2003年，一些房產(chǎn)開發(fā)商與家電企業(yè)聯(lián)姻，發(fā)起了“新家居生活”之類的活動(dòng)，當(dāng)時(shí)營銷界稱之為“異業(yè)整合”。從2007年開始，汽車行業(yè)熱衷于與紅酒、房地產(chǎn)、高爾夫、頂級(jí)私人會(huì)所和俱樂部等合作，營銷界驚呼為“跨界營銷”，有人甚至立馬定論這將成為“最前沿、最火爆的營銷潮流，風(fēng)靡任何一個(gè)行業(yè)，徹底顛覆營銷界”。

這個(gè)結(jié)論下得過早。早在2003年，就有媒體預(yù)測“不同品牌的營銷合作”將成為不可逆轉(zhuǎn)的營銷趨勢，因?yàn)槠髽I(yè)總是局限于所在的行業(yè)挖掘潛力，同行業(yè)的營銷手段彼此抄襲，很容易同質(zhì)化，一些敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)便嘗試引入其他行業(yè)的元素，尋求突破?？墒?，就目前的情況來看，“合作”并沒有普遍化，想通過“異業(yè)整合”和“跨界營銷”改變營銷現(xiàn)狀的冒險(xiǎn)者大多兵敗而歸，或者取得的營銷效果并不如他們當(dāng)初想象得那么好。然而，為了粉飾與合作者的關(guān)系，“生意”不成“人意”在，他們還是會(huì)對(duì)外界宣稱雙方的合作很滿意，跨界營銷很成功。

跨界營銷并非企業(yè)傳統(tǒng)的營銷手段

沒有親自操作過跨界營銷，或者不熟悉品牌跨界營銷內(nèi)幕的人，很容易被當(dāng)事人表面的客套話誤導(dǎo)。任何一個(gè)跨界營銷案例，從策略構(gòu)想、合作邀請(qǐng)、談判到執(zhí)行跟進(jìn)，只要一個(gè)環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，都有可能讓雙方的合作畫上句號(hào)。所以，操作跨界營銷從前到后、一路走來的管理者，事后總是會(huì)長舒一口氣，對(duì)自己說“總算折騰完了”，至于合作是否達(dá)到當(dāng)初預(yù)想的效果，還是等吐完這口氣再說吧！

跨界營銷之所以很少為企業(yè)所嘗試，是因?yàn)樗⒎瞧髽I(yè)傳統(tǒng)的營銷手段，很多管理者并沒有將它列入企業(yè)日常的營銷事務(wù)中。在企業(yè)中，普遍設(shè)置有公關(guān)部、廣告部、活動(dòng)部、市場研究部等，卻唯獨(dú)沒有設(shè)置對(duì)外營銷合作部。關(guān)于跨界營銷，眾多企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門去策劃，也沒有指派特定的人員具體跟進(jìn)與之相關(guān)的工作，當(dāng)然也就沒有具體的工作目標(biāo)與業(yè)績考評(píng)，這樣一來，每個(gè)人都不會(huì)把它當(dāng)作非做不可的事情。反正不去做，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)說自己工作不稱職，做砸了，領(lǐng)導(dǎo)反倒會(huì)責(zé)怪自己，想想多一事不如少一事。

大多數(shù)跨界營銷合作，很少是由普通員工提議而被列入企業(yè)議事日程的，其原因有二：一是有這種主動(dòng)意識(shí)、有這種跨界營銷思維又能夠跳出本職工作從全局角度思考問題的員工非常少；二是普通員工提出的建議很難引起管理者的重視。管理者太忙了，當(dāng)一個(gè)合作意向還只是下屬口頭上的構(gòu)想時(shí)，他根本無法預(yù)見跨界營銷合作能給自己的企業(yè)帶來什么好處。

管理者與另一個(gè)品牌的管理者私交很深，雙方對(duì)合作玩一把“跨界”通常會(huì)一拍即合。這種跨界營銷最容易列入企業(yè)的工作議程。由雙方的管理者指定專門的人員負(fù)責(zé)跨界營銷，如果管理者定期監(jiān)控跨界營銷工作的進(jìn)度并將其作為相關(guān)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績予以考評(píng)，相關(guān)負(fù)責(zé)人自然不敢懈怠。

跨界營銷與企業(yè)資源需求匹配

然而，這種情況畢竟特殊，大多數(shù)時(shí)候，跨界營銷是由一方主動(dòng)采取行為，向潛在的跨界營銷合作伙伴拋出繡球，試探對(duì)方的合作意向。如果合作伙伴選擇得好，合作方式恰當(dāng)，回報(bào)有足夠的吸引力，雙方就會(huì)合作。但是，跨界營銷最大的難度恰恰就在合作伙伴的選擇與合作方式與回報(bào)的談判上。

營銷界為人稱道的跨界營銷案例，是華碩筆記本電腦和蘭博基尼跑車合作，設(shè)計(jì)推出了跑車型筆記本電腦。但是，大多數(shù)跨界營銷案例，不管是產(chǎn)品開發(fā)上的跨界，還是傳播與渠道上的跨界，無不經(jīng)歷過一個(gè)漫長的磨合期。

跨界伙伴的選擇，總是講究門當(dāng)戶對(duì)。小品牌想高攀可以，但必須付出巨大的代價(jià)，即便如此，大品牌也未必答應(yīng)。與一個(gè)跟自己地位和形象不匹配的小品牌合作，大品牌會(huì)擔(dān)心自己的品牌受損。只有極少數(shù)短視、追求短期利益的大品牌管理者會(huì)放下身價(jià)，愿意與小品牌合作。

雙方合作的基礎(chǔ)，是彼此的資源需求匹配，并且需求的呼應(yīng)要恰逢其時(shí)。企業(yè)的成長是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，不同的成長時(shí)期，不同的品牌發(fā)展階段，不同的階段工作目標(biāo)，企業(yè)會(huì)有不同的需求。如果雙方的需求不同步，甲方想通過跨界合作與乙方共享渠道資源，乙方卻為了開發(fā)新產(chǎn)品而一籌莫展，開拓新渠道并非頭等大事，此時(shí)，無論甲方拋出的合作條件多么有吸引力，乙方都不會(huì)答應(yīng)合作，給自己添亂。

選擇跨界營銷伙伴并非易事

就像去年被評(píng)為“年度十大營銷創(chuàng)新案例”的創(chuàng)維與華帝的聯(lián)姻。創(chuàng)維、華帝在城鎮(zhèn)市場已開發(fā)多年，提升空間有限，都迫切希望開拓農(nóng)村市場，但如果單靠自己的力量去開拓農(nóng)村市場，成本極高，獲利也不一定有保證，因此，最好的辦法就是創(chuàng)維、華帝共享彼此的渠道，豐富單一店面的產(chǎn)品線，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

可是，擁有農(nóng)村市場渠道網(wǎng)絡(luò)資源的企業(yè)，又何止創(chuàng)維和華帝兩家？TCL有，格力有，美的也有，并且它們擁有的經(jīng)銷商、專賣店資源比創(chuàng)維和華帝更多，為什么攜手的偏偏是創(chuàng)維和華帝？事實(shí)上，有了好的合作時(shí)機(jī)、方式，并不會(huì)讓雙方的接觸輕松太多。跨界營銷從無到有，其中一方主動(dòng)提出要求，向幾個(gè)潛在的合作伙伴發(fā)出合作邀約，甚至要主動(dòng)拜訪，像廣告公司一樣兜售自己的合作思路，遭到拒絕的可能性是相當(dāng)大的。

兩個(gè)同樣是習(xí)慣了別人求自己的企業(yè)，突然之間為了一個(gè)看似不務(wù)正業(yè)的新奇跨界營銷想法，跑去低三下四地尋求與對(duì)方合作，沒有幾家企業(yè)能放下身段。當(dāng)初創(chuàng)維在尋求跨界營銷合作伙伴的時(shí)候，未必一開始選擇的就是華帝。相比華帝，TCL、格力、美的等，在農(nóng)村三、四級(jí)市場的網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)要多，可能是合作邀約發(fā)出后，對(duì)方提出的條件不能令創(chuàng)維滿意。

跨界營銷“雙贏”的分寸

越是大品牌，公司治理會(huì)越規(guī)范。在大企業(yè)里，營銷部門每個(gè)人的工作職責(zé)和業(yè)績考評(píng)被限制得死死的，大家都想著各掃門前雪，不關(guān)自己的事情，“做好了沒獎(jiǎng)勵(lì)，做差了遭批評(píng)”的事情，員工都會(huì)本能地往外推，不聞不問。所以合作邀約的對(duì)象如果找錯(cuò)了，不是直接找到對(duì)方說話有點(diǎn)分量的管理者，而是下面的普通事務(wù)主管，邀約函很快會(huì)被當(dāng)作廢紙丟到垃圾簍里。

想要迅速并且成功地達(dá)成合作意向，必須在第一時(shí)間找到潛在跨界營銷伙伴的管理者。大多數(shù)跨界營銷能一拍即合并進(jìn)展順利，主要是因?yàn)榭缃鐮I銷雙方的管理者有著很好的私交，企業(yè)高層一旦形成共識(shí)，合作被當(dāng)作工作任務(wù)分配下去，執(zhí)行便成了順理成章的事情。比如TCL冰箱與農(nóng)夫山泉的跨界營銷，就是因?yàn)殡p方的高層相當(dāng)熟悉，了解彼此的長處，然后在偶然的場合才碰撞出合作的火花。

不過，利益的平衡始終是跨界營銷合作雙方考慮最深的問題，在商言商，無論雙方之前的私交有多么深，在生意場上談起事情來，從來都講究“白刀子進(jìn)，紅刀子出”。沒有人愿意做虧本的買賣，所以在合作中，若一方想自己什么資源都不付出，盡想著占對(duì)方的便宜，合作是無法進(jìn)行下去的。

“雙贏”的提法在跨界營銷合作中被提得最多，但雙方也最難把握“贏”的分寸。每個(gè)企業(yè)的期望值都不同，究竟資源置換到什么程度才合算，其中的變數(shù)太多。不同的人談判，會(huì)帶來不同的談判結(jié)果；同樣的人在不同的時(shí)機(jī)談判，結(jié)果也會(huì)不同。發(fā)出合作邀請(qǐng)的一方在想好了自己想要達(dá)到的目標(biāo)、準(zhǔn)備付出多大的代價(jià)、底線是什么之后，準(zhǔn)確揣摩對(duì)方的心理就顯得格外重要。

跨界營銷的執(zhí)行難題

比如創(chuàng)維與華帝的渠道合作，從合作推廣“新農(nóng)村影像工程”，到共享彼此的專賣店資源，讓自己的產(chǎn)品進(jìn)入對(duì)方的門店銷售，其中的執(zhí)行細(xì)節(jié)并不像我們最后看到的“正在全國如火如荼地拉開帷幕”這般美妙，合作總是痛苦的。

以“新農(nóng)村影像工程”為例，到底由誰來組織執(zhí)行？人力、物力、資金如何調(diào)配使用？如果是分?jǐn)?，那么各自分?jǐn)偟谋壤嵌嗌伲侩p方如何分工，工作流程如何安排？至于雙方共享專賣店渠道，則更為復(fù)雜，比如，雙方的物流配送如何整合？在華帝的專賣店里，創(chuàng)維的產(chǎn)品展位和物料擺在哪里？在創(chuàng)維的專賣店里，華帝的產(chǎn)品展位和物料擺在哪里？如果一方賣出了另一方的產(chǎn)品，如何結(jié)算資金？如何對(duì)雙方的銷售員進(jìn)行培訓(xùn)？類似的問題不勝枚舉。

抱怨、責(zé)難與討價(jià)還價(jià)將永遠(yuǎn)伴隨著跨界營銷的始終。兩個(gè)利益主體，為著各自的目標(biāo)進(jìn)行合作，需要磨合的實(shí)在太多了。如果雙方在合作中不以項(xiàng)目管理方式進(jìn)行推進(jìn)，不組建項(xiàng)目工作小組，不定期進(jìn)行溝通，合作就很難繼續(xù)下去。好的營銷，永遠(yuǎn)需要好的管理做支撐，再好的營銷構(gòu)想，執(zhí)行不下去，或者因管理不到位而讓執(zhí)行大打折扣，“天才的營銷構(gòu)想”到最后也會(huì)變成“平庸的結(jié)果”。