大公司不斷尋找未來創(chuàng)新的機(jī)遇，小公司則能從大公司那里獲取多種資源支持。

10月16日，在IBM中國投資伙伴高峰論壇上，以IBM合作伙伴的身份被邀請(qǐng)來分享經(jīng)驗(yàn)的DMG(數(shù)碼媒體集團(tuán))首席技術(shù)官司馬威，當(dāng)著IBM的部分全球高管和臺(tái)下的嘉賓“抱怨”：“相比較其他廠商，IBM提供給我們的產(chǎn)品價(jià)格都還蠻高的?！币慌缘牡仑S杰龍脈共同創(chuàng)始人與管理總監(jiān)陸景楷也不忘“落井下石”：“IBM投資你們就是為了讓你買它的產(chǎn)品?！鳖D時(shí)引來全場大笑。司馬威話鋒一轉(zhuǎn)：“但是這些高品質(zhì)的產(chǎn)品，能讓我們贏得大項(xiàng)目?！彼J(rèn)為DMG從IBM的高質(zhì)量產(chǎn)品和技術(shù)支持中受益匪淺。

“我們公司是IBM投資的。”司馬威稱，在跟各地的地鐵公司洽談合作時(shí)，一提到這個(gè)背景簡直就能起到“一語定乾坤”之效，氣氛立刻就融洽很多。DMG公司在2003年開發(fā)出了全國第一套地鐵乘客信息導(dǎo)乘服務(wù)系統(tǒng)，能夠發(fā)布地鐵到達(dá)的時(shí)刻，還可為乘客提供新聞、娛樂等各種服務(wù)。由于初期便與上海地鐵公司有合作，該系統(tǒng)很輕松的進(jìn)入了上海的各條地鐵線路。但是在向外地拓展時(shí)，遇到了很多困難，在上海地鐵的表現(xiàn)并不具有很強(qiáng)的說服力，“他們需要時(shí)間了解你的公司，而且可能要很久?！?/p>

2004年，DMG獲得了戈壁基金的投資，后者正是IBM的戰(zhàn)略合作伙伴之一(IBM也是戈壁基金的投資者)。經(jīng)戈壁基金介紹，DMG與IBM結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。IBM實(shí)際上并不直接提供資金，而是提供技術(shù)支持、市場推廣、戰(zhàn)略決策支持等資源。

此后，DMG舉著IBM的“旗號(hào)”很快走出了上海，與北京、南京、重慶、廣州、深圳、香港等地幾乎中國所有的地鐵運(yùn)營商達(dá)成了協(xié)議，“得到IBM的支持是很有優(yōu)勢的，客戶更容易相信你，地鐵公司會(huì)迅速了解我們?！蹦壳癉MG已經(jīng)進(jìn)入了中國40多條地鐵線路。

人才和技術(shù)支持

DMG的“好運(yùn)氣”無疑會(huì)引來很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的羨慕。IBM設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)投資部(VCGroup)，但并不直接進(jìn)行投資，一般通過風(fēng)險(xiǎn)投資公司與創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系。有些大公司走得比IBM更遠(yuǎn)，比如英特爾不僅設(shè)立了專門的投資部門，而且在近年來表現(xiàn)頗為積極，取得了不俗的業(yè)績。這些巨頭從事的投資業(yè)務(wù)被稱之為大公司創(chuàng)投(Corporate VC)，曾有一位學(xué)者為此下了一個(gè)最簡潔的定義：是一種公司對(duì)公司間的投資，由建立已久的大公司去投資剛起步的小公司。

發(fā)端于1960年代的大公司創(chuàng)投一直都由一些巨人級(jí)企業(yè)在引領(lǐng)，比如1960～1970年代是石化行業(yè)的巨頭洛克菲勒、美孚等公司，1980年代以通訊行業(yè)巨頭Verizon、ATT為代表，1990年代則以芯片和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)巨頭Intel、IBM、思科等領(lǐng)頭。進(jìn)入新世紀(jì)，越來越多的行業(yè)巨頭投身其中，如娛樂業(yè)的華特迪士尼和咨詢業(yè)的埃森哲也開始了創(chuàng)投業(yè)務(wù)，成立不過10年的互聯(lián)網(wǎng)搜索巨頭Google也在今年7月底宣布成立風(fēng)險(xiǎn)投資部門。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)不久的小公司來說，除了資本以外，在所處行業(yè)浸淫已久的巨頭們往往可以比財(cái)務(wù)型的獨(dú)2VC提供更多的附加價(jià)值，它們能夠?qū)⑵放?、分銷渠道、技術(shù)支持、客戶等多方面的資源嫁接到小公司身上。

技術(shù)支持就是大公司帶給被投資公司的一大附加價(jià)值。生產(chǎn)IPTV機(jī)頂盒終端的北京漢辰科技有限公司在接受上海貝爾阿爾卡特的投資以后，就在產(chǎn)品化方面得到了其大力支持，后者正是全球電信領(lǐng)域的領(lǐng)先者。親自負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的上海貝爾阿爾卡特投資總監(jiān)徐飛杰表示，“在幫助公司進(jìn)行產(chǎn)品化上，我們投入了相當(dāng)規(guī)模的資源?！币话愣裕鲭娦偶?jí)的IPTV終端設(shè)備，需要反反復(fù)復(fù)進(jìn)行十幾回非常嚴(yán)謹(jǐn)苛刻的測試，徐飛杰稱，“如果我們不提供幫助，公司也可以做出來，由于公司自身資源有限，可能兩三次測試就過了，但是產(chǎn)品出去以后可能會(huì)有很多意想不到的問題。有了我們的幫助，產(chǎn)品的質(zhì)量得到了更高的保障，拿到市場上就更容易獲得客戶的認(rèn)可。”

Google在投資天涯社區(qū)后，就派駐了技術(shù)人員協(xié)助其提升技術(shù)能力。2007年8月，雙方宣布深化合作，推出“天涯問答”和“天涯來吧”兩款社區(qū)產(chǎn)品，技術(shù)支持就來自Google中國工程院。同時(shí)，Google也會(huì)協(xié)助天涯進(jìn)行推廣，一個(gè)細(xì)節(jié)是，當(dāng)人們在網(wǎng)上通過Google搜索某個(gè)關(guān)鍵詞后，在網(wǎng)頁的下方會(huì)出現(xiàn)“相關(guān)服務(wù)：到天涯來吧討論某某”的鏈接，點(diǎn)擊進(jìn)入就能看到在天涯社區(qū)里所有的搜索結(jié)果。在這樣的緊密合作下，自然就不會(huì)因?yàn)榭吹教煅暮虶oogle的員工在海南一起踢足球這樣“其樂融融”的場景而驚訝。

甚至還有不少大公司的高管會(huì)轉(zhuǎn)到被投資的公司任職。細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，在思科投資過安博教育集團(tuán)后，其中國區(qū)的CIO谷一思就“轉(zhuǎn)任”后者的CTO。英特爾資本也絲毫不“吝惜”人才，2005年投資了芯片設(shè)計(jì)公司芯原微電子后，把英特爾公司集團(tuán)副總裁兼渠道平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理蕭慕廉放到了芯原擔(dān)任首席運(yùn)營官。這些高管豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)將對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供極為直接有效的幫助。

行業(yè)影響力和理解力

能接觸到大公司的客戶也是小公司選擇大公司創(chuàng)投所能享有的好處之一。在IBM與電子支付服務(wù)公司易寶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴后，除了提供高穩(wěn)定性的服務(wù)器，還為易寶與銀行客戶牽線，因?yàn)镮BM在中國銀行業(yè)業(yè)務(wù)關(guān)系極廣。經(jīng)過IBM搭橋，易寶跟中國工商銀行達(dá)成了合作，不到半年，其客戶交易量就增長了十倍以上。

依托這些跨國公司的海外渠道，走向國外市場無疑是一種更高層次的升值。DMG的IBM“順風(fēng)車”之旅就還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到終點(diǎn)。司馬威表示，由于在歐洲和美國的地鐵還沒有DMG所提供的類似系統(tǒng)，基本是一片空白，他透露，DMG正在跟IBM的交通業(yè)務(wù)部門合作，“希望借助IBM將產(chǎn)品推廣到國外去。”

芯原微電子則已經(jīng)看到了更多的“海外風(fēng)景”?？战档叫驹氖捘搅谟⑻貭柶陂g就曾經(jīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)全球渠道增長和拓展全球市場，后來芯原在全球十幾個(gè)城市的拓展中無疑都獲得了英特爾在自有渠道上的極大支持。“有的時(shí)候，不是錢的問題，我要的競爭是全球的競爭，我要的布局是全球的布局?！痹谛驹?4家投資人團(tuán)隊(duì)中，僅有英特爾一家大公司創(chuàng)投，由此不難理解芯原微電子董事長戴偉民這句話背后的含義。

而對(duì)尋找創(chuàng)業(yè)發(fā)展資金的創(chuàng)業(yè)者們來說，大公司無疑是更能賞識(shí)自己的“伯樂”。相比較于傳統(tǒng)的VC，大公司對(duì)所在行業(yè)更了解，戰(zhàn)略眼光也更遠(yuǎn)，更容易對(duì)早期公司做出判斷。2004年初，劉述堯和合作伙伴創(chuàng)立風(fēng)網(wǎng)公司，進(jìn)入手機(jī)視頻領(lǐng)域。在當(dāng)時(shí)，中國的市場幾乎還沒有出現(xiàn)“手機(jī)視頻”應(yīng)用的影子，甚至能支持彩信的手機(jī)也只占不大的比例。在融資過程中，劉述堯碰到的絕大部分VC都因?qū)Υ祟I(lǐng)域的前景不了解、無法判斷而做不出投資決定。后來遇到了思科投資部門的人，則迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。由于思科已在美國與ESPN體育電視網(wǎng)投資了一家類似的公司，也符合思科自身的戰(zhàn)略方向，雙方于是很快達(dá)成合作意向，思科與智基創(chuàng)投一起向風(fēng)網(wǎng)注資。

類似的故事在大公司創(chuàng)投早已成氣候的美國就更常見了。1998年初，當(dāng)Doug McCormick為他的互聯(lián)網(wǎng)軟件公司Physician Verification Service融資時(shí)，本來以為VC們會(huì)為他的創(chuàng)意而驚喜，但是結(jié)果發(fā)現(xiàn)VC們根本不感興趣。McCormick的公司通過互聯(lián)網(wǎng)為藥品公司解決了一個(gè)有關(guān)機(jī)密性的問題：怎樣通過網(wǎng)絡(luò)僅僅向醫(yī)生傳遞數(shù)據(jù)。McCormick回憶道，后來有VC坦白說并不理解這個(gè)產(chǎn)品，不懂醫(yī)藥公司背后的運(yùn)作，“他們了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也懂得健康保健領(lǐng)域，但兩者混在一塊就搞不懂了?！毙疫\(yùn)的是，在年底的一次會(huì)議上，McCormick碰到了醫(yī)藥巨頭史克必成(SmithKlineBeecham)下屬風(fēng)險(xiǎn)投資基金的總裁Brenda Gavin，9個(gè)月后，該基金決定向他的公司投資。

“大公司對(duì)所在行業(yè)更具前瞻性，我們的投資很多時(shí)候會(huì)釋放出創(chuàng)新的信號(hào)，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效益，幾百萬美元可能就撐起了一個(gè)新的領(lǐng)域?！备咄ㄖ袊L(fēng)險(xiǎn)投資高級(jí)總監(jiān)沈勁認(rèn)為，尤其是專業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)新項(xiàng)目，VC往往很難去評(píng)估其真正的價(jià)值，而行業(yè)內(nèi)的大公司則比較清楚。

尋找未來成長的動(dòng)力

很顯然，大公司不遺余力的幫助這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，必定也是有所欲求的。英特爾資本的前任總裁萊斯利·維達(dá)斯(Leslie L.Vadasz就曾告訴手下的投資經(jīng)理，“進(jìn)行投資時(shí)，我們第一個(gè)要想的問題就是：如果這家公司成功了，對(duì)英特爾有什么幫助?”

對(duì)于英特爾開展創(chuàng)投業(yè)務(wù)的目的，維達(dá)斯曾給予了一個(gè)形象的解釋，“我一直在外面尋找所謂的網(wǎng)絡(luò)‘殺手級(jí)應(yīng)用(killer application)’，也就是可能會(huì)把我們‘殺’死的應(yīng)用”。1990年代中期，英特爾就開始了進(jìn)入新領(lǐng)域的努力，其中有一些是為了幫助微處理器這個(gè)核心事業(yè)延伸至新領(lǐng)域，另外有一些則是著眼于核心事業(yè)以外的成長機(jī)會(huì)。其管理層當(dāng)時(shí)甚至把這兩類行動(dòng)稱為“一號(hào)任務(wù)”和“二號(hào)任務(wù)”，其實(shí)一號(hào)任務(wù)就是微處理器業(yè)務(wù)，也稱為“藍(lán)色事業(yè)”，而“二號(hào)任務(wù)”就是發(fā)展新業(yè)務(wù)，稱為“綠色事業(yè)”，而這個(gè)綠色任務(wù)就是英特爾的創(chuàng)投業(yè)務(wù)。

在當(dāng)時(shí)，雖然做投資業(yè)務(wù)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，但是管理層內(nèi)部的定調(diào)是：一號(hào)任務(wù)為首要課題，但在不危及一號(hào)任務(wù)的情況下，必須執(zhí)行二號(hào)任務(wù)。如今，這個(gè)決策不但帶來了巨額的回報(bào)，更鞏固了英特爾在未來很長時(shí)間里的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

誠然，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)和每一家公司的生命曲線總有下滑的一天，企業(yè)本身的資源也必有遇到瓶頸的一天。因此當(dāng)企業(yè)邁向成熟后，終將開始尋找下一波成長的機(jī)會(huì)在哪里?！按蠊镜陌l(fā)展除了內(nèi)生的發(fā)展以外，還是要通過發(fā)現(xiàn)外部的創(chuàng)新，在技術(shù)領(lǐng)域或者是市場方面來認(rèn)識(shí)這些增長點(diǎn)，然后利用這些增長點(diǎn)帶動(dòng)公司的成長，”思科亞太區(qū)并購與風(fēng)險(xiǎn)投資總監(jiān)丹·布羅特曼(Dan Brotman)的表達(dá)與維達(dá)斯在本質(zhì)上并無差異。

和英特爾、思科一樣，許多大公司已經(jīng)開始了解，小公司的技術(shù)可以協(xié)助他們拓展事業(yè)版圖，而創(chuàng)投正是推動(dòng)成長的利器。他們的目的或長期或短期，或微觀或宏觀，不一而足。美國哈佛大學(xué)教授亨利·伽斯柏(Henry Chesbrough)在2002年就從投資目的和企業(yè)運(yùn)營能力的相關(guān)性，將大公司創(chuàng)投的目的分為推動(dòng)型，加強(qiáng)型，新興型，被動(dòng)型。比如微軟投資可以支持網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，NET平臺(tái)發(fā)展的公司就是推動(dòng)型，英特爾投資產(chǎn)品需要Pentium處理器的公司就屬于加強(qiáng)型，而諾基亞投資目前未能符合內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境和策略的技術(shù)公司就是新興型。

以創(chuàng)投業(yè)務(wù)問路

對(duì)于大部分進(jìn)入中國市場拓展的大公司而言，借助創(chuàng)投來適應(yīng)本土的“氣候”也是一種常用的方法。Google在中國投資的第一家公司是趕集網(wǎng)，當(dāng)2006年初Google.cn上線時(shí)，敏感的人們就發(fā)現(xiàn)它與趕集網(wǎng)竟然使用了同一ICP許可證。無疑，Google使用了一種“借殼”的方式來進(jìn)入中國，直到2007年，Google正式獲得ICP許可證以后，其身份危機(jī)才慢慢消解。

為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，Google后來在中國的投資案例都體現(xiàn)了協(xié)助其擴(kuò)大市場份額的目的。如為了提高流量，對(duì)抗百度，Google投資了曾是中國流量排名第二大的導(dǎo)航網(wǎng)站265.com、中國流量最大的軟件下載終端迅雷以及最熱門的社區(qū)站點(diǎn)之一天涯等，并且都進(jìn)行了深度合作。

無疑，為了未來的健康成長，每一家從事創(chuàng)投業(yè)務(wù)的大公司都曾孜孜以求。但是真正做得有聲有色的并不多?！按蟛糠止径寄芨兄酵顿Y外部創(chuàng)業(yè)公司的潛在價(jià)值，但是一直以來，看起來他們都做不好這件事情，”2002年，亨利·伽斯柏就曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上點(diǎn)出了這些大公司創(chuàng)投們的心聲。

相對(duì)于傳統(tǒng)的VC，大公司創(chuàng)投更容易受到大環(huán)境的影響而產(chǎn)生“波動(dòng)”。綜觀40多年的發(fā)展歷史，可以看到1973年發(fā)生的第一次石油危機(jī)，1987年全球股票市場崩盤，2000年左右的網(wǎng)絡(luò)泡沫都將全球的投資業(yè)務(wù)帶到低谷，而大公司創(chuàng)投則受到了更嚴(yán)重的打擊。根據(jù)美國國家風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)(NVCA)的統(tǒng)計(jì)，2002年時(shí)大公司創(chuàng)投投資金額比2000年下降超過80％，這么大的萎縮，在當(dāng)時(shí)甚至促使很多企業(yè)都在懷疑到底有沒有必要設(shè)立創(chuàng)投部門。進(jìn)入2001年后，大公司創(chuàng)投在整體的風(fēng)險(xiǎn)投資份額中保持了6％～8％的比例。容易受到產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響，也導(dǎo)致了很多的大公司創(chuàng)投的生命周期比一般的VC要短很多，因而常常會(huì)發(fā)現(xiàn)某個(gè)企業(yè)的創(chuàng)投突然就停滯或者取消了。

從投資階段，也能發(fā)現(xiàn)大公司創(chuàng)投的一些“波動(dòng)”特征。根據(jù)美國NVCA的統(tǒng)計(jì)，從1998年(1999-2001網(wǎng)絡(luò)泡沫前的正常年份)到2007年，大公司創(chuàng)投投資初創(chuàng)業(yè)企業(yè)的比例由7％下降到3％，投資早期企業(yè)的比例由23％降至10％。

從投資業(yè)績來分析，總體上來看，大公司創(chuàng)投的成功率也更低。不甚明朗的激勵(lì)機(jī)制也曾導(dǎo)致許多大公司從事創(chuàng)投業(yè)務(wù)的人才大量流失，所以一直有認(rèn)為大公司創(chuàng)投“活在VC的陰影中”的說法。

大公司創(chuàng)投的模式

但是，也有一些成功的大公司創(chuàng)投，比如英特爾、思科、IBM等。尤其是英特爾資本，以不俗的表現(xiàn)贏得業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)可，不僅投資較為積極，而且也較好地平衡了戰(zhàn)略性目標(biāo)和財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)。

以LP的形式切入投資領(lǐng)域是很多大公司在進(jìn)入中國時(shí)采取的手法。2000年時(shí)，思科曾計(jì)劃在中國成立策略投資部，并投資了一家企業(yè)。后來，公司調(diào)整了策略，取消了在中國的策略投資部，但投資的腳步并沒有停下。“針對(duì)于新市場，我們采取的一個(gè)大策略是以基金的方式，請(qǐng)一幫專業(yè)的團(tuán)隊(duì)去打理，找一些跟我們相關(guān)的案子，”2001年2月，思科當(dāng)時(shí)作為惟一的LP出資4億美元與軟銀合作成立了首期軟銀亞洲基金，軟銀負(fù)責(zé)提供品牌和管理。

以LP獲得良好的回報(bào)以后，思科也以公司內(nèi)部部門的形式做直接投資。設(shè)立內(nèi)部投資部門，這是很多大公司目前采用的一種形式，英特爾資本便是其中的代表。

相較于發(fā)展較為成熟的跨國企業(yè)，近些年來，國內(nèi)的一些大公司也開始嘗試進(jìn)行創(chuàng)投業(yè)務(wù)，目前較為成功的則屬在聯(lián)想控股架構(gòu)下以獨(dú)立VC形式運(yùn)作的聯(lián)想投資。聯(lián)想控股旗下的PC業(yè)務(wù)(聯(lián)想集團(tuán))和分銷業(yè)務(wù)(神州數(shù)碼)增長到一定程度后，利潤率也不高，沒有清晰的增長前景。在2000年資本市場的高峰時(shí)，聯(lián)想控股通過減持獲得了大筆資金，遂決定成立兩家投資公司，意在培養(yǎng)未來的增長點(diǎn)：偏于VC的聯(lián)想投資和偏于PE的弘毅投資。

除了依托一個(gè)產(chǎn)業(yè)背景外，聯(lián)想投資與傳統(tǒng)的VC并無太大差異，主要尋求財(cái)務(wù)回報(bào)，沒有更多的戰(zhàn)略性投資目的。聯(lián)想集團(tuán)董事總經(jīng)理陳浩曾表示，“我們在走自己的路，聯(lián)想從產(chǎn)業(yè)賺錢了，開始做一點(diǎn)投資，我覺得中國的機(jī)會(huì)很多，不能說聯(lián)想投資已經(jīng)成功了，但是十年以后，我們會(huì)走出中國自己的產(chǎn)業(yè)怎么成功走向金融的路子?！?/p>

正有越來越多的實(shí)業(yè)企業(yè)開始邁入創(chuàng)投領(lǐng)域，對(duì)于正在尋求資本及相關(guān)資源支持的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，無疑又有了很多新的選擇。