-02

Software Outsourcing Project Management Issues and Solutions

XU Wei1， LUO Yao-qiu2

(1.ZTE Shanghai RD Center， Shanghai 201203， China; 2.Augmentum， Inc.(Shanghai)， Shanghai 201203， China)

Abstract: Software outsourcing industry is developing very fast those years in China. Most of the Outsourcing companies face more and more management issues in project monitoring and control， cost control， resource management， information security management and intelligent property management. We list some key issues of software outsourcing project management in this article and give some solutions which are the best practices of the authors companies.

Key words: software outsourcing; project Management; quality management

1 引言

十多年前，發(fā)達國家軟件人才饑荒與研發(fā)成本上升不斷加劇，使離岸軟件外包得到了飛速發(fā)展，也造就了印度和愛爾蘭的軟件外包及服務領域的奇跡。在近幾年，作為新的離岸外包選擇地，軟件外包在國內得到了飛速發(fā)展。國家和各地陸續(xù)出臺一些優(yōu)惠政策，更是加速了這一發(fā)展。

隨著軟件離岸外包的迅速發(fā)展，也暴露了不少管理上的問題。下面列舉當前軟件外包行業(yè)的典型管理問題，結合筆者的實際經驗，給出一些應對策略，供各位讀者參考。

2 如何打消國外客戶對知識產權和信息安全方面的擔心

由于眾所周知的大環(huán)境影響，國外客戶對選擇中國外包上最大的擔心就是知識產權保護和信息安全方面的問題。如果能夠打消客戶對這些方面的疑慮，也就為成功合作邁開了很大一步。

一方面，整個公司把信息安全和知識產權保護作為公司和員工行為準則的高壓線，實行零容忍原則。如，公司本身就不使用任何盜版軟件，組織專人管理軟件資產并借助IT技術，杜絕員工在工作中使用盜版軟件的可能性；實施定期的安全審計；有專門的高管及信息安全主管處理信息安全和知識產權相關問題。

其次，按照客戶的需求在項目/客戶項目群級別做到辦公環(huán)境和網絡環(huán)境物理隔絕，完善的門禁系統(tǒng)控制，從技術手段上確保信息安全和知識產權；

另外，項目啟動和結項的時候發(fā)放和回收機器，因人員跨項目間調配重新格式化機器再分配等手段保證客戶知識產權和信息安全；

最后，還可以通過第三方認證，如BS7799，ISO27001等信息安全方面的評估與認證，來提升接包企業(yè)的信息安全方面的管理水平。

某些強勢的發(fā)包方如微軟還推出對外包商的安全評估，通過一系列的細致的檢查項來證明接包方是否滿足相應的信息安全與知識產權保護方面的要求，并給與適當?shù)脑u級。這種安全審計除了初次選擇外包方的時候運用外，此后也會周期性的對接包方進行常態(tài)化信息安全方面的審計。

當做好了上述基礎性工作后，最有說服力的證據(jù)莫過于請發(fā)包方來公司實地考察參觀，從而展示公司在知識產權保護與信息安全方面的決心與所采取的措施。

3 如何進行有效的成本控制

目前外包企業(yè)的成本問題主要來自以下幾個方面：

首先，由于美元貶值導致以美元計價的收入折算成人民幣貶值。以2年前8.2元人民幣兌換1美元計，按照當前1美元兌換7元人民幣計算，同等的按美元計價收入兌換成人民幣縮水達15%。針對這個問題，很多離岸外包公司采取以非美元簽訂合同，并逐步擴大非美元區(qū)的市場份額來規(guī)避匯率風險。

另外，人力成本的上升使得外包的成本比較優(yōu)勢正在下降。幾大主要接包城市上海、大連、北京的人力成本上升比較明顯，在不提高原有單位工時報價的基礎上，一些外包商已經開始在內地高校比較集中的城市開辟新的接包地。目前比較熱門的備選城市有西安，武漢，成都，重慶，南京等地。

再次，如何在商務層面控制也是實施有效成本控制的關鍵。除去那些策略性的項目，很多項目虧損和盈利狀況一般在合同簽署時期就已經決定了。所以對于售前的方案，售前的估算和報價審批一定要執(zhí)行嚴格的內部評審流程，盡量規(guī)避商務風險。另外，隨著項目實施過程中，如何對變更進行管理也是關鍵。凡是涉及到項目范圍的變更，要預先約定好變更流程，公司層面的商務和項目管理監(jiān)控部門監(jiān)控變更的落實情況。

4 如何解決人力資源問題

雖然目前每年有大量軟件工程專業(yè)和軟件學院的畢業(yè)生進入IT行業(yè)，但從軟件公司的角度來講，還是極度缺乏有一定研發(fā)經驗的工程師。一方面，可以通過有競爭力的薪酬和激勵，加強社會招聘，構建研發(fā)和管理核心團隊；另外一方面，考慮如何通過校園招聘再輔以成體系的崗前培訓，快速的輸送合格的軟件研發(fā)人員。

對于學校招聘的畢業(yè)生，針對測試、研發(fā)等崗位設置成體系的課程，包含測試與研發(fā)流程、通用測試技術、通用研發(fā)技術、針對性的業(yè)務領域知識、以及特定研發(fā)及測試技術。每類課程設置課程目標與相應的考核機制，在培訓生完成為期一個月左右的培訓后，要求以小組的方式和個人方式分別提交一個培訓項目作業(yè)，以評估學員的學習效果從而決定是否結束培訓進入項目組。在日常工作中采用各級導師制度，使員工能夠在各自崗位上的能力得以持續(xù)提升。

另外，發(fā)包方往往要求接包方具備快速組建團隊的能力。針對這種外包行業(yè)的特點，在預算范圍內，適度的在各業(yè)務領域和技術方向進行人才儲備，使得針對新業(yè)務、新項目能夠快速組建團隊。

5 如何解決外包行業(yè)項目間差異性帶來的項目管理復雜性

外包行業(yè)往往涉及的業(yè)務領域很廣，從金融服務到通訊業(yè)、物流與運輸業(yè)、電子商務……。外包行業(yè)涉及的技術領域也很廣，包含嵌入式，Web，B/S，數(shù)字多媒體等。這樣業(yè)務和技術方面的差異，決定了項目生命周期組織方式的不同，如采取瀑布，迭代，敏捷開發(fā)還是用戶體驗驅動開發(fā)；也決定了項目質量要求的不同，從電信軍工級別的質量要求到一般的OA系統(tǒng)的質量要求。

外包項目覆蓋的項目生命周期的階段也不盡相同，有全生命周期外包，產品研發(fā)外包，測試外包，運營維護外包等。

外包項目的項目規(guī)模和周期差異性也非常大，從幾百人團隊規(guī)模，上萬人月的大型項目，到一兩個人的團隊規(guī)模，一兩個人月的短期項目。

外包行業(yè)的合同訂立方式也很不一樣，有工作量投入方式的外包、總價合同的外包、總價加變更工作量方式的外包。

部分外包客戶要求外包商全部或部分遵循他們的項目管理過程規(guī)范要求、采納他們的項目管理工具和平臺以及相應的技術規(guī)范要求。

正是以上這些外包行業(yè)特有的項目差異性，給外包項目管理規(guī)范化帶來了極大的復雜性。對于項目管理和質量管理部門的負責人來說，處理這些差異性已經不僅僅是引入ISO認證、CMMI評估或是實施敏捷開發(fā)模式，而是在于如何在規(guī)劃項目管理/過程管理體系框架的時候，需要能解決上述外包項目特點引發(fā)的管理需要：

1）項目管理框架需要較好的兼容性，能夠通過在一定層次上的抽象來包容不同項目特征，不同商業(yè)運作模式和客戶對項目管理的不同要求。

2）項目管理框架要較好的打通市場，銷售，財務，研發(fā)和管理部門的壁壘，使項目的商業(yè)目標能在項目實施過程中得以有效的監(jiān)控。

正是基于以上兩個要求，我們提出了商業(yè)目標驅動的通用項目生命周期管理框架(General Project Lifecycle Management Framework，簡稱GPLM框架，下文同)。下面用較大篇幅來介紹GPLM這一項目管理模型的實施。

我們把一個全生命周期的項目按照生命周期階段劃分為7個階段，每個階段均以一個里程碑點為標志。7個階段和里程碑如表1所示。

部分非全生命周期的項目，根據(jù)需要調用其中的部分階段和里程碑作為過程定義。同時對于單個項目，如果一個比較大的變更的納入，即使項目已經通過了某些階段和里程碑，則對于這些變更的部分，視情況決定是否再分解到上述的階段和里程碑上進行細化控制。對于迭代開發(fā)的，上述4，5，6階段和相應的里程碑可能在一個項目周期內會多次被重復調用。具體的控制力度及模型定義，根據(jù)具體的項目特征進行取舍，但需要經過相應的管理機構，如項目管理辦公室或公司軟件工程過程組批準。

GPLM采取一種高度抽象的方式來表述項目定義過程和項目過程監(jiān)控。如圖1所示。

產生項目定義的過程集的步驟如下：

1）根據(jù)項目合同情況，項目經理及上級給項目提出關于質量，進度，財務等方面的控制目標；這個目標一般需要通過公司層面的運營管理辦公室的審批予以備案；

2）項目經理根據(jù)審批后的項目目標，分解成項目各里程碑

的目標；同時項目管理辦公室和項目經理根據(jù)項目各里程碑目標，制定各里程碑的里程碑評審檢查單，用于監(jiān)控里程碑目標的實現(xiàn)；

3）在每個里程碑開始前，QA協(xié)助項目經理從組織標準的過程檢查單集中定制本項目的過程檢查單，用于控制本階段各基本過程活動和過程產出物的質量，從而確保本階段里程碑目標落實。過程檢查單須通過項目管理辦公室的審批；

4）在項目實施過程中，項目組參考過程檢查單的要求，從公司龐大的過程資產庫中，或客戶要求的過程資產中選擇過程規(guī)范、模板、指導書等。如果兩者中都無合適的過程規(guī)范，則在遵循過程檢查單的要求的前提下，自行制定相應的過程規(guī)范。在此過程中，項目管理辦公室和SEPG團隊中的專家會提供專業(yè)的支持與指導。

由于是基于目標出發(fā)，逐步細化推導出對各子過程和工作產品的要求，最終選擇形成本項目需要遵循的過程規(guī)范集，從而保證了過程的適用性。組織上不對項目最終遵循什么樣的過程規(guī)范集的這個層次上做硬性要求，轉而把對各子過程，過程工作產物和里程碑的要求以檢查單的形式形成書面的承諾，從而保證了對GPLM框架對各類型項目的包容和有效控制。

在項目實施過程中，通過多渠道的過程監(jiān)控活動確保商業(yè)目標的達成。主要有：

1）商業(yè)目標達成情況監(jiān)控：項目管理辦公室定期審核各項目，各子組織（事業(yè)部）的經營目標達成情況；

2）項目管理辦公室周期性項目監(jiān)控：項目經理每月向項目管理辦公室提交項目狀態(tài)報告，項目管理辦公室每月對各項目實施狀態(tài)監(jiān)控，跟蹤項目目標和項目過程偏差，并形成公司項目狀態(tài)報告匯報給高層；

3）里程碑評審：項目經理向項目管理辦公室提交里程碑點報告，項目管理辦公室在里程碑點根據(jù)里程碑檢查單審核里程碑狀態(tài)，并出具里程碑審核結果給管理層進行里程碑決策；

4）項目軟件質量保證：QA根據(jù)過程檢查單檢查項目過程質量和項目工作產品質量，形成審核報告向項目經理的主管，項目管理辦公室報告。

通過這四個層面的過程監(jiān)控機制，實施監(jiān)控從過程目標，到里程碑目標，到最終保證項目的商業(yè)目標達成情況，及時實施糾偏行動。

6 結束語

以上列舉了軟件外包在中國近幾年發(fā)展中冒出的核心問題和對應的解決措施。隨著整個外包行業(yè)在國內的持續(xù)發(fā)展，也會有其他新的項目管理問題冒出來。如何在項目管理、質量管理等方面進行持續(xù)優(yōu)化以適應行業(yè)的持續(xù)發(fā)展是擺在我們外包行業(yè)管理者前面的持久課題。

參考文獻：

[1] 羅耀秋.軟件外包過程改進實踐-商業(yè)目標驅動的通用項目生命周期管理框架[C].2007年CSSPI年會，2007.

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