[摘要] 近20年來民營企業(yè)集團發(fā)展迅速，但在其擴張過程中隱含著巨大的財務(wù)風(fēng)險，本文在此介紹四種最為典型的財務(wù)風(fēng)險及控制對策。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè)集團 財務(wù)風(fēng)險 控制對策

一、存在問題

1.投資分散化、非相關(guān)多元化成為企業(yè)集團的“導(dǎo)火索”而非“防火墻”

受多元化投資可分散風(fēng)險觀念的影響，許多民營企業(yè)集團缺乏一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目進行非相關(guān)多元化擴張，涉足陌生的領(lǐng)域，忽視商品市場非相關(guān)多元化經(jīng)營的特殊性，即：市場環(huán)境不同、經(jīng)營業(yè)態(tài)差異，需要專業(yè)技術(shù)、管理、運營等多方面的人才與經(jīng)驗，存在高低不同的進入和退出壁壘等，從而耗散了企業(yè)的有限人力、財力、物力資源。一般來講，營運資金規(guī)模會隨著經(jīng)營規(guī)模而增大，當(dāng)集團進入多元化投資以后，就存在多項關(guān)聯(lián)度不高的營運資金鏈，容易導(dǎo)致營運資金效率的降低。這種經(jīng)營理念導(dǎo)致在各行業(yè)競爭加劇的情況下，集團不僅沒有形成核心競爭能力，卻帶來管理成本的提高、資金分散，甚至資金鏈的斷裂。

2.資本充足率不足，盲目產(chǎn)業(yè)整合，整合后資金流的無法正常運轉(zhuǎn)

迫于競爭壓力和最求更多利潤，企業(yè)家紛紛整合或拓展新產(chǎn)業(yè)。但許多民營企業(yè)集團在資本不充足的情況下，甚至不深入細致研究被兼并企業(yè)的資產(chǎn)狀況，草率進行并購實行產(chǎn)業(yè)整合。并購后雖然資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，但財務(wù)風(fēng)險增加的程度高于資本規(guī)模增加的幅度。由于并購的企業(yè)負債率高達60%～80%，或經(jīng)營狀況存在嚴重問題，結(jié)果一旦市場稍有波動，企業(yè)集團的總風(fēng)險就迅速放大。而且并購后的整合成本也非常高，人、財、力需要很大的資本投入，易造成企業(yè)集團負債率更高，出現(xiàn)“四兩撥千斤”或稱之為“螞蟻吞大象”的可怕后果。

3.大股東或其他關(guān)聯(lián)方惡意占用資金，資金鏈緊張或者惡化

我國民營企業(yè)普遍面臨融資成本高、缺乏融資渠道的問題。為解決企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸問題資金不足，民營企業(yè)常常通過收購，取得上市公司控制權(quán)，投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，一方面構(gòu)建起龐雜的層級控制鏈條，通過內(nèi)部資本市場中公司間的資金借貸、擔(dān)保貸款、資產(chǎn)抵押貸款、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式進行融資，另一方面通過控制的上市公司進行再融資或者資金占用來解決融資問題。這樣導(dǎo)致集團相關(guān)方的經(jīng)濟來往頻繁，普遍相互持股，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈。如果資金能夠及時結(jié)算，一般業(yè)務(wù)往來會給相關(guān)方帶來好處。但是，如果大股東或其他相關(guān)方惡意占用對方資金，就會導(dǎo)致其資金鏈緊張或者惡化。

4.子公司數(shù)量繁多、關(guān)聯(lián)交易錯綜復(fù)雜

關(guān)聯(lián)交易可以優(yōu)化配置集團內(nèi)部資源、降低交易成本、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但在實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)運作中，關(guān)聯(lián)交易更多地成為集團內(nèi)部進行報表操縱和資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的工具。為避稅轉(zhuǎn)移利潤，或追求控制者利益最大化，民營企業(yè)集團內(nèi)部通常會有著大量的關(guān)聯(lián)文易，主要包括：集團內(nèi)公司間對股權(quán)的直接投資或者相互持股；集團內(nèi)公司之間的資產(chǎn)、產(chǎn)品的購買或出售交易性運營；集團內(nèi)公司相互擔(dān)保、承諾、抵押等行為；集團內(nèi)公司相互提供的技術(shù)服務(wù)信息共享、專利轉(zhuǎn)讓品牌共用等行為。這些行為有可能造成潛在的財務(wù)風(fēng)險，損害公司所有者，中小股東或債權(quán)人的利益。

二、民營企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制對策

1.理性融資，保持合理的資本結(jié)構(gòu)

民營企業(yè)集團在追求企業(yè)價值最大化的過程中，應(yīng)以合理、適度數(shù)額籌措資金、并保持合理的負債比率為規(guī)避融資活動中的財務(wù)風(fēng)險的基本原則。一要在債務(wù)融資之前對企業(yè)集團資金需求進行準(zhǔn)確的預(yù)測，確定資金的需求量，并使融資的數(shù)量和需求量相匹配；二要選擇合理的融資方式，注意避免成本太高而造成財務(wù)風(fēng)險；三是正確測算償還債務(wù)時間間隔與企業(yè)集團償債能力，不拖延不必要的債務(wù)，節(jié)約資金使用費用，建立維護企業(yè)融資與再融資能力。

2.規(guī)范戰(zhàn)略管理體系，引導(dǎo)投資

民營企業(yè)家要轉(zhuǎn)變思想觀念，重視戰(zhàn)略管理部門在集團化企業(yè)發(fā)展過程中的重要性。合理設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略管理部門并賦予其相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，形成企業(yè)發(fā)展的智囊機構(gòu)，真正擔(dān)負起經(jīng)營環(huán)境分析、戰(zhàn)略信息搜集，負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制定，為企業(yè)確定正確的投資項目提出合理建議，實現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)投資，避免盲目投資分散資金脫離集團發(fā)展方向。

3.完善財務(wù)管理體系，加強制度建設(shè)

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家很大程度上是一種感性而非理性管理，削弱了企業(yè)的“制度意識”，而當(dāng)發(fā)展到企業(yè)集團階段，必須建立規(guī)范的法人治理體制。本文推薦集權(quán)與分權(quán)混合型管理體制。這種模式下，子公司須設(shè)立財會機構(gòu)，負責(zé)日常核算工作，企業(yè)集團對具有一定財務(wù)決策權(quán)的子公司實行任期目標(biāo)責(zé)任制，確定稅后留利比例等分配制度，按其對子公司上交的報表進行匯總、審核，重大財務(wù)活動由企業(yè)集團的財務(wù)部門統(tǒng)一管理，重要財權(quán)歸母公司行使，以保證其作為出資者的利益，一般財權(quán)或日常性財務(wù)權(quán)歸子公司行使，以方便其開展業(yè)務(wù)。該體制避免集權(quán)型與分權(quán)型的弊端，管理層次多，管理幅度小，集中部分財權(quán)，子公司在一定范圍內(nèi)有財務(wù)自主權(quán)，有利于企業(yè)集團整體利益的實現(xiàn)。

4.編制全面預(yù)算

要控制財務(wù)風(fēng)險，必須要“防患于未然”。通過合理的全面預(yù)算和有效的執(zhí)行，企業(yè)集團可對子公司的經(jīng)營活動進行動態(tài)的管理，單個項目和年度的總預(yù)算控制，可以明晰母子公司的權(quán)利和責(zé)任，落實企業(yè)集團整體戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)。集團公司財務(wù)部門的預(yù)算管理的控制核心的任務(wù)是進行全面資金預(yù)算、資本預(yù)算和集團財務(wù)預(yù)算，建立資金預(yù)警體系，而經(jīng)營預(yù)算則由母公司制定任務(wù)，子公司負責(zé)執(zhí)行實施。企業(yè)集團財務(wù)部門先提出預(yù)算的整體框架，再由各個子公司制定本企業(yè)的具體預(yù)算，通過幾輪母子公司之間的分析論證和調(diào)整妥協(xié)，最后確定可實施的預(yù)算，以便保證預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。

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