趙勇敢把長虹推倒重來，資本有二：年輕，高學(xué)歷。

“我是慢性病人，我的醫(yī)保金由以前的30 元一個(gè)月變?yōu)榱?30 元一個(gè)月?！边@是趙勇上任后，長虹員工感受到的一個(gè)微小變化。倪潤峰締造了長虹，長虹也在他的手里滑向低谷。繼任者趙勇，一年時(shí)間把長虹從懸崖邊拉回，趙勇憑借什么？他和倪潤峰到底有什么不同？

長虹是國企，倪潤峰除了是總經(jīng)理，還是企業(yè)的黨委書記，是真正的一把手，他的話是最做數(shù)的。趙勇是當(dāng)年最年輕的博士后總經(jīng)理，是有先進(jìn)理念的青年才俊。

技術(shù)重于規(guī)模

長虹能成為國企的紅旗，能成為四川企業(yè)的靈魂，稅收占到所在地綿陽市的65%，這一切能最終實(shí)現(xiàn)，都是靠倪潤峰。

有媒體說，倪潤峰是起于亂世的草莽英雄。他經(jīng)營長虹的方式也有些簡單粗暴，長虹能崛起，倪潤峰的一大板斧是降價(jià)；另一大板斧是擴(kuò)大產(chǎn)能。這種經(jīng)營方式只適合于初級(jí)階段，在長虹青萍初起的時(shí)候，這樣的經(jīng)營策略把長虹迅速推到國內(nèi)彩電市場的霸主地位。但管理企業(yè)不是放羊，一只羊也是放，兩只羊也是放，市場的變化已經(jīng)不是僅僅靠價(jià)格和產(chǎn)能可以主導(dǎo)了。

趙勇上任的2004 年，長虹虧損達(dá)36.8 億，長虹的改革已經(jīng)迫在眉睫，需要有人挺身而出，趙勇扮演的就是一個(gè)救火隊(duì)長的角色。

接班人趙勇的第一招和倪潤峰相同，打價(jià)格戰(zhàn)，但意圖不一樣，趙勇的目的是要把大量積壓的庫存降下來。

降低庫存是第一步，趙勇要做的是改變長虹長久以來的經(jīng)營方式，與倪潤峰相比，趙勇更注重技術(shù)和企業(yè)的創(chuàng)新。趙勇剛開始在長虹做的就是技術(shù)研發(fā)的工作。

“一個(gè)企業(yè)的機(jī)制永遠(yuǎn)落后于市場的需求”，所以非改不可?！拔椰F(xiàn)在能有這些想法，做這些事情，不是因?yàn)橼w勇做了長虹總經(jīng)理，換了別人，他也要這樣做?！?/p>

趙勇以技術(shù)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)例子就是投產(chǎn)等離子電視。全國的電視企業(yè)都在發(fā)展液晶電視，趙勇偏偏選擇只占市場3/10 的等離子。在一片反對聲中，等離子屏項(xiàng)目上馬，今年10 月就要量產(chǎn)了，檢驗(yàn)趙勇眼光的時(shí)候到了。

趙勇上任一年后，長虹已經(jīng)走出虧損泥淖。2005 年，年銷售額增長超過30%，2006 年年銷售額同樣超過30%。趙勇這只是小試牛刀，他還有更宏大的構(gòu)想。

民主好于人治

倪潤峰的魄力把長虹推向了頂峰，同時(shí)，他也把長虹管理成一個(gè)“人治”的企業(yè)，內(nèi)部家長制、一言堂。有人形容倪潤峰說，他是“云端里的神”，不可接近，不可琢磨。倪潤峰時(shí)代的長虹，銘刻著過多的“倪潤峰的個(gè)人英雄主義”。

企業(yè)內(nèi)部權(quán)力集于倪潤峰一身，長虹規(guī)模越大，這種制度的弊端越明顯：各部門的決斷都需要倪潤峰點(diǎn)頭決定，問題出現(xiàn)后，也需要逐級(jí)傳到頂端才可能最終解決。反應(yīng)速度慢、效率低、資源難以優(yōu)化——長虹在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)均慢于競爭對手，最終陷入困局。

長虹一位中層干部描述過這樣的情況：“‘人治’的企業(yè)環(huán)境，使得內(nèi)部管理走向另一個(gè)極端。隨著國有企業(yè)改革的不斷推進(jìn)，職工的主人地位越來越受到質(zhì)疑，要求職工自覺參與企業(yè)總體發(fā)展的企業(yè)文化的時(shí)代似乎已一去不復(fù)返?！?/p>

趙勇在清華呆了十幾年，讀到了博士后，“到大企業(yè)去，這是我惟一的選擇”。2000 年，趙勇?lián)伍L虹股份公司總經(jīng)理時(shí)，他就實(shí)行過一些改革措施。

這期間，趙勇就提出在股份公司實(shí)行事業(yè)部制。按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同，將企業(yè)分成若干個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立操作，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)與人事權(quán)。把普通技術(shù)員工工資都提高了30%，強(qiáng)調(diào)對技術(shù)的創(chuàng)新激勵(lì)，同時(shí)實(shí)行雙休日，注重休養(yǎng)生息。這個(gè)改制方案隨著倪潤峰的復(fù)出不了了之?，F(xiàn)在，趙勇只是重操舊業(yè)，遠(yuǎn)不是新起爐灶。

趙勇2004 年接替倪潤峰后，改革的重要一環(huán)就是公司總部放權(quán)，他改組了公司總部，下屬各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃，自己核算成本和利潤，自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量，自己招聘和管理員工，自己組織銷售產(chǎn)品。這樣各部門之間不存在推諉，因而有了更強(qiáng)的責(zé)任心。人性勝于冷漠

倪潤峰執(zhí)掌長虹時(shí)，長虹一名普通的員工很難將自己的意見和建議告訴給公司決策層，企業(yè)老總真正了解或掌握的真實(shí)信息很少。企業(yè)內(nèi)充斥著冷漠和不近人情的氣氛。“那時(shí)候，隨便開除人是常事。上班打瞌睡、遲到早退等，都會(huì)被馬上開除。”有員工這樣說。

為了拉近老總和員工的距離，趙勇建立了一個(gè)長虹的內(nèi)部論壇。論壇最是能體現(xiàn)自由、平等的環(huán)境。趙勇的措施效果明顯，在論壇上員工不把他當(dāng)高高在上的老總，而是以“勇哥”相稱。員工們把長虹論壇作為向公司提合理化建議、工作監(jiān)督、情感宣泄的平臺(tái)。

趙勇不是在做姿態(tài)，他比任何人都關(guān)注論壇上的論題。對于論壇上提出的建議，趙勇“都能給予積極的關(guān)注并做出處理結(jié)果”。在論壇上，“經(jīng)營機(jī)制改革”、“生產(chǎn)經(jīng)營管理”、“市場營銷”、“職工之家”各個(gè)板塊，每個(gè)人都可以

暢所欲言。

有員工還敢給老總?cè)【b號(hào)，把趙勇叫做“照用”。這不是諷刺趙勇因循守舊。因?yàn)橼w勇進(jìn)行長虹內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)改革后，并沒有對三級(jí)中層干部有什么大調(diào)整。趙勇在一次中級(jí)干部會(huì)議上表揚(yáng)了這位員工，感謝他對公司改革的熱心和勇氣，并開誠布公地闡述其“照用”的理由。

此后，長虹公司的很多決策依據(jù)都直接來自基層。個(gè)別部門或領(lǐng)導(dǎo)的工作有紕漏或不足，論壇會(huì)很直接地提出來，并很快得到相關(guān)解決?！靶≌搲闪似髽I(yè)健康運(yùn)營的大推動(dòng)”。

為了企業(yè)，為了員工，趙勇該“黑臉”時(shí)候也會(huì)不留情面。在對員工反映強(qiáng)烈的物業(yè)管理部門的服務(wù)進(jìn)行整頓時(shí)，公司工會(huì)首次組織各級(jí)員工進(jìn)行大討論，根據(jù)員工的意愿，公開罷免了物業(yè)管理公司的總經(jīng)理。同時(shí)，人力資源部以公開競聘、專業(yè)考評、現(xiàn)場電視答辯的方式，完全透明地招聘了新的總經(jīng)理。這種民主、透明的選賢任能方式，在倪潤峰時(shí)代是沒有過的。