[摘要] 本文對團隊的定義進行了概括，探討了基于團隊導向的人力資源管理實務。團隊在職能形成期要注重招聘與訓練，采用軟性技能甄選成員，組成團隊后要實行互動技能訓練和交叉訓練；團隊運作過程中實行團隊導向的績效評估和團隊薪酬制度，提升團隊工作能力主要采用寬泛的工作設計和團隊的自我管理。

[關鍵詞] 團隊管理 軟性甄選 績效薪酬管理 團隊能力

人力資源管理的熱點之一就是團隊建設。團隊在人力資源管理中具有非常重要的作用。研究世界上成功組織的歷史會發(fā)現(xiàn)，這些組織中成功的關鍵因素都有一個共同點，就是有效的團隊管理。為此，本文研究基于團隊導向的人力資源管理，提出實施中的建議。

一、團隊的概念

Shnok(1982)認為團隊是指由兩人以上（包括兩人）相互協(xié)調(diào)、共同完成任務的群體。Quick(1992)認為團隊是指聚集一些有專業(yè)技能的個人，彼此相互支持合作并且相互溝通與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)共同目標為使命的群體。Mohrman與Cohen(1995)將團隊看作是由一群一起工作的個人所組成，彼此相互依賴、分享共同的目標，通過彼此的互動與整合完成工作、提供產(chǎn)品或服務，且共同為工作的成敗負責。Katzenbach與Smith(1993)指出團隊是由一群個別成員組成，團隊成員具有互補性特征，認同共同的目標、績效標準、并且致力于共同的方向，彼此相互信任完成工作目標。

這些學者對團隊的定義具有高度的共同性。本文將團隊定義為：所謂團隊，就是為了組織的共同目標，由兩個以上的人員組成的群體，群體中的成員具有互補性的專業(yè)技能，成員之間彼此相互信任，認同共同的目標與績效標準，共同完成工作目標的組織內(nèi)的群體。

二、團隊的建立

1.明確團隊的職能

團隊在組織中承擔一定職能。Parry(1996)認為職能是對于績效有所影響的一組相關知識、技能，以及態(tài)度。Ferren(1999)認為團隊職能包括產(chǎn)生及修正點子、組織與整合工作、維持團隊精神及管理團隊邊界。Hellrigel，Jackson Slocum(2001)認為：職能（Competency），指的是一組知識、技能，行為與態(tài)度的組合，能夠幫助提升組織和個人的工作成效，進而帶動組織的影響力與競爭力。

團隊就好象存在組織中的個人一樣，在組織中發(fā)揮它應盡的職能。對組織而言，團隊由一群相互依賴、具有共同目標的個人所組合而成，其自成一個工作單位，如同激勵個人職能一般，組織必須依據(jù)組織戰(zhàn)略，運用人力資源管理方法形成團隊的職能，采用激勵手段，強化團隊職能，實現(xiàn)組織的工作目標。

2.進行軟性甄選

根據(jù)團隊在組織中的職能，制定符合團隊特點的招聘計劃，主要通過內(nèi)部招聘和外部招聘方式進行。甄選旨在從眾多候選人中挑選出適合的人選，就團隊而言、甄選成員考慮的因素主要有：成員的專業(yè)能力、相關知識、人格特質(zhì)，以及團隊相關技能。

Mullen(1997)指出組織進行甄選時，越來越多的組織重視員工的軟性技能(Soft skill)。所謂軟性技能是指人際互動的綜合能力，包括溝通技巧、語言表達能力、書面溝通能力、問題解決能力及團體工作能力。對于重視合作與協(xié)調(diào)互動的團隊而言，成員的軟性技能尤其顯得重要；因此，在招聘團隊成員時，要以軟性技能甄選為主，制定有助于團隊互動與合作的特質(zhì)作為遴選標準，也就是考慮成員專業(yè)能力以外的其他條件，諸如成員的人格特質(zhì)、人際關系處理能力等。

3.實施交叉、互動訓練

團隊組成之后，成員之間需要一個磨合過程，加入成員之間互動不好，則會產(chǎn)生團隊的負效應。這里可以采用兩種方式進行訓練：一是互動技能訓練，二是交叉訓練。

互動技能訓練，就是以人際互動關系的訓練為主來調(diào)整成員的行為。為了使團隊快速成長，對于個別成員或是團隊整體進行專業(yè)能力的訓練很有必要，也就是說，團隊人員的訓練與發(fā)展主要目的在于提升成員的團隊人際互動、溝通技巧與專業(yè)能力，可以采用拓展訓練、團隊學習、溝通表達訓練、敏感度訓練等方式進行。

交叉訓練，就是讓成員接受非本專業(yè)特長的訓練，因為團隊成員具有互補性專業(yè)技能，團隊目標是依賴各個成員發(fā)揮特有的專長，所以，成員之間的互動訓練就是針對不同成員之間的專業(yè)訓練，一方面可以增加個人經(jīng)驗與專業(yè)能力的廣度，同時也會因此而更加了解其他成員的才能，有助于成員彼此的績效評估，以及對決策的建議。團隊內(nèi)執(zhí)行交叉訓練會提升團隊的彈性，增強成員面對復雜工作任務時的信心，同時也會讓成員對團隊的能力更有信心。

三、團隊的管理

1.團隊的績效評估

一般的績效評估均是嚴格按照部門及上下層級關系來進行評估，而團隊由于其特有的目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，需要來自不同專業(yè)背景、不同部門、承擔不同職能任務的團隊成員協(xié)同合作，共同達成績效目標。實際上，團隊的績效評估仍以成員的實際工作成就、成員對工作團隊的貢獻度與工作團隊對組織的貢獻度為主要考慮內(nèi)容。分為以下兩類：

(1)團隊成果導向

目的在于使團隊的運作與組織生產(chǎn)力匹配，以團隊整體的績效作為評估標的，具體評估指標有工作團隊目標的實現(xiàn)程度、顧客滿意度、成果質(zhì)量等。

(2)成員參與導向

目的在于使團隊良性運作，成員能夠彼此產(chǎn)生互動效果 (Synergy)。具體的指標有工作態(tài)度、參與的程度、人際溝通的能力、協(xié)調(diào)合作的精神、專業(yè)能力、問題解決能力、規(guī)劃能力等等。

實踐中，可借鑒華為、中興、康佳的研發(fā)團隊績效評估方式，見表。

表 工作團隊績效評估方式

2.團隊薪酬制度

在許多企業(yè)，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發(fā)展勢頭、加固團隊架構(gòu)的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

一般組織采用的團隊薪酬制度通常具有以下特征:

(1)薪資的激勵效果主要是針對團體的運作。

(2)組織目標的達成通過團隊運作的績效累積。

(3)團隊的績效除了可直接評估(成果導向)之外，也可采用間接評估的方式(過程導向)。

團隊薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻是促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個人業(yè)績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結(jié)合起來，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應考慮多種因素。

雖然團隊薪酬可以激勵團隊整體齊心協(xié)力并增加工作士氣，但是因為獎勵的基礎主要是團隊績效，這有可能使個人表現(xiàn)受到冷淡，降低個體對團隊的貢獻度。所以，除了采用團隊薪酬的常用方法之外，組織還必須要兼顧個人獎勵的公平性。這是為了避免團隊內(nèi)成員有搭便車的心理、或是成員認為個人努力也沒有用的想法。

例如，優(yōu)利公司在俾斯麥的會計部門建立顧客為中心的團隊時，主要根據(jù)員工有無相關技能和能力來選拔成員。團隊成員的基礎工資與其接受評估的技能（如會計知識）和行為能力（如團隊協(xié)作）掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團隊的業(yè)績。隨著優(yōu)利公司的業(yè)務擴展至信息管理，顧客為中心的服務日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為該公司的核心區(qū)。

3.團隊能力的提升

人力資源管理的重點是使員工或團隊不斷提升活力，達到組織預期目標。人力資源管理者必須設法利用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、工作設計、職位調(diào)動等手段充分使團隊能力持續(xù)提升。

工作輪換是常用的手段。意義在于使員工的經(jīng)驗與能力不受到組織結(jié)構(gòu)的限制，使其接觸不同的工作內(nèi)容，避免長時間執(zhí)行相同工作所造成的單調(diào)與枯燥。工作輪換有助于工作再設計，使執(zhí)行更有效率，同時，對員工而言，在輪換的同時可以增進員工的經(jīng)驗廣度，也可因此發(fā)覺他真正的興趣，有助于員工的發(fā)展。

團隊管理中應該給成員寬泛的工作內(nèi)容。一般來說，崗位職責被嚴謹、精確的職位說明書所限制，會限制員工的思考范圍，對于工作的改進是不利的。因此在團隊中成員工作的范圍應該寬泛定義，這有助于擴展成員的經(jīng)驗與能力，并且在成員間形成較多的工作交集，有助于彼此間的合作、提升團隊的整體績效。

另外，組織可以賦予團隊自我管理的權(quán)利以便進一步提升團隊的效能。研究也發(fā)現(xiàn)，團隊自治(autonomy)的程度將大幅度影響團隊的績效表現(xiàn)，以及成員的工作滿意度與團隊認同度。所以，當團隊趨于成熟時，適度的團隊自我管理是必要的。讓團隊進行自我管理，共同制定目標、共同分擔責任，成員有較多的機會對決策表達意見、有較高的工作與決策參與性，組織效率會相應提高。當團隊具有較高的自我管理程度時，將有利于團隊執(zhí)行復雜的任務。

參考文獻：

[1]Shnok， J. H. Working in Teams：A Practical Manual for Improving Work Groups. New York：AMACOM Press， 1982

[2]QuickT．L．Success Team Building．New York American Management Association， 1992

[3]Mohrman，S.A.，Cohen，S.G. Mohrman，Jr.，A.M..Designing Team-based Organizations. San Francisco：Jossey-Bass， 1995

[4]Katzenbach，J．a(chǎn)nd Smith，D．，The wisdom of teams．Creating the high-performance organization，McGraw-Hill，New York，NY，l993

[5]Parry， S.B.The quest for competencie.Trainimg， July: 48—54， l996.

[6]Ferren， C.A.smart team makes the difference. The Human Resource Professional， 12(1):12-16， 1999

[7]Hellrigel， D.， Slocum，J.W.. Management， 6th (Eds.). Addison-Wesley Publishing Co (2001)

[8]Mullen， J. Graduates deficient in soft skills. People Management， 3(22):18