[摘要] 伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工的薪酬激勵已逐漸成為企業(yè)人力資源管理的中心課題。但縱觀國內(nèi)的知識型企業(yè)，薪酬管理中存在的問題已逐漸成為制約我國知識型企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也造成了知識型員工士氣低落、頻繁流動等局面。

[關鍵詞] 知識型員工 薪酬激勵 問題 建議

一、知識型員工的定義

關于知識型員工，目前存在著不同的界定。

加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞認為：“簡而言之，知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值?！?/p>

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：“知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力?！?/p>

我國學者張向前認為：“知識型員工是指在一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其用手所創(chuàng)造的價值的員工。”

二、知識型員工的薪酬激勵中存在的問題

1.員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性

隨著規(guī)模的擴大，知識型企業(yè)內(nèi)部必定會增加新的職位，但許多企業(yè)沒有根據(jù)各個職位的職位評估結(jié)果來確定新增職位的報酬，尤其是一些高級管理人員和優(yōu)秀技術人員所拿報酬相當于普通職工的幾倍，其高薪不能讓其他員工覺得合理有據(jù)，而給這些人才以低薪又不能將其留住。

2.激勵內(nèi)容過于單一

國內(nèi)大部分企業(yè)都認為激勵等同于高物質(zhì)報酬，在設計知識型員工的激勵方案時，往往激勵內(nèi)容單一，激勵手段缺乏針對性，沒有充分了解知識型員工的需求，激勵常以金錢激勵為主，忽略了知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、在職培訓等精神激勵手段；忽略了設計更多的社交、尊重和自我實現(xiàn)等方面的激勵內(nèi)容。因此，在支付薪酬上，雖然工資較高但是缺少培訓和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性，難以達到預期的目的。

3.長期薪酬激勵效果不明顯

目前，在知識經(jīng)濟和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，我國企業(yè)知識型員工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。員工離職的一個根本原因是企業(yè)對其長期薪酬激勵效果不夠。長期薪酬主要指的是股權激勵，包括員工持股計劃和管理層持股計劃等。企業(yè)是否采取長期薪酬激勵計劃很大程度上關系到知識型員工的去留，但是目前我國企業(yè)出于所有制、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化等因素的考慮沒有實施員工長期薪酬激勵計劃，即使制定了長期薪酬激勵方案也不能很好的執(zhí)行，工資和獎金等仍以行政級別和資力為依據(jù)。

4.績效評價體系信度、效度低

企業(yè)知識型員工的薪酬激勵依賴于科學完備的知識型員工績效評價體系的建立，從總體上看，我國企業(yè)知識型員工績效評價的基礎性工作薄弱。這一方面是由于知識型員工密集，對勞動、崗位的差別缺乏定量的、科學的判斷。勞動技能、強度、責任、工作條件等要素難以進行規(guī)范的評價，無法拉開工資差別；另一方面，體現(xiàn)在對勞動者的工作業(yè)績、態(tài)度、能力的考核硬指標少，軟指標多，并且對這些軟指標缺乏詳細、準確的描述和清晰、合理的界定。尤其對能力的考核指標，不能充分地體現(xiàn)知識型員工的價值和潛力。

三、知識型員工薪酬激勵的幾點建議

1.實施全面薪酬戰(zhàn)略

較高的薪酬福利待遇對于吸引留住知識型員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能，不能僅有金錢激勵，而應導入全面薪酬戰(zhàn)略?！叭嫘匠陸?zhàn)略”是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，著眼于可能影響企業(yè)績效和員工積極性的薪酬的方方面面，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。

2.推行寬帶薪酬模式

寬帶薪酬是指薪酬等級對應的薪酬浮動范圍加寬，是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。在寬帶薪酬模式下，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話?；诖似髽I(yè)的知識型員工必然將表現(xiàn)出極大的工作熱情，因為他們具有較強的創(chuàng)造性，有了寬帶薪酬制度，知識型員工就有了更大的發(fā)展空間。剛進公司的新員工，也敢與中層職員進行比試，高級管理人員和資深員工就會感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進取。

3.加大福利的支出，實行自助式福利

實行整體自助式薪酬方案的第一步是實行自助式福利。在薪酬中的間接報酬中，福利是一個重要組成部分。它為員工生活提供方便與保障，提高員工工作生活質(zhì)量，是增加員工歸屬感與企業(yè)凝聚力的重要手段。在企業(yè)對知識型員工的報酬中，除貨幣性的薪酬之外，能否有機會更新知識或者企業(yè)是否提供學習新的知識和技能的機會，對于知識型員工是非常有吸引力的一種報酬。

4.建立科學有效的績效考評體系

績效考評是人力資源管理現(xiàn)代化、合理化所不可缺少的重要方法，通過對知識型員工的能力發(fā)揮度、業(yè)績貢獻度等加以把握，從而實現(xiàn)薪資水平、升遷、人力配置、教育培訓、職業(yè)計劃和發(fā)展等方面的決策和最大限度地調(diào)動知識型員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要建立定性與定量相結(jié)合的科學可行的績效考評體系， 對知識型員工的績效進行定期考評， 全面了解其完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)不足和存在的問題， 并提出改進措施。通過對知識型員工的績效考評， 使績效優(yōu)良者優(yōu)先評為先進， 得到晉升， 增加工資；使績效劣差者， 受到降級， 降低工資。

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