[摘要］ 中國的電信運營商目前已經(jīng)積聚了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但簡單依靠增加要素量投入的粗放型成長模式也已走到了盡頭，各大運營商較高的利潤也主要依靠壟斷地位和中國巨大的市場需求，并不是真正具有核心競爭力。作者重點分析了產(chǎn)權(quán)和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，融資制度和戰(zhàn)略管理這三個最根本的問題，并指出只有解決最根本的基礎(chǔ)管理體制問題才能使中國的運營商獲得長期的可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 產(chǎn)權(quán)改革 治理機制 內(nèi)部融資 戰(zhàn)略運籌

我國的電信企業(yè)經(jīng)過近十余年來的高速增長，以具備了較強實力，但中國電信運營商快速發(fā)展主要是依靠市場驅(qū)動和投資驅(qū)動。這兩種發(fā)展的驅(qū)動力不可能長期保持下去，而且目前中國運營商依靠在中國市場中的壟斷地位獲得較高的利潤，并不具有真正的核心競爭力。因此只有從市場驅(qū)動型和投資驅(qū)動型轉(zhuǎn)向以效益驅(qū)動型為主，才能增強我國電信運營企業(yè)的國際競爭力。

企業(yè)競爭力主要包括能力和知識兩個層面。能力決定企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性。知識是能力的內(nèi)在因素，具有創(chuàng)造性和決定性。電信企業(yè)的能力因素主要包括盈利能力、市場開拓能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力和拓展能力。知識因素是指不受物質(zhì)資源約束而本身卻能夠物化為企業(yè)的“資源”，包括企業(yè)戰(zhàn)略、體制、機制等，對知識因素的培養(yǎng)是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。本文重點分析了產(chǎn)權(quán)和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，融資制度和戰(zhàn)略管理這三個最為關(guān)鍵的問題，并指出只有解決最根本最核心的管理體制問題才能使中國的運營商獲得長期的可持續(xù)發(fā)展。

一、加速電信運營商產(chǎn)權(quán)改革

企業(yè)產(chǎn)權(quán)的清晰直接影響了企業(yè)的內(nèi)在管理水平與約束力量。產(chǎn)權(quán)清晰，產(chǎn)權(quán)所有人對企業(yè)代理人的約束就大，企業(yè)就能按照經(jīng)濟規(guī)律辦事;否則，企業(yè)很難按其產(chǎn)權(quán)所有人的目標(biāo)運轉(zhuǎn)，而可能按代理人的利益運轉(zhuǎn)。目前中國電信運營商的產(chǎn)權(quán)問題主要體現(xiàn)在以下幾點：

1.由于目前的競爭者產(chǎn)權(quán)主體大部分同屬于國家， 企業(yè)相互間的競爭實際成為一個組織的內(nèi)部競爭。管制者又非獨立的第三方， 與電信運營商歷史上又有很深的牽連。因此， 電信行業(yè)內(nèi)競爭主體間的交易費用體系無法清晰。

2.新古典經(jīng)濟理論認為，效率主要根市場和激勵有關(guān)，而不是所有制。盡管有人認為私有企業(yè)更富有成效，但這往往是因為私有企業(yè)面臨著富有競爭力的市場環(huán)境，而不是因為所有權(quán)為私人。產(chǎn)權(quán)制度改革關(guān)鍵問題并不是通常理解的私有化，而是要進行分權(quán)管理，私有化僅是產(chǎn)權(quán)改革的一種路徑選擇而已。

3.目前電信運營企業(yè)在產(chǎn)權(quán)中的關(guān)鍵問題是產(chǎn)權(quán)過于集中，國資委控制了上市公司絕大部分股權(quán)，國家股權(quán)高度集中，上市公司表現(xiàn)出由國家股，國有法人股過重。要解決國有股一股獨大的問題關(guān)鍵是要引入多個投資主體，因此分權(quán)是改革的關(guān)鍵，引入外資、民營資本可以形成分權(quán)制衡，而引入包括國有資本在內(nèi)的機構(gòu)投資者等新股東同樣可以形成分權(quán)制衡的效果。

從企業(yè)的角度看，產(chǎn)權(quán)制度核心問題是解決公司治理結(jié)構(gòu)問題，最關(guān)鍵的是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離之后的委托——代理問題，建立有效的激勵機制，使所有者和經(jīng)營者共同分享剩余索取權(quán)。產(chǎn)權(quán)制度正是通過公司治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)的有效資源配置。

二、完善電信運營企業(yè)治理機制

公司治理結(jié)構(gòu)是公司體制建設(shè)的核心內(nèi)容，是企業(yè)核心競爭力的最重要部分和保持競爭優(yōu)勢的決定因素之一，是投資者樹立信心的根據(jù)，同時也是國企改革中的最大難點。中國電信運營企業(yè)目前的治理機制仍存在較多的問題。

1．外部治理環(huán)境上，市場體系發(fā)育不健全我國主要的電信企業(yè)至今仍是國有控股。因此，產(chǎn)品市場，資本市場這幾種重要的外部約束機制近乎失效。

例如從資本市場上來看，一般來說資本市場從兩個方面約束企業(yè):一金融市場直接反映企業(yè)的業(yè)績，股東在對經(jīng)營業(yè)績不滿意時會賣掉所持股份，即所謂的“用腳投票”。如果由此導(dǎo)致公司股價下跌，董事會便會做出經(jīng)理表現(xiàn)不佳的結(jié)論，公司主管和高級管理人員就會被解雇，這種機制促使管理人員為公司的利益而努力。二是其他投資者會在某股份公司經(jīng)營不善，因而資產(chǎn)價值低于其潛在價值的情況下來兼并收購該企業(yè)。而我國運營商股權(quán)結(jié)構(gòu)特點是以國有股和法人股等非流通股為主體，股權(quán)被人為劃分為國家股、法人股、社會公眾股以及內(nèi)部職工股等一系列權(quán)益不等的部分，個人股所占的份額較小，而且由于流通股份較小，外部收購者無法在二級市場上買到足夠的股份來接管公司。這就使通過股票交易來監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營，收購、兼并企業(yè)等功能不能正常發(fā)揮。這樣，外部對管理層無法形成壓力，管理層也就沒有動力去改善公司經(jīng)營。

2．從內(nèi)部治理機制上看，目前中國運營商尚未建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度的決策、執(zhí)行和監(jiān)督三權(quán)分離、以所有者和其他利益相關(guān)者利益為導(dǎo)向的治理機制還遠未形成。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間沒有形成相互制衡關(guān)系。

比如經(jīng)營班子的問題，國外企業(yè)中董事兼經(jīng)營班子成員的橫向交叉任職的很少，相反，我國的電信股份公司不論上市與否，都普遍存在橫向交叉任職過多的現(xiàn)象。

在目前有限度競爭的情況下，經(jīng)理市場上可勝任的候選人很少，仍多為政府委派的形式。另外建立披露制度(disclosure)，提高透明度(transparency)業(yè)是提高治理效率一項重要舉措。

再如董事會的獨立性問題。美國在董事會結(jié)構(gòu)改革中讓越來越多的外部人進入公司董事會。 我國電信公司中，外部董事還很罕見，國內(nèi)企業(yè)某些董事會類似于老干部離退休辦公室，只是一個沒有起實質(zhì)性作用的擺設(shè)。另外，國外運營商的董事會成員中包括有大量的獨立董事，如澳大利亞電信的獨立董事占全部董事的比例超過85%。獨立董事多數(shù)為世界名校的博士、碩士;專業(yè)上多數(shù)為經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、法學(xué);閱歷上多數(shù)現(xiàn)在或曾任其他大公司、金融機構(gòu)的CEO，具有豐富的企業(yè)高層的經(jīng)營經(jīng)驗。這與目前我國獨立董事多數(shù)由從事會計、律師、技術(shù)或經(jīng)濟學(xué)研究的人來擔(dān)任的做法是不同的。

三、提升電信運營商的資本運營機制

資本的經(jīng)營作為現(xiàn)代企業(yè)的重要的經(jīng)營管理形式，有利于電信企業(yè)加快改造企業(yè)現(xiàn)有的機制和體制，真正建立產(chǎn)權(quán)清晰權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度.在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，資本經(jīng)營是企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的助推器. 那些成功的電信運營商無一不是資本運作的高手。如NTT， ATT以及和記黃埔等大公司都在走向國際化經(jīng)營，而他們的手段就是不斷地并購——出售——并購。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展低潮時期收購那些經(jīng)營不良的公司，在資本市場高潮時將其賣出，已經(jīng)成為電信產(chǎn)業(yè)進入和退出的主要運作手段。

上個世紀90年代中期以前.我國電信業(yè)處幾高速發(fā)展時期.這一時期電信運營商所需要的資金主要來源高額的初裝費和內(nèi)部集資以及國家政策的扶持。據(jù)統(tǒng)計.在1991年到1997年間電信運營商的資金來源中.內(nèi)源融資的比重高達78.43%.但企業(yè)自籌的主要方式是初裝費(占35%)和折舊費(占38 %).真正是利潤用于投資的不到5%?，F(xiàn)在我國各電信企業(yè)已發(fā)展到一定規(guī)模和階段融資主渠道也應(yīng)回歸內(nèi)部。鑒于電信業(yè)的特點以及電信企業(yè)長期經(jīng)營的積累，與其他行業(yè)相比，電信企業(yè)折舊與利潤較高，內(nèi)部融資能力相對較強。相比發(fā)達國家的同類企業(yè)，國內(nèi)電信企業(yè)依靠內(nèi)部融資進行再投資的能力十分有限，內(nèi)部融資占投資總額的比重較低。這將極大制約我國電信企業(yè)的自我發(fā)展能力，加大運營成本和運營風(fēng)險，不利于電信業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

另外國內(nèi)電信企業(yè)在海外市場股權(quán)融資中存在發(fā)行價過低的問題.股票價格過低對國有資產(chǎn)的保值增值構(gòu)成了極大的威脅，反映出我國電信企業(yè)股權(quán)融資的代價極其巨大。舉例來說，同樣是1萬元的凈資產(chǎn)，日本NTT Docomo能賣出3.19萬元的高價，Verizon能賣出3.27萬元，而中國移動只能以9700元的低價賣出。這種資產(chǎn)賤賣的現(xiàn)象值得我國電信企業(yè)深思。

四、增強運營商戰(zhàn)略管理能力

國外電信運營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略定位、競爭戰(zhàn)略的選擇、市場戰(zhàn)略的運用等方面都發(fā)展比較成熟，能嫻熟地運用專業(yè)化競爭戰(zhàn)略，一體化競爭戰(zhàn)略和多元化競爭戰(zhàn)略不斷提升企業(yè)在電信市場中的競爭力。而且國外運營商的戰(zhàn)略決策的制定和實施都是在市場機制的力量下“自下而上”進行的，而中國電信運營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇完全由行政力量主導(dǎo)，具有很明顯的“自上而下”的特點。比如，美國電信運營商在市場上曾多次運用橫向一體化戰(zhàn)略來擴大企業(yè)規(guī)模，如美國的CINGULAR收購ATT無線，SPRINT和NEXTEL合并，VERIZON收購MCI，這些一體化并購行為都是市場作用的結(jié)果，通過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，這些都顯示了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力，而這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)的發(fā)展趨勢有效的把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時地預(yù)警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。而在中國，基礎(chǔ)運營商都是國有企業(yè)，企業(yè)重組等問題不是企業(yè)自身選擇的結(jié)果，而是由行政主導(dǎo)，這種政府主導(dǎo)的企業(yè)重組不能使企業(yè)競爭力得到進一步磨煉，企業(yè)缺乏通過市場競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的能力，限制了企業(yè)競爭力提升。

五、結(jié)論

市場競爭，歸根到底是企業(yè)運作機制和企業(yè)管理的競爭。中國電信企業(yè)與世界一流電信企業(yè)的差距從根本上來看就表現(xiàn)在公司基礎(chǔ)管理體制上。只有深入改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和資本經(jīng)營方式和戰(zhàn)略運籌能力才能轉(zhuǎn)換成真正的市場競爭主體，縮小與世界一流電信企業(yè)的差距，躋身于世界級國際化的電信運營商之列。

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