[摘要] 公司創(chuàng)業(yè)精神在跨國(guó)公司的商業(yè)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略中起到了重要的作用。本文在跨國(guó)公司內(nèi)部市場(chǎng)框架下，分析了子公司創(chuàng)業(yè)精神的目標(biāo)形式，并依據(jù)不同的目標(biāo)和總公司的批準(zhǔn)狀態(tài)把子公司創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)形式劃分成四類(lèi)，并評(píng)估了子公司創(chuàng)業(yè)精神的成本和收益，指出子公司創(chuàng)業(yè)精神應(yīng)該保持在一個(gè)合理的水平。

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)企業(yè) 公司創(chuàng)業(yè)精神 內(nèi)部市場(chǎng) 激勵(lì)

一、導(dǎo)言

企業(yè)怎樣才能在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)呢？實(shí)證研究表明公司創(chuàng)業(yè)精神有助于企業(yè)獲取新的競(jìng)爭(zhēng)能力、提高公司競(jìng)爭(zhēng)地位，并通過(guò)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。因此，關(guān)于公司創(chuàng)業(yè)精神的研究熱潮悄然興起。

然而，對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其是跨國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)精神會(huì)受到不同程度的抑制。因?yàn)樵谶@些大的跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部，往往存在著高度的層級(jí)結(jié)構(gòu)，總部作為決策核心，對(duì)子公司具有絕對(duì)的支配權(quán)。如何在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)創(chuàng)業(yè)精神則成為跨國(guó)企業(yè)推動(dòng)內(nèi)部治理效率的重要的研究?jī)?nèi)容。

一般來(lái)說(shuō)，大企業(yè)具有激勵(lì)公司創(chuàng)業(yè)精神的更有力的要素。首先知識(shí)在大企業(yè)所處的環(huán)境中具有更加重要的地位，因此企業(yè)必須要有效地管理他們的知識(shí)資產(chǎn)。一些重要的趨勢(shì)，例如賦予權(quán)能活動(dòng)、管理層削減、網(wǎng)絡(luò)組織再造等都是把權(quán)力由核心層向第一線雇員轉(zhuǎn)移，因?yàn)榈谝痪€的雇員掌握的更加重要的實(shí)用知識(shí)，這就使得公司從上到下的整體創(chuàng)業(yè)精神能夠更加有效地貫徹。另外一個(gè)重要的要素是大企業(yè)的地域分布多樣性，這尤其體現(xiàn)在跨國(guó)公司內(nèi)部。地域分布多樣性要求重視外國(guó)子公司管理人員的觀點(diǎn)，越來(lái)越多的公司都把這些一點(diǎn)看成激勵(lì)公司創(chuàng)業(yè)精神的最重要因素。

本文從跨國(guó)公司的“內(nèi)部市場(chǎng)”的角度研究跨國(guó)企業(yè)的子公司如何通過(guò)公司創(chuàng)業(yè)精神推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)更加高效率地運(yùn)行。文章包含四部分內(nèi)容：在第二部分簡(jiǎn)要介紹公司創(chuàng)業(yè)精神的內(nèi)涵；在第三部分構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部市場(chǎng)框架，用這一框架分析公司創(chuàng)業(yè)精神的激勵(lì)方式；第四部分分析執(zhí)行公司創(chuàng)業(yè)精神過(guò)程中可能發(fā)生的成本。

二、公司創(chuàng)業(yè)精神的概念

Miller在1983年的一個(gè)研究中首次賦予創(chuàng)業(yè)精神新的含義，他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神不僅可以指創(chuàng)業(yè)者（所有人）的個(gè)性特征，也可以指企業(yè)的行為特征，這樣就提出了公司創(chuàng)業(yè)精神這個(gè)概念。

Coleman認(rèn)為公司創(chuàng)業(yè)精神主要針對(duì)大型公司，他的觀點(diǎn)主要是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)環(huán)境、人、企業(yè)家精神與創(chuàng)新對(duì)創(chuàng)造公司創(chuàng)業(yè)精神有重要影響。然而，近來(lái)越來(lái)越多的研究不僅把視角投向大型公司，而且也開(kāi)始關(guān)注中小型企業(yè)當(dāng)中的創(chuàng)業(yè)精神。OECD認(rèn)為，公司創(chuàng)業(yè)精神是有利的宏觀條件、設(shè)計(jì)良好的管理體系以及支持性的文化態(tài)度這三個(gè)條件共同作用的產(chǎn)物。因而，公司創(chuàng)業(yè)精神從經(jīng)濟(jì)、心理，以及社會(huì)學(xué)上是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，并非僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)功能。

Shaker A. Zahm 和Donald O.Neubaum（2000）提出，公司創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)在一個(gè)公司整體的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)行為上，在目前競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)環(huán)境中，這是必須的。公司創(chuàng)業(yè)精神對(duì)組織的革新、新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、提高公司的業(yè)績(jī)是非常重要的。公司創(chuàng)業(yè)精神要得到公司高層經(jīng)理的強(qiáng)烈和持續(xù)支持。

綜合以上研究成果，我們可以對(duì)公司創(chuàng)業(yè)精神下這樣一個(gè)定義：公司創(chuàng)業(yè)精神是指企業(yè)家精神在整個(gè)公司的滲透，即一個(gè)公司所具有的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)精神，而非僅指公司的CEO或某個(gè)人所具有的企業(yè)家精神。公司創(chuàng)業(yè)精神，主要體現(xiàn)公司的創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)行為，而創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)是如今公司面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所必須采取的策略。

三、公司創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)方式

如果把跨國(guó)公司的網(wǎng)絡(luò)組織模式描述成一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)。在這個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)中，跨國(guó)企業(yè)的一切的活動(dòng)都通過(guò)市場(chǎng)模式運(yùn)作。也就是說(shuō)，在資源分配上依據(jù)的是價(jià)格信號(hào)。競(jìng)爭(zhēng)則是推動(dòng)市場(chǎng)模式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量，競(jìng)爭(zhēng)不僅僅來(lái)自于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而且來(lái)自于外部，所以內(nèi)部市場(chǎng)應(yīng)該具有開(kāi)放性。例如一個(gè)汽車(chē)制造子公司如果不能從世界上最好的廠商那里購(gòu)買(mǎi)發(fā)動(dòng)機(jī)，而只能從一個(gè)低效率的內(nèi)部供應(yīng)商那里購(gòu)買(mǎi)，那么他們生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)就不會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的早期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的生產(chǎn)企業(yè)就是這樣的。相反，如果給予制造子公司自主選擇外部供應(yīng)商的權(quán)利，那么情況就會(huì)改變，生產(chǎn)出來(lái)的汽車(chē)將會(huì)質(zhì)量更好，而且更重要的是，這會(huì)促進(jìn)內(nèi)部發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)上不斷提高自身質(zhì)量來(lái)保持在內(nèi)部市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，內(nèi)部市場(chǎng)也存在風(fēng)險(xiǎn)。首先，內(nèi)部市場(chǎng)強(qiáng)調(diào)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，因此就會(huì)忽略合作開(kāi)發(fā)和資源共享的作用。其次，內(nèi)部市場(chǎng)導(dǎo)致管理者更加關(guān)注轉(zhuǎn)移價(jià)格和內(nèi)部談判，而忽略了為終端用戶提高附加價(jià)值的功能。因此，內(nèi)部市場(chǎng)化面臨的挑戰(zhàn)是如何以最小的內(nèi)部化成本獲得最大的內(nèi)部化收益，這就要建立一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中鼓勵(lì)各成員分享資源，既參與競(jìng)爭(zhēng)又保持合作。

在一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)框架下，子公司的作用就變得很清楚了，即發(fā)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)中潛在的機(jī)會(huì)，提高內(nèi)部市場(chǎng)的效率，不斷推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)均衡。子公司的管理者要承擔(dān)起這樣的作用，就不能按照常規(guī)方式去工作，而必須具備創(chuàng)業(yè)精神。

在跨國(guó)企業(yè)內(nèi)，子公司的創(chuàng)業(yè)精神目標(biāo)可以分為內(nèi)部目標(biāo)和外部目標(biāo)。外部目標(biāo)是識(shí)別新客戶的需求，開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，或者建立新的聯(lián)盟關(guān)系?？鐕?guó)公司處在一個(gè)快速變化的國(guó)際環(huán)境中，總公司的管理者往往不能最先發(fā)現(xiàn)另一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的環(huán)境變化，相反，子公司更容易識(shí)別當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變動(dòng)，因此子公司的目標(biāo)就是尋找在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的獲利機(jī)會(huì)，也就是說(shuō)，這種創(chuàng)業(yè)精神的目標(biāo)就是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。與外部目標(biāo)相反，內(nèi)部目標(biāo)則是促使跨國(guó)公司內(nèi)部已經(jīng)存在的各種關(guān)系更加有效率地發(fā)揮作用。具體的途徑包括在現(xiàn)有公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)建立新的關(guān)系，改變現(xiàn)存的關(guān)系，或者識(shí)別沒(méi)被察覺(jué)的機(jī)會(huì)，我們稱之為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的過(guò)程。以上兩類(lèi)目標(biāo)可以用圖1表示，現(xiàn)實(shí)中，外部目標(biāo)容易被企業(yè)所接受，而內(nèi)部目標(biāo)卻經(jīng)常被忽略。

圖1 跨國(guó)企業(yè)子公司的創(chuàng)業(yè)精神目標(biāo)

根據(jù)子公司創(chuàng)業(yè)精神的目標(biāo)和總公司對(duì)子公司創(chuàng)業(yè)精神的支持狀態(tài)，本文把子公司創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)形式劃分成四類(lèi)，即重配驅(qū)動(dòng)、競(jìng)標(biāo)驅(qū)動(dòng)、排他驅(qū)動(dòng)和越權(quán)驅(qū)動(dòng)，這四種驅(qū)動(dòng)形式可以用圖2表示。

重配驅(qū)動(dòng)可以看作是子公司試圖通過(guò)改變跨國(guó)公司的資源配置，來(lái)開(kāi)發(fā)新的外部市場(chǎng)所做出的努力。這種努力應(yīng)該由總公司的管理者做出，但是，因?yàn)樽庸九c總公司之間信息的不對(duì)稱使得當(dāng)?shù)氐淖庸就瓤偣靖恿私獗镜厥袌?chǎng)狀況。因此，總公司往往依賴子公司的判斷來(lái)調(diào)整開(kāi)發(fā)外部市場(chǎng)的資源配置。

重配驅(qū)動(dòng)通常會(huì)導(dǎo)致其他子公司的損失，因?yàn)橹匦屡渲觅Y源的過(guò)程就是資源有一個(gè)部門(mén)流向另一個(gè)部門(mén)的過(guò)程，例如，成本低廉的區(qū)域往往會(huì)造成成本較高地區(qū)的失業(yè)。現(xiàn)實(shí)中，很多跨國(guó)公司把生產(chǎn)加工中心移往中國(guó)，從而導(dǎo)致本國(guó)產(chǎn)業(yè)真空出現(xiàn)就是這樣的結(jié)果。

圖2 跨國(guó)企業(yè)子公司的創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動(dòng)形式

但是，有一些跨國(guó)公司的內(nèi)部資源是無(wú)形的，例如市場(chǎng)知識(shí)、技術(shù)和組織原則。如果我們把內(nèi)部市場(chǎng)的范圍擴(kuò)大，使之涵蓋了知識(shí)市場(chǎng)，那么我們就能夠建立一些不會(huì)引起其他子公司損失的重配驅(qū)動(dòng)。例如，某一個(gè)子公司建立了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家系統(tǒng)，當(dāng)其他子公司在這個(gè)方面存在相同疑問(wèn)的時(shí)候，就能夠通過(guò)總公司向這一子公司咨詢，從而引起知識(shí)的轉(zhuǎn)移。這樣的驅(qū)動(dòng)是由子公司做出的，通過(guò)總公司的批準(zhǔn)，結(jié)果提高了資源的利用效率，而且在資源重新配置過(guò)程中不會(huì)造成其他部門(mén)的知識(shí)流失。

排他驅(qū)動(dòng)和重配驅(qū)動(dòng)相似，都是提高內(nèi)部市場(chǎng)效率的。然而，他們是在沒(méi)有總公司未批準(zhǔn)的情況下進(jìn)行的，這就會(huì)使得造成另一個(gè)部門(mén)損失的情況變得很棘手。例如，在內(nèi)部市場(chǎng)中，各子公司有對(duì)供應(yīng)商的選擇權(quán)，當(dāng)一個(gè)子公司在沒(méi)有經(jīng)過(guò)總公司協(xié)調(diào)的情況下，直接從外部供應(yīng)商采購(gòu)配件，就會(huì)造成內(nèi)部供應(yīng)商的計(jì)劃波動(dòng)。

競(jìng)標(biāo)驅(qū)動(dòng)是在子公司識(shí)別出內(nèi)部效率的不足時(shí)，做出認(rèn)真的收益成本分析，然后努力游說(shuō)總公司以求得到總公司的認(rèn)可。因此，這種驅(qū)動(dòng)和重配驅(qū)動(dòng)的不同之處在于機(jī)會(huì)識(shí)別的過(guò)程是由子公司和總公司共同做出的。實(shí)際上，競(jìng)標(biāo)驅(qū)動(dòng)綜合了內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)。因?yàn)楹芏鄡?nèi)部的效率變化是由外部市場(chǎng)變動(dòng)引起的，而且獲得總公司的批準(zhǔn)，必須要經(jīng)過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，已證明自己的判斷是正確的。

最后一種驅(qū)動(dòng)是越權(quán)驅(qū)動(dòng)，這種驅(qū)動(dòng)直接面對(duì)新出現(xiàn)的商業(yè)領(lǐng)域，但是卻沒(méi)有總公司的批準(zhǔn)。然而，與排他驅(qū)動(dòng)不同，這種驅(qū)動(dòng)在公司內(nèi)部不會(huì)引起太大的爭(zhēng)議，因?yàn)樗粫?huì)造成另一方的損失。總的來(lái)說(shuō)，越權(quán)驅(qū)動(dòng)代表了一個(gè)非常重要的分類(lèi)。如同競(jìng)標(biāo)驅(qū)動(dòng)一樣，總公司的管理者積極地尋找外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)組織內(nèi)部市場(chǎng)的資源。這種驅(qū)動(dòng)的挑戰(zhàn)來(lái)自于對(duì)所有環(huán)節(jié)的高效率的組織。

每一種驅(qū)動(dòng)形式都對(duì)子公司管理者提出了不同的要求，要求子公司具有創(chuàng)業(yè)精神，要努力尋找新的價(jià)值增加途徑，而且對(duì)總公司產(chǎn)生了不同的期望。

四、公司創(chuàng)新精神的成本

公司創(chuàng)業(yè)精神具有很高的隱性成本，概括起來(lái)主要有以下四類(lèi)成本：

1.新領(lǐng)域的建設(shè)費(fèi)用

開(kāi)拓一個(gè)新的領(lǐng)域必然伴隨著巨大的投入，而且對(duì)這些投入，總公司往往無(wú)法判斷收益情況是否合理。本文認(rèn)為要控制這類(lèi)成本，總公司與子公司之間的信任是必不可少的，因?yàn)樽庸靖軌驕?zhǔn)確掌握新領(lǐng)域的信息?？偣緦?duì)子公司的創(chuàng)業(yè)精神的嚴(yán)格控制將會(huì)導(dǎo)致子公司的機(jī)會(huì)主義態(tài)度。但是這種信任必須在一定的評(píng)估和監(jiān)控系統(tǒng)下建立起來(lái)，從而能夠保證子公司的創(chuàng)業(yè)精神符合公司的整體目標(biāo)，而且還要通過(guò)良好的公司文化來(lái)加強(qiáng)這種信任。

2.經(jīng)營(yíng)主線的缺失

這個(gè)問(wèn)題和開(kāi)發(fā)投入相關(guān)，它也是過(guò)分推崇公司創(chuàng)業(yè)精神導(dǎo)致的結(jié)果。如果每一個(gè)子公司都具有極高的創(chuàng)業(yè)精神，而且不斷地產(chǎn)生新計(jì)劃，那么一個(gè)跨國(guó)公司很快就會(huì)在許多方向推出新業(yè)務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致資源被分散，不能形成公司的主線。

3.內(nèi)部市場(chǎng)的管理成本

內(nèi)部市場(chǎng)需要大量的管理工作，這不僅來(lái)自于建立并維持內(nèi)部市場(chǎng)的活動(dòng)，而且每一次創(chuàng)業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生交易成本。因此，在子公司創(chuàng)業(yè)精神驅(qū)動(dòng)最大化和管理成本之間存在一個(gè)權(quán)衡。

4.內(nèi)部失業(yè)成本

公司創(chuàng)業(yè)精神的最后一個(gè)成本來(lái)自于失業(yè)。正如外部市場(chǎng)一樣，關(guān)閉一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的煤礦對(duì)于整體經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是好事，但是卻會(huì)導(dǎo)致煤炭城市中大批的失業(yè)者。這樣的情況對(duì)于內(nèi)部市場(chǎng)也一樣，創(chuàng)業(yè)精神經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致一次性的工人解雇成本，同時(shí)更重要的是企業(yè)將會(huì)失去很多具有熟練訓(xùn)練的人員。

五、結(jié)論

根據(jù)以上分析，本文得到以下結(jié)論：

1.跨國(guó)公司的子公司創(chuàng)業(yè)精神的目標(biāo)主要是為了實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和提高內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率。

2.內(nèi)部市場(chǎng)對(duì)于資源的分配會(huì)產(chǎn)生積極的影響，同時(shí)也會(huì)影響到子公司的創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮。尤其是跨國(guó)企業(yè)，子公司的創(chuàng)業(yè)精神需要內(nèi)部市場(chǎng)模式的驅(qū)動(dòng)。

3.在內(nèi)部市場(chǎng)框架下，子公司的創(chuàng)業(yè)精神可以通過(guò)四種方式進(jìn)行，而這些驅(qū)動(dòng)方式是和子公司的創(chuàng)業(yè)精神目標(biāo)和總公司的批準(zhǔn)狀態(tài)相關(guān)。

4.子公司創(chuàng)業(yè)精神存在隱性成本，因此對(duì)于跨國(guó)公司整體來(lái)說(shuō)，并不是創(chuàng)業(yè)精神越高越好，而是存在著一個(gè)成本和收益之間的權(quán)衡。只有保持在合理的水平下，子公司的創(chuàng)業(yè)精神對(duì)于總公司來(lái)說(shuō)才是最有益的。

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