一、知識(shí)型員工及其特點(diǎn)

加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比認(rèn)為，知識(shí)型員工是在創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦子多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值。德魯克認(rèn)為知識(shí)型員工不同于以往任何的群體或集團(tuán)，知識(shí)工作者的生產(chǎn)力要求人們提出“任務(wù)是什么？”；然后進(jìn)行自我管理，他們需要自主權(quán)；不斷創(chuàng)新已成為知識(shí)工作任務(wù)與責(zé)任的一部分；知識(shí)工作者需要不斷的學(xué)習(xí)；知識(shí)工作者的生產(chǎn)力主要不在于成果的數(shù)量，質(zhì)量也同等重要；知識(shí)工作要求把知識(shí)工作者視為“資產(chǎn)”而不是“成本”。彭劍峰、張望軍通過(guò)對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工的實(shí)證研究，認(rèn)為:(1)知識(shí)型員工從他們的工作中得到了大量的滿(mǎn)足感;(2)他們的忠誠(chéng)度更多的是針對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)而不是雇主;(3)為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí);(4)他們對(duì)專(zhuān)業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5小時(shí)～8小時(shí)，每周工作5天;(5)他們一般都有較高的報(bào)酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權(quán)，同時(shí)也看中支持。

由上述可知，知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征就是他們擁有知識(shí)資本，并具有:(1)獨(dú)立性、自主性;(2)個(gè)性化、多樣性;(3)勞動(dòng)具有創(chuàng)造性且產(chǎn)品大多是無(wú)形的;(4)勞動(dòng)過(guò)程難以直接監(jiān)控，不受工作地點(diǎn)的約束;(5)勞動(dòng)成果難以衡量，至少短期難以衡量;(6)較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)及追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的認(rèn)可;(7)尊重知識(shí)，崇尚真理，不愿人云亦云，蔑視權(quán)威;(8)流動(dòng)性，他們具有更多的職業(yè)選擇權(quán)。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析

1.知識(shí)型員工的價(jià)值

21世紀(jì)是“知本家”時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、知識(shí)的創(chuàng)造應(yīng)用、資源的合理配置，最終取決于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展真正永不枯竭的源泉。

知識(shí)型員工的價(jià)值主要表現(xiàn)在存在價(jià)值、績(jī)效價(jià)值及知識(shí)型員工所形成的品牌價(jià)值三個(gè)方面。存在價(jià)值是指知識(shí)型員工及其所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等給企業(yè)或組織所帶來(lái)的利益大小，主要表現(xiàn)在知識(shí)型員工在人力資源市場(chǎng)上的稀缺程度及其所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等智力資本的稀缺程度。稀缺程度越大，存在價(jià)值越高；績(jī)效價(jià)值是指知識(shí)型員工在完成工作任務(wù)實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效過(guò)程中給企業(yè)或組織帶來(lái)的價(jià)值，主要表現(xiàn)在知識(shí)型員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)成果上?？?jī)效價(jià)值是知識(shí)型員工價(jià)值構(gòu)成的主體價(jià)值，是價(jià)值構(gòu)成中的核心部分；品牌價(jià)值是指由于知識(shí)型員工及其所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)及出色的勞動(dòng)成果等給企業(yè)所帶來(lái)的聲譽(yù)和顧客利益的提升所創(chuàng)造的價(jià)值，主要表現(xiàn)在企業(yè)或組織在特定行業(yè)內(nèi)聲譽(yù)和知名度的提升，以及知識(shí)型員工給企業(yè)帶來(lái)的與顧客相關(guān)的價(jià)值兩方面。知識(shí)型員工的存在價(jià)值是基礎(chǔ)價(jià)值，企業(yè)或組織只有擁有了知識(shí)型員工實(shí)體才有可能獲得知識(shí)型員工的績(jī)效價(jià)值和品牌價(jià)值。一名知識(shí)型員工的存在價(jià)值越高，往往帶來(lái)的績(jī)效價(jià)值和品牌價(jià)值也越高。績(jī)效價(jià)值是品牌價(jià)值的源泉，績(jī)效價(jià)值越大品牌價(jià)值越大。品牌價(jià)值的升高又提升了其存在價(jià)值，從而提升績(jī)效價(jià)值，提升企業(yè)價(jià)值?？傊?，知識(shí)型員工在企業(yè)中具有不可替代的價(jià)值。

2.知識(shí)型員工的激勵(lì)

人的潛能的發(fā)揮，很大程度上取決于人所受到的激勵(lì)水平和激勵(lì)程度。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工一般僅需發(fā)揮20%～30%的能力就能完成工作，但是如果受到充分的激勵(lì)，員工的能力可以發(fā)揮到80%～90%，這說(shuō)明其中50%～60%的差距是激勵(lì)造成的。由此可見(jiàn)，有效的激勵(lì)水平是促進(jìn)和提高知識(shí)型員工積極性的充分必要條件。

縱觀(guān)我國(guó)多數(shù)企業(yè)在知識(shí)型員工的激勵(lì)方面存在諸多誤區(qū)：(1)不關(guān)注知識(shí)型員工的特性，激勵(lì)措施缺乏針對(duì)性，并且“一刀切”的對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段;(2)忽視知識(shí)型員工的工作成就需求;(3)忽視授權(quán)，待遇與職務(wù)掛鉤，“官本位”思想嚴(yán)重;(4)不重視從工作本身對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì);(5)不重視培訓(xùn)與成長(zhǎng)激勵(lì)，認(rèn)為高管人員無(wú)需培訓(xùn);(6)激勵(lì)等同于獎(jiǎng)勵(lì)，只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。這種現(xiàn)象非常不利于我國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施

怎樣提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力，怎樣有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，是企業(yè)在21世紀(jì)面臨的最大挑戰(zhàn)。

第一，改進(jìn)薪酬方案，實(shí)現(xiàn)自主性。斯蒂格利茨認(rèn)為，“不只是更高的生產(chǎn)率會(huì)導(dǎo)致更高的工資，同時(shí)，更高的工資也會(huì)導(dǎo)致更高的生產(chǎn)率”，為了避免薪酬分配中的“一刀切”現(xiàn)象，企業(yè)可以制定薪酬可選項(xiàng)，讓員工自主選擇自己的工資。美國(guó)學(xué)者特魯普滿(mǎn)在其《薪酬方案》一書(shū)中將薪酬細(xì)分為五大類(lèi)十種（基本工資、附加工資、間接工資和福利、工作用品津貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量、私人因素），根據(jù)員工的不同需求來(lái)安排以上十種薪酬的比重，員工可以自選，一個(gè)員工可以對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬組合。

第二、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，以精神激勵(lì)為重。及時(shí)肯定員工的工作成就，并給予獎(jiǎng)勵(lì)，適當(dāng)情況可以公開(kāi)表?yè)P(yáng)，充分凸顯知識(shí)型員工的成就性和榮譽(yù)感，使知識(shí)型員工得到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)的承認(rèn)及尊重。

第三，建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系。鼓勵(lì)員工參加他們感興趣的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)班接受培訓(xùn)；企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)舉辦培訓(xùn)，如質(zhì)量管理培訓(xùn)；表現(xiàn)優(yōu)秀的員工可以得到國(guó)內(nèi)外繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，如讓優(yōu)秀員工到迪士尼公司參加迪士尼“人員管理”培訓(xùn)計(jì)劃，給那些為提高工作效率和技能而讀學(xué)位的員工報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)等。

第四，給予知識(shí)型員工充分的信任，使他們擁有更多的自主權(quán)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)值得關(guān)注的事或項(xiàng)目時(shí)，可以考慮建立一個(gè)特殊任務(wù)小組，并由公司的優(yōu)秀員工擔(dān)任負(fù)責(zé)人。在企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)下，允許員工選擇他的工作方式及下一項(xiàng)工作任務(wù)，自主選擇可以使他們?cè)谳p松舒適的環(huán)境下進(jìn)行更大的創(chuàng)造性活動(dòng)。

第五，建立一套完善的行之有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施。將獎(jiǎng)勵(lì)同需要掛鉤，獎(jiǎng)品應(yīng)投其所好；確保獎(jiǎng)勵(lì)的公平性，避免與職務(wù)掛鉤；評(píng)獎(jiǎng)的時(shí)機(jī)要合適，最好制定經(jīng)常性頒獎(jiǎng)日程表；要提升獎(jiǎng)品的價(jià)值，這其中包括頒獎(jiǎng)?wù)叩臒崆榈取?/p>

第六，制定明確的公司遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)，使員工看到公司的發(fā)展前景，減少離職率。