[摘 要] 全球快餐業(yè)巨鱷肯德基有一句經(jīng)典廣告詞:有麥當(dāng)勞的地方就要有肯德基。這句話如今被家電連鎖老大國美電器翻版成一個(gè)更有霸氣的口號(hào):有國美的地方就不能有其他家電連鎖店。截然不同的口號(hào)體現(xiàn)了截然不同的競爭策略。

[關(guān)鍵詞] 競爭策略 跟進(jìn) 并購

全球快餐業(yè)巨鱷肯德基有一句經(jīng)典廣告詞：有麥當(dāng)勞的地方就要有肯德基。這句話如今被家電連鎖老大國美電器翻版成一個(gè)更有霸氣的口號(hào)：有國美的地方就不能有其他家電連鎖店。截然不同的口號(hào)體現(xiàn)了截然不同的競爭策略。

在我們的印象中，如果看到了麥當(dāng)勞，不遠(yuǎn)處就必定有肯德基。由此看來，肯德基對(duì)自己的口號(hào)似乎貫徹得很好。這就是肯德基的跟進(jìn)選址策略。

肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。因?yàn)槿藗儗?duì)快餐品牌還沒有絕對(duì)的忠誠度，就進(jìn)就餐和選擇客流較少的店仍是主要消費(fèi)方向。麥當(dāng)勞在選擇店址前已做過大量細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，跟進(jìn)選址開店不僅可省去考察場(chǎng)地的時(shí)間和精力，還可以節(jié)省許多選址成本。然后，再進(jìn)行人流動(dòng)線分析，盡量減少競爭對(duì)手的影響，作最終決定。

跟進(jìn)并不代表一直跟在競爭對(duì)手的后面走。

在連鎖經(jīng)營模式上，肯德基實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”并排走的經(jīng)營模式，1999年它就開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營，把網(wǎng)絡(luò)伸展至三四線城市。而麥當(dāng)勞在2002年才開始這樣的經(jīng)營模式。與肯德基遍地開花的戰(zhàn)略不同，麥當(dāng)勞把自己的市場(chǎng)主要集中在中國最重要的幾個(gè)大城市，如北京、上海、廣州、深圳等。在1999年，麥當(dāng)勞在中國的連鎖店數(shù)量達(dá)到370家的時(shí)候，僅在北京就有60多家，上海也有將近50家，但在全國卻只有不多的幾十個(gè)城市擁有麥當(dāng)勞餐廳，很多城市都希望麥當(dāng)勞進(jìn)駐，但謹(jǐn)慎的麥當(dāng)勞始終把自己的市場(chǎng)局限在幾個(gè)主要的大城市。直到近兩年，麥當(dāng)勞才逐漸把觸角伸到一些二線城市，像西南的成都、重慶，西北的西安、蘭州，中原的鄭州、洛陽等城市。

在本土化進(jìn)程上，肯德基為滿足中國消費(fèi)者口味開發(fā)的系列長短期產(chǎn)品十分豐富，中式口味的產(chǎn)品數(shù)量與推陳出新的速度勝于麥當(dāng)勞。一家國際訊息公司在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國十幾年來，雖然品牌號(hào)召力依然很大，在中小城市依然是最受歡迎的餐廳，但在大城市已經(jīng)不像前幾年那樣風(fēng)光了。一成不變的產(chǎn)品讓很多中國人開始厭倦，雖然增加了一些新產(chǎn)品，但幾乎都是跟在肯德基后面開發(fā)的競爭性產(chǎn)品，即使是雞類產(chǎn)品也不如肯德基有競爭力。

由此可見，跟進(jìn)，不是一個(gè)過程，只是一個(gè)開始。作為一個(gè)跳板，肯德基已經(jīng)有比麥當(dāng)勞飛躍得更高的潛力。

那翻版于此話的國美呢?則在家電連鎖行業(yè)呈現(xiàn)另外一番景象。

2005年，國美首次運(yùn)用并購手段，兼并了哈爾濱的強(qiáng)勢(shì)家電連鎖品牌“黑天鵝”。隨后，國美并購了當(dāng)時(shí)位列國內(nèi)連鎖三強(qiáng)的巨頭永樂，并一鼓作氣收購了位于山西大同的北方電器。2007年底，國美托管在北京占據(jù)著二分之一以上市場(chǎng)份額的大中。

和蘇寧不同，國美幾乎是伴隨著收購走過來的，從國美，到國美、永樂，再到國美、永樂、大中。目前，國美三大品牌布局已經(jīng)到位：國美統(tǒng)領(lǐng)全國市場(chǎng)，大中霸踞北京市場(chǎng)，永樂霸踞上海市場(chǎng)，形成全國市場(chǎng)與區(qū)域市場(chǎng)的呼應(yīng)關(guān)系。各個(gè)連鎖品牌之間的競爭多是以規(guī)模取勝、以價(jià)格戰(zhàn)為前提，同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重。即便是作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，國美的最大優(yōu)勢(shì)還是成本優(yōu)勢(shì)，最主要的競爭手段還是價(jià)格戰(zhàn)。在國美總顧問趙建華看來，通過并購當(dāng)?shù)氐闹髁骷译娺B鎖企業(yè)，國美最大程度地避免和競爭對(duì)手打消耗戰(zhàn)，快速地切入當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?chǎng)，從時(shí)機(jī)上爭取到了對(duì)于市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，讓企業(yè)能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)獲得最快的發(fā)展。

在完成對(duì)大中的收購之后，國美已經(jīng)成為家電行業(yè)的巨無霸。由此看來，國美對(duì)自己的口號(hào)似乎也貫徹得很好。那么，照這個(gè)勢(shì)頭發(fā)展下去，國美也會(huì)并購蘇寧形成寡頭市場(chǎng)嗎?許多人有這樣的疑問。

對(duì)于很多制造商來說，如果“只有一個(gè)國美”，或者說是“只有一個(gè)蘇寧”，都將使利益的天平傾斜，無法達(dá)成利益平衡，形成合理的價(jià)值鏈；國美與蘇寧的競爭均勢(shì)，使廠商博弈有了更多選擇，變數(shù)也更多。不僅有利于建立合理的廠商關(guān)系，更由于競爭的存在，促使雙方不斷進(jìn)步。

大量并購之后，國美也不可能坐享高利。有效解決并購的相關(guān)問題，通過“自競爭”壯大自身，同時(shí)不給競爭對(duì)手乘虛而入的機(jī)會(huì)。國美要做的，還有很多。

由此可見，排除異己，也許不是結(jié)束，只是一個(gè)過程。并購之路，國美走得既有機(jī)遇又有挑戰(zhàn)。

截然不同的廣告語，其實(shí)都體現(xiàn)了企業(yè)競爭策略的藝術(shù)。

參考文獻(xiàn):

[1]肯德基的選址秘訣:一個(gè)成功率百分之百的秘密.http://www.yxgl.com/Management/102338.html

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[4]競爭策略——麥當(dāng)勞VS肯德基:戰(zhàn)略對(duì)決. http://www.dianliang.com/manage/zhannue/200510/manage_23423.html.2005～10～20

[5]劉步塵:國美完成“自競爭”布局. http://www.umgr.com/Blog/PostView.aspx?bpId=19550.2008～01～16

[6]黃君發(fā):國美的并購競爭力.http://finance.sina.com.cn/leadership/mqdgl/20080226/16094549355.shtml.2008～02～26

[7]慕云五 蕭三匝:國美VS.蘇寧:中國版肯德基與麥當(dāng)勞?. http://biz.163.com/07/0418/10/3CBUBEM200021JLK.html