[摘要] 汽車工業(yè)是工業(yè)中的工業(yè)，汽配行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重，通過對我國汽配行業(yè)ERP實施現(xiàn)狀分析，揭示了BPR在我國汽配企業(yè)ERP導(dǎo)入過程中的必要性，以及企業(yè)在進(jìn)行基于BPR的ERP實施過程中應(yīng)堅持的原則和路徑，最后提出了我國汽配行業(yè)基于BPR的ERP實施模型。

[關(guān)鍵詞] 汽配行業(yè) BPR ERP

一、BPR在ERP實施中的必要性

企業(yè)流程重組（BPR）是由Michael Hammer博士在1990年提出的。BPR（Business Process Reengineering）是指“從根本上重新考慮、設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得巨大的改善”。

ERP的實施從本質(zhì)上說，就是企業(yè)現(xiàn)行管理模式和ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模式之間的融合，為了ERP實施達(dá)到應(yīng)有的效果，一方面，需要ERP系統(tǒng)的定制和開發(fā)，而另一方面，需要企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織和文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，兩者相輔相成。而BPR是將兩者統(tǒng)一起來的有利工具:（1）通過實施BPR，企業(yè)明確實施ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)（成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得巨大改善），這使得企業(yè)組織、文化的調(diào)整和ERP定制、開發(fā)的方向上得到統(tǒng)一；（2）通過實施BPR，企業(yè)開始關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程，并通過“從根本上重新考慮、設(shè)計業(yè)務(wù)流程”的流程優(yōu)化方式以達(dá)到上述的戰(zhàn)略目標(biāo)，BPR使兩者在手段上得到統(tǒng)一；（3）ERP的實施和企業(yè)的調(diào)整會遇到諸多困難，通過實施BPR，調(diào)整企業(yè)文化和企業(yè)績效體系，提高企業(yè)員工的積極性，這樣為企業(yè)ERP實施和企業(yè)組織的調(diào)整構(gòu)建統(tǒng)一的良好環(huán)境。所以，BPR在企業(yè)ERP實施過程中地位非常重要。

在我國汽車零部件企業(yè)實施ERP的過程中，進(jìn)行BPR是不可或缺的：

1.汽配行業(yè)ERP解決方案是西方發(fā)達(dá)國家在典型的市場經(jīng)濟(jì)條件下，依據(jù)汽車行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的需求設(shè)計而成的，該解決方案是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)（如：SAP R/3的汽車行業(yè)版）。而我國汽車零部件企業(yè)還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)過渡的階段，管理思想、手段和方法與ERP的要求相差很大。不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組（包括對系統(tǒng)的定制和對企業(yè)現(xiàn)行管理模式的調(diào)整），很難實現(xiàn)兩者的相互融合，ERP實施的效果也不會理想。

2.ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。汽配行業(yè)屬于典型的離散型制造企業(yè)，除了大量的產(chǎn)品和原材料信息之外，由于其生產(chǎn)模式的多樣性以及生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性，數(shù)據(jù)量巨大，為保證這些數(shù)據(jù)被及時有效的更新，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行診斷和再造。而我國汽車零部件企業(yè)起步晚、起點(diǎn)低，并長期處于管理粗放的狀況，對于這樣的企業(yè)在實施ERP之前進(jìn)行相應(yīng)的流程分析和重組，是很有必要的。

3.企業(yè)實施ERP的最終目的在于通過ERP在企業(yè)中的實施，不斷優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，改善經(jīng)營管理，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?？墒牵髽I(yè)的現(xiàn)有流程眾多，而且很多流程存在一些不合理的地方，如果不能首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進(jìn)行自動轉(zhuǎn)變，那么ERP的實施效果將難以想象，因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，相反只會導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。同時由于ERP系統(tǒng)中的可選流程很多，在ERP實施之前，不對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行很好的設(shè)計，就會在流程選擇上無所適從。

二、汽配行業(yè)ERP實施中進(jìn)行BPR的原則和要點(diǎn)

我國汽配企業(yè)在ERP實施過程中進(jìn)行流程的改造和重組時，除了堅持以顧客和流程為中心、流程改進(jìn)具有顯著性等一般性原則外，還有堅持如下要點(diǎn)：

1.強(qiáng)調(diào)流程重組“戰(zhàn)略”的作用，把戰(zhàn)略作為流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。對于現(xiàn)代汽配企業(yè)來說，管理的重點(diǎn)在于快速的響應(yīng)客戶的訂單需求、準(zhǔn)確合理的排產(chǎn)計劃和精確的成本控制。在汽車零部件企業(yè)實施BPR，應(yīng)該使得這些戰(zhàn)略性的關(guān)鍵績效指標(biāo)發(fā)生巨大變化，無論是ERP軟件系統(tǒng)的選型，還是對關(guān)鍵流程的甄選與優(yōu)化，都應(yīng)該從上述戰(zhàn)略性的關(guān)鍵績效指標(biāo)角度加以考慮，流程優(yōu)化的結(jié)果也應(yīng)該達(dá)到戰(zhàn)略性關(guān)鍵指標(biāo)提升的預(yù)期。

2.對企業(yè)的組織、文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以減少實施的風(fēng)險。汽車零部件行業(yè)分工細(xì)，流程的協(xié)作性強(qiáng)，流程控制與組織管理嚴(yán)密。對于流程的改動往往是“牽一發(fā)而動全身”，由此引起部門職能的重新劃分、崗位職責(zé)的調(diào)整、權(quán)力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式（如：看板管理）對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)，進(jìn)而對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)應(yīng)該通過BPR構(gòu)建與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織與文化，并使得ERP在實施中遭遇最小阻力。

3.需要顧問的積極參與。在企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程和ERP系統(tǒng)流程融合的過程中，ERP顧問扮演了重要角色。他們被稱之為企業(yè)的“專業(yè)外腦”，不但熟悉ERP產(chǎn)品的各個細(xì)節(jié)，而且，在企業(yè)流程的優(yōu)化方面也是專家。通過ERP顧問在BPR實施過程中發(fā)揮積極作用，將專業(yè)知識傳遞給企業(yè)管理人員，而管理人員在使用ERP系統(tǒng)的同時對這些知識吸收和鞏固，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的知識積累，這無論是對ERP的實施，還是將來流程進(jìn)一步優(yōu)化都是意義重大的。

4.以點(diǎn)帶面的實施策略。我國汽車零部件行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)集團(tuán)化的發(fā)展趨勢。對于大型的汽車零部件制造集團(tuán)，首先對試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行實施，然后再將成功重組的流程向集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)推廣，以點(diǎn)帶面，不僅降低了實施風(fēng)險，還可以顯著的降低實施成本。這種實施策略在汽配行業(yè)有增加的趨勢。

5.采用ERP已有流程，提高流程優(yōu)化的速度和質(zhì)量。比較成熟的ERP汽配行業(yè)版是汽配行業(yè)管理思想的結(jié)晶，它集成了專業(yè)人員的經(jīng)驗、知識和積累，具有很強(qiáng)的借鑒性。在企業(yè)流程優(yōu)化方面，企業(yè)可以參照ERP已有流程，對自身的流程進(jìn)行優(yōu)化。實踐表明，在正確選型的條件下，盡量采用ERP的已有流程，不僅可以提高流程優(yōu)化速度，流程優(yōu)化質(zhì)量也非常好。

6.將BPR和BPI結(jié)合，不斷優(yōu)化企業(yè)流程。企業(yè)流程的優(yōu)化是一個循序漸進(jìn)的過程，雖然BPR帶來了企業(yè)績效的大幅提升，但是我們?nèi)匀徊荒芎鲆晿I(yè)務(wù)流程的不斷改進(jìn)。將BPR和BPI結(jié)合，有利于企業(yè)擴(kuò)大BPR的優(yōu)勢，在整個企業(yè)營造一種不斷改進(jìn)，追求卓越的氛圍，為下一步BPR的實施奠定基礎(chǔ)。

三、汽配行業(yè)ERP實施中BPR的步驟

1.從戰(zhàn)略開始。通過對市場環(huán)境的調(diào)查分析以及對競爭對手的對比，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在響應(yīng)客戶需求、排產(chǎn)和成本控制方面的差距，找出影響這些績效指標(biāo)的關(guān)鍵因素，結(jié)合企業(yè)管理和信息化現(xiàn)狀，制定企業(yè)中長期ERP和BPR實施戰(zhàn)略。

2.流程問題診斷。對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標(biāo)甄選關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，在ERP顧問和企業(yè)流程負(fù)責(zé)人共同努力下，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵流程中的瓶頸或問題。

3.調(diào)整組織和文化。根據(jù)戰(zhàn)略對企業(yè)的組織進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，建立面向客戶的扁平化組織，同時調(diào)整企業(yè)核心價值觀，強(qiáng)調(diào)在響應(yīng)客戶需求方面的快速性，以及在排產(chǎn)和成本控制方面的準(zhǔn)確性。

4.優(yōu)化關(guān)鍵流程。在成熟的ERP產(chǎn)品的參照下，運(yùn)用革新管理技術(shù)，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和再造，從而建立企業(yè)新的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。

5.不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。在采用優(yōu)化流程后，隨著對新流程認(rèn)識的不斷深入和新需求的不斷提出，對現(xiàn)有流程不斷進(jìn)行優(yōu)化，使企業(yè)的競爭力得到不斷提升。

綜上所述，BPR是我國汽配行業(yè)ERP實施的重要組成部分，在企業(yè)實施ERP的過程中不可或缺，通過對我國汽配行業(yè)的流程進(jìn)行改造和重組，使得ERP的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢得以實現(xiàn)。汽配企業(yè)在ERP實施過程中，要根據(jù)自身情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的管理潛力。只有深刻理解BPR對企業(yè)原有管理模式和組織文化的沖擊，正確把握ERP的行動路徑，企業(yè)才能實現(xiàn)管理的全面變革，使ERP的效率得到充分發(fā)揮。

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