[摘要] 近年來國際、國內(nèi)企業(yè)間的并購方興未艾，企業(yè)文化的整合問題日益引起企業(yè)高度重視，但是在實(shí)踐中未能產(chǎn)生良好的效果，這主要是在文化整合的過程中缺乏執(zhí)行力，不能有效化解文化沖突所致。本文試圖借助勒溫的組織變革模式：即解凍、變革到凍結(jié)，來構(gòu)建一種從并購前到并購后的文化整合流程，從而為提升并購企業(yè)的文化整合效果做一些有益的嘗試。

[關(guān)鍵詞] 并購企業(yè) 文化整合 流程

現(xiàn)階段，大多數(shù)的并購企業(yè)都已經(jīng)重視并購后的文化整合，可是更多還只局限于文化整合的模式選擇。但是，再完美的戰(zhàn)略、模式并不一定能保證企業(yè)的最終成功。要想使文化整合的策略得到有效實(shí)施，就要構(gòu)建一個(gè)具有執(zhí)行力的文化整合流程。

那么怎樣才能建立具有執(zhí)行力的文化整合流程呢？

一、文化整合流程的理論依據(jù)

企業(yè)文化整合就是并購企業(yè)內(nèi)原來各自不同的文化經(jīng)過相互影響、相互融合、吸收和放棄，達(dá)到整體協(xié)調(diào)、認(rèn)同一致的過程。其實(shí)，從文化整合的概念中，我們也可以看出文化整合就是一種文化變革，即打破了企業(yè)并購前各自單一的文化格局而形成一種新的、并購后的企業(yè)文化。

既然企業(yè)文化整合是一種變革，那么其變革的階段劃分就可以參照組織變革的階段劃分理論。即可以把組織變革或文化變革劃分為解凍、變革、凍結(jié)三個(gè)階段。

第一個(gè)提出組織變革的階段劃分并對組織變革理論產(chǎn)生重大影響的是著名的組織管理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟?。企業(yè)組織變革是他在20世紀(jì) 40年代首先提出的。他提出了著名的“解凍——變革——重新凍結(jié)”的組織變革三部曲理論，即對現(xiàn)狀的解凍（Unfreezing）——從變革到新的狀態(tài)(Changing)——重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀(Refreezing)的連續(xù)過程。該理論用力場分析法來解釋組織變革現(xiàn)象。他認(rèn)為，組織中的環(huán)境條件和組織的表現(xiàn)水平是兩種力的平衡，一種是驅(qū)動力，另一種是阻力。驅(qū)動力推動組織變化并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，阻力則限制這種變化。要使組織變革順利完成，就要增加驅(qū)動力并減少阻力。勒溫的組織變革模型奠定了組織變革理論的研究基礎(chǔ)。

二、文化整合流程的階段劃分

文化整合流程是并購企業(yè)為了達(dá)到文化和諧與協(xié)同效應(yīng)而按照一定次序、相互銜接、相互作用的一組連續(xù)的文化活動。

勒溫用力場分析法來解釋組織變革，并提出完成組織變革要處理好驅(qū)動力和阻力的關(guān)系。同理，我們發(fā)現(xiàn)在文化整合當(dāng)中也存在驅(qū)動力和阻力，驅(qū)動力就是“協(xié)同效應(yīng)”，阻力就是“文化差異”，而解決之道就是建立具有執(zhí)行力的文化整合流程。基于勒溫模式的“解凍－變革－凍結(jié)”三個(gè)階段，我們也相應(yīng)地把文化整合流程劃分為三個(gè)階段：即并購前的文化整合準(zhǔn)備、并購后的文化整合以及并購后的文化凍結(jié)，如圖所示。

三、并購前的文化整合準(zhǔn)備——解凍階段

文化的形成需要?dú)v經(jīng)一個(gè)相當(dāng)長的過程，而且一旦形成就變得十分穩(wěn)固。文化無時(shí)無刻不對我們的行為產(chǎn)生強(qiáng)大的約束力；企業(yè)的文化一旦形成也會對組織成員產(chǎn)生約束作用。既然文化的形成不是短時(shí)期就能成就的，那么文化的變革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并購企業(yè)欲進(jìn)行文化整合前要使各方有個(gè)認(rèn)同的過程，從思想上有一個(gè)解凍的過程。作為文化整合流程的第一個(gè)階段，我們主要要做好文化盡職調(diào)查、文化整合能力的培養(yǎng)，并購前的溝通等項(xiàng)工作。

1.文化盡職調(diào)查

文化盡職調(diào)查也稱文化審慎調(diào)查（due diligence of culture），是指在并購前對并購各方企業(yè)文化狀況的價(jià)值觀、行為方式等進(jìn)行調(diào)查和比較，再以報(bào)告的形式提供初步的數(shù)據(jù)，幫助并購方對可能存在的文化差異的性質(zhì)和程度進(jìn)行分析，進(jìn)而了解并購發(fā)生后這些文化差異將會產(chǎn)生怎樣的影響。它是一種評估收購者與收購對象雙方文化的系統(tǒng)方法，具有快速和低成本的特點(diǎn)。在企業(yè)并購的過程中，人們往往容易低估企業(yè)文化方面所遇到的挑戰(zhàn)；即使形式相近，實(shí)際上仍可能相差甚遠(yuǎn)，所以并購前的文化盡職調(diào)查就有非常重要的意義。

2.文化整合領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)

并購方的領(lǐng)導(dǎo)人要在并購前就要先具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力，否則并購后的文化整合很難成功。本文所提的領(lǐng)導(dǎo)力主要是指領(lǐng)導(dǎo)者為了有效地處理跨文化沖突問題而應(yīng)具備的態(tài)度、技巧、和行為，尤其是與自己觀點(diǎn)不同的人共同處理問題、達(dá)成共同組織目標(biāo)的一種能力。

3.并購前的溝通

要想應(yīng)對并購后來自各方的文化沖突，切實(shí)降低文化差異的影響，從并購交易還未正式實(shí)施前我們就要先樹立這樣一條理念：只有具備了真誠溝通的文化，才有可能使并購方與目標(biāo)方的文化整合工作順利進(jìn)行。

四、企業(yè)并購后的文化整合——變革階段

企業(yè)并購后的文化整合是一種深層次的整合。企業(yè)文化整合遠(yuǎn)比生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)整合復(fù)雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)理念和企業(yè)形象。企業(yè)文化的三個(gè)層次在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會發(fā)展成新制度文化，制度文化推進(jìn)行為文化建設(shè)，從而又成為新的精神文化的基礎(chǔ)；而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始整合。由于精神文化具有慣性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時(shí)間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合可以包涵以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)精神文化的整合

企業(yè)精神文化是蘊(yùn)含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化整合，主要在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。

并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、對成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法，為此，企業(yè)并購后，要把員工的價(jià)值觀的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀。要對原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須予以剔除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在此基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹立新的價(jià)值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價(jià)值觀取而代之。

2.企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體體現(xiàn)，同時(shí)從硬約束的角度與其他各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。

3.企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合

物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其他要素一起對員工的思想行為發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對容易。因此，要塑造良好的并購后的新企業(yè)的文化就要堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場份額；提高新企業(yè)產(chǎn)品的知名度；統(tǒng)一把握好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識、注冊等環(huán)節(jié)。

五、文化整合后的鞏固——凍結(jié)階段

文化整合是一個(gè)長期的過程，新文化的建立需要持續(xù)地強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)人要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除原有文化中的不良成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差。通過一定的獎懲措施來鞏固和維護(hù)新文化，防止員工的舊的、不合時(shí)宜的文化反彈，直至員工能夠自覺地適應(yīng)新文化。企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過程。

通常，企業(yè)文化被劃分為精神層、制度層、和物質(zhì)行為層三個(gè)層次，在對并購企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)也是按照三個(gè)層次分別整合的，相應(yīng)地本文對文化的三個(gè)層次分別凍結(jié)，不過凍結(jié)的手段各不相同。精神層主要涉及人的價(jià)值觀和理念等深層次內(nèi)容；那么，我們采用以修煉組織心性、挖掘組織潛能為目的的“學(xué)習(xí)型組織”來解決精神層文化的凍結(jié)；制度文化的關(guān)鍵是能否執(zhí)行的問題，那么，并購企業(yè)就需要打造“執(zhí)行力組織”；行為文化主要涉及到行為強(qiáng)化、行為習(xí)慣化的問題，那么，我們則主要借助組織行為學(xué)中的“強(qiáng)化”理論來加以解決。

1.精神文化的凍結(jié)——建立學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織的建立，不僅僅使并購企業(yè)在修煉過程中成就企業(yè)；同時(shí)員工也可以在這個(gè)過程中接觸到新思想、新知識，從而增強(qiáng)了員工工作的滿意度，提升了自身價(jià)值，而不是只把工作當(dāng)成賺錢養(yǎng)家的工具。根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會（Corporate Executive Board）對全球超過59家企業(yè)的5萬多名員工調(diào)查，當(dāng)員工的學(xué)習(xí)動力轉(zhuǎn)化為對工作主動投入時(shí)，平均而言，能使個(gè)人績效提升20%，跳槽傾向下降87%。

2.制度文化的凍結(jié)——執(zhí)行力組織的構(gòu)建

從文化整合的角度來說，我們?nèi)匀淮嬖趫?zhí)行力的問題：即整合不僅僅存在于理念的層面，還要把那些好的價(jià)值觀和理念落實(shí)到行動，具體的表現(xiàn)就是對整合后的制度能夠很好地執(zhí)行。如果制度不能得到有效執(zhí)行，還不如沒有制度，也談不上制度文化和文化整合。

并購企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力組織的關(guān)鍵要素主要是：區(qū)分新舊制度；提升企業(yè)員工的整體執(zhí)行技能；知人善任，重用有執(zhí)行力的人；建立一種執(zhí)行力文化。

3.行為文化的凍結(jié)——強(qiáng)化激勵和文化傳播

對于行為文化的鞏固，我們采用一種相對硬的約束和一種相對軟的約束，即強(qiáng)化手段和文化傳播手段，目的只有一個(gè)：使經(jīng)過整合后的新企業(yè)的行為文化能在較長時(shí)間里得到鞏固，使得員工行為習(xí)慣化，并與精神文化與制度文化相統(tǒng)一。

（1）強(qiáng)化激勵以鞏固良好的行為文化

美國哈佛大學(xué)教授研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境下，人的潛力只發(fā)揮出了一小部分，即20%～30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人卻能發(fā)揮出潛能的80%～90%。對于行為文化的鞏固，用強(qiáng)化的手段應(yīng)該會取得良好的激勵效果。

行為文化的凍結(jié)在于轉(zhuǎn)變并持續(xù)改進(jìn)企業(yè)全體員工的行為，使之能夠切實(shí)地把企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到本職崗位與日常工作中去。美國心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為，“人的行為是對其所受刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；如果刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失”。因此，管理人員要能夠通過強(qiáng)化的手段營造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo)。比如通過提薪、發(fā)獎金、晉升、表揚(yáng)等正強(qiáng)化手段以及減薪、扣發(fā)獎金、批評、處分等負(fù)強(qiáng)化手段來激勵員工以完成組織目標(biāo)。

（2）文化傳播以鞏固良好的行為文化

文化傳播就是利用各種途徑加強(qiáng)并購企業(yè)新文化在企業(yè)中的傳播和擴(kuò)散，擴(kuò)大和提高新文化在所有員工中的認(rèn)知范圍和程度，并通過全體員工的親身參與和互動，從而使理念轉(zhuǎn)化為自覺的行動。

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