[摘要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突有愈演愈烈之勢(shì)，文化問(wèn)題已成為制約跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。本文通過(guò)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的案例，著重分析了中西文化差異對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成的影響，指出我國(guó)跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的成功之路。

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)企業(yè) “本土化經(jīng)營(yíng)” 文化融合

一、跨國(guó)企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”案例

美國(guó)迪斯尼公司在世界上可謂享譽(yù)盛名。然而，“迪斯尼樂(lè)園”的巴黎之戰(zhàn)卻慘遭“滑鐵盧”。耗資共44億美元的歐洲迪斯尼樂(lè)園負(fù)債累累，舉步維艱。原因雖然是多方面的，但公司在高層決策上對(duì)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐暮雎詤s不可小視。

首先，公司未考慮到具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的法國(guó)是否會(huì)像美國(guó)人、日本人一樣很容易接受迪斯尼的卡通人物形象，實(shí)際上，法國(guó)人認(rèn)為迪斯尼樂(lè)園建立在家門(mén)口是對(duì)“歐洲文化的污染”；其次，公司內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的歐洲人的不滿；其三，迪斯尼的決策者們?cè)谟慰蛿?shù)量上犯了不可思議的“教條主義”錯(cuò)誤。根據(jù)美國(guó)的調(diào)查數(shù)據(jù)，在佛羅里達(dá)迪斯尼世界的游客通常要住上四天，所以他們保守估計(jì)歐洲的游客怎么也得住上兩天。可是精明的歐洲游客不愿意把更多的時(shí)間和金錢(qián)花在昂貴的商品和服務(wù)上，往往只在賓館住上一天，結(jié)果使賓館的住房率很快降到了50%；最后，公司還由于減少了公園低峰期的員工數(shù)量而違反了法國(guó)關(guān)于非彈性勞動(dòng)時(shí)間的規(guī)定。而且，在管理上迪斯尼公司的一副“美國(guó)大叔”的傲慢態(tài)度，使當(dāng)?shù)毓蛦T并未認(rèn)同其企業(yè)文化，工作態(tài)度不佳、懈怠也就成了普遍現(xiàn)象。

戴維·A·利克斯認(rèn)為：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！钡纤鼓岜鴶“屠韪浅浞终f(shuō)明了這一點(diǎn)，因此，每一個(gè)走出國(guó)門(mén)的企業(yè)，一定要充分估計(jì)到國(guó)與國(guó)之間的文化差異，入境隨俗，這樣才能贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛(ài)，為企業(yè)在異鄉(xiāng)扎牢根基打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、中西文化差異對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，已成為我國(guó)企業(yè)搶灘國(guó)際市場(chǎng)，融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的共識(shí)。近年來(lái)，我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展迅速，投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，投資區(qū)位多元化，投資方式也日趨多樣化。海爾、萬(wàn)向、聯(lián)想、華為等知名集團(tuán)企業(yè)率先走出國(guó)門(mén)，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，在海外的品牌影響日益擴(kuò)大。但是，盡管我國(guó)在海外投資建立的企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭十分迅猛，但由于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化起步較晚，規(guī)模較小，管理機(jī)制不健全，目前的總體情況并不盡如人意。調(diào)查顯示，目前海外的中資企業(yè)55%發(fā)展較好；28%處于維持階段；另17%則陷入虧損或處于停業(yè)狀態(tài)。究其原因，主要是“本土化經(jīng)營(yíng)”不利，尤其是在和東道國(guó)的文化深入融合方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)于中西文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響，具體體現(xiàn)如下：

1.在民族文化、風(fēng)俗習(xí)慣方面的差異

中方文化重集體精神，但往往缺乏團(tuán)隊(duì)精神，而西方文化更注重平等關(guān)系，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作；中方文化民主意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)個(gè)性尊重不夠，而西方文化強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人，鼓勵(lì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；西方一般對(duì)工作時(shí)間有明確的法律規(guī)定，如果老板要員工延長(zhǎng)工作時(shí)間，屬于違法，而我國(guó)的員工崇尚勤奮和奉獻(xiàn)，加班習(xí)以為常；東方文化習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督而西方文化對(duì)此卻十分反感。中西方文化這些差異和分歧，明顯地反映在跨國(guó)公司雙方員工的工作交往和日常溝通中，造成管理的低效率。

2.在經(jīng)營(yíng)管理方面的分歧

在管理模式上，西方以“法”為重心，特別注重法律、制度和條例，嚴(yán)格按規(guī)則辦事，而中方重“情”，重視人際關(guān)系，法律意識(shí)相對(duì)淡薄。在權(quán)力層次上，西方文化趨向于較少的權(quán)力層次，而中方文化趨向于多權(quán)力層次，故而在企業(yè)中難以形成平等、寬松的文化氛圍。在薪酬上，中方文化注重員工的資歷、學(xué)歷等硬性指標(biāo)，但西方文化認(rèn)為薪酬應(yīng)和崗位、績(jī)效掛鉤。不同管理觀念上的沖突，不僅給企業(yè)管理制度的制定和執(zhí)行帶來(lái)了矛盾和混亂，而且影響了經(jīng)營(yíng)者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，使企業(yè)缺乏凝聚力。

正是由于中西方文化之間存在著諸多矛盾沖突，使我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)困難重重，因此，積極探索跨越文化障礙、實(shí)現(xiàn)有效管理的“本土化經(jīng)營(yíng)”策略是非常必要的。我國(guó)企業(yè)要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求生存、促發(fā)展，就要注意學(xué)習(xí)其他跨國(guó)公司在本土化經(jīng)營(yíng)中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中不斷完善和發(fā)展。

三、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的“本土化經(jīng)營(yíng)”成功之路

“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過(guò)程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國(guó)的公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)匚幕倪^(guò)程。總結(jié)以上案例的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合我國(guó)跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面來(lái)加強(qiáng)和完善本土化經(jīng)營(yíng)策略:

1.企業(yè)文化本土化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到企業(yè)能否融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的主流文化，關(guān)系到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于該企業(yè)及產(chǎn)品是否認(rèn)同的重要問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的，而70％是由于跨文化沖突?？梢哉f(shuō)，跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的成敗取決于企業(yè)文化本土化的成功與否。

企業(yè)文化本土化不是拋棄原有文化重建新的文化，也不是將不同文化簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合和升華，建立起既有本企業(yè)特色，又符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣的新文化，是對(duì)不同文化的整合重塑?？鐕?guó)企業(yè)應(yīng)注重對(duì)公司內(nèi)部各種文化的尊重和理解，找到不同文化的契合點(diǎn)，發(fā)揮各文化的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)優(yōu)勢(shì)融合的過(guò)程中，既不削足適履，又不故步自封，同時(shí)要善于創(chuàng)造和推進(jìn)先進(jìn)的、健康的文化理念，使企業(yè)成為當(dāng)?shù)刂髁魑幕耐七M(jìn)者。

2.人力資源本土化

人是文化的載體，要達(dá)到文化認(rèn)同，核心問(wèn)題就是人力資源本土化問(wèn)題。管理以人為本，人力資源本土化，既可以加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和情感需求的了解，有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率，又能夠盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)在東道國(guó)的信任感和認(rèn)同度，提高企業(yè)的國(guó)際化形象。

目前在中國(guó)的跨國(guó)公司，幾乎都是人力資源本土化的身體力行者。全球最大的零售商沃爾瑪在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其16000多員工中有99%來(lái)自當(dāng)?shù)?，而所有的商店都由中方員工負(fù)責(zé)直接管理。而且，不僅在人員的聘用上本土化，跨國(guó)公司還通過(guò)并購(gòu)、設(shè)立研發(fā)中心、管理學(xué)院或培訓(xùn)中心等來(lái)加快人力資源本土化進(jìn)程。

3.管理模式本土化

事實(shí)證明，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中僅僅復(fù)制以前成功的經(jīng)營(yíng)思想、管理模式和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是不可取的，本土化的實(shí)質(zhì)就是在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能使復(fù)制得以延續(xù)。沃爾瑪前幾年在中國(guó)的失利就是前車(chē)之鑒，而家樂(lè)福由于比沃爾瑪更加中國(guó)化則明顯占了上風(fēng)。比如，家樂(lè)福首先通過(guò)合資的方式進(jìn)行“曲線救國(guó)”。其次，因地制宜的單店管理，針對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)差異擴(kuò)大各個(gè)門(mén)店的自主權(quán)，同時(shí)減少了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本。再次，通過(guò)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等名目向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)。

4.營(yíng)銷策略本土化

首先，跨國(guó)企業(yè)要在了解本土文化特征、消費(fèi)心理、情感需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并提供適應(yīng)于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能適應(yīng)市場(chǎng)需求，贏得顧客的青睞。其次，跨國(guó)公司的宣傳策略，要適合本土的審美觀、道德觀和傳統(tǒng)習(xí)慣，克服消費(fèi)文化的隔閡，用符合東道國(guó)社會(huì)文化特性的方式介紹公司的品牌及產(chǎn)品，拉近與消費(fèi)者的距離。廣告創(chuàng)意、品牌名稱要以本土民族心理為依托，以本土元素為媒介，富有本土的文化氣息，尋求消費(fèi)者的認(rèn)同。

而且，要被一個(gè)社會(huì)接受需要具有良好的企業(yè)形象和知名度，搭建本土化的公共關(guān)系，對(duì)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。一方面要加強(qiáng)與東道國(guó)政府和工會(huì)等的對(duì)話和溝通，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣凸?huì)組織的大力支持；一方面要使企業(yè)自身有利于社會(huì)，積極參與東道國(guó)的各項(xiàng)社會(huì)、文化、體育、教育等公益事業(yè)，努力爭(zhēng)取公眾的好感和信任，樹(shù)立優(yōu)良的公眾形象。

總之，民族文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”的成敗影響深遠(yuǎn)，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)“本土化經(jīng)營(yíng)”任重而道遠(yuǎn)。希望我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒其它企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特色，用高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，全面提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展步伐，這對(duì)我國(guó)民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義。

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