[摘要] 知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對人才的爭奪最終導(dǎo)致了企業(yè)缺乏穩(wěn)定的員工隊伍，以及員工對企業(yè)忠誠度的缺乏。本文總結(jié)分析了國有企業(yè)核心員工忠誠度的影響因素，提出了有效提高核心員工忠誠度的培養(yǎng)對策，以期管理者能對核心員工忠誠度有著更深刻的認(rèn)識，從而推進(jìn)國有企業(yè)對核心員工忠誠度的管理。

[關(guān)鍵詞] 忠誠度 國有企業(yè)核心員工 培養(yǎng)對策

知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為人才資源的競爭，掌握各種高級管理知識和先進(jìn)技術(shù)的人才已經(jīng)成為各企業(yè)競相爭奪的對象。這部分員工往往是企業(yè)的核心員工。對企業(yè)具有高忠誠度的核心員工對企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。他們以企業(yè)的發(fā)展為己任，與企業(yè)同甘共苦，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，他們具有不斷開拓和創(chuàng)新的精神，能夠幫助企業(yè)在千變?nèi)f化的市場競爭中保持優(yōu)勢地位，并為企業(yè)創(chuàng)造巨大財富。國有企業(yè)核心員工管理是國有企業(yè)進(jìn)行人力資源管理中最關(guān)鍵、最重要環(huán)節(jié)。特別是在當(dāng)前員工流失非常普遍的狀況下，重視對核心員工忠誠度的培育是國有企業(yè)防范核心員工過度流失的重要途徑，也是國有企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理，提高核心競爭力的必要選擇。

一、國有企業(yè)核心員工的界定

加強(qiáng)國有企業(yè)核心員工的管理，首先要弄清誰是企業(yè)的核心員工。目前企業(yè)界對核心員工尚無統(tǒng)一的定義，這里，我們將國有企業(yè)核心員工界定為在企業(yè)掌握核心技術(shù)、從事核心業(yè)務(wù)的人，對企業(yè)發(fā)展能夠帶來特殊貢獻(xiàn)的人。由于這部分人是企業(yè)核心競爭力的主體，沒有他們，企業(yè)將缺乏核心技術(shù)與核心業(yè)務(wù)。從國有企業(yè)核心員工自身的內(nèi)在特征看，有兩種較為典型的說法：一是核心員工是指企業(yè)中具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能夠為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的員工。二是核心員工的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費用也會很高。通過上述的比較分析，我們把國有企業(yè)核心員工大致分為三類:第一類，經(jīng)理類人才。們是企業(yè)總體或部門的決策者。第二類，關(guān)鍵技術(shù)人才。他們是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的承擔(dān)者，是企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人才。第三類，高級熟練技術(shù)人才，具體包括企業(yè)生產(chǎn)第一線的高級技術(shù)人員、優(yōu)秀營銷人員、高級財務(wù)人員等。

二、國有企業(yè)核心員工忠誠度現(xiàn)狀分析

所謂忠誠，意為盡心竭力，赤誠無私。企業(yè)員工的忠誠度是指員工對于企業(yè)所表現(xiàn)出來的行為指向和心理歸屬，即員工對所服務(wù)的企業(yè)盡心竭力的奉獻(xiàn)程度。忠誠的員工的表現(xiàn)應(yīng)該是在態(tài)度上認(rèn)同企業(yè)的文化與政策，對企業(yè)懷有深厚感情；在行動上對工作有責(zé)任心、使命感， 為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，時刻維護(hù)企業(yè)集體的利益，對企業(yè)不離不棄。目前國有企業(yè)核心員工忠誠度不斷滑坡的現(xiàn)象主要表現(xiàn)在以下兩個方面:首先，核心員工跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重，而員工跳槽通常是由國企、民營大企業(yè)大量流向外企或中外合資企業(yè)。國企也因此常常被稱為“人才培訓(xùn)基地”。其次，國有企業(yè)核心員工責(zé)任心差，身兼數(shù)職。相對于外企來說國企待遇偏低，而領(lǐng)導(dǎo)又不關(guān)心員工個人的前途發(fā)展。國企里普遍存在裙帶關(guān)系嚴(yán)重現(xiàn)象，就算你工作再出色，如果沒有后臺也難有出頭之日。員工們也看到了這一點，既然企業(yè)里沒有用武之地，那就到外面尋找發(fā)展舞臺。因此，一些核心員工便到外面兼職，有的甚至以兼職為主，本職為次。這樣一來，企業(yè)還要為這些沒有盡職盡力的員工支付工資，這對企業(yè)發(fā)展的影響可想而知。

三、國有企業(yè)核心員工忠誠度的影響因素

1.政治因素

核心員工的管理是一種社會行為，而一定的社會行為是在一定的政治中發(fā)生的，影響人力資源開發(fā)和管理的政治因素是未來政治環(huán)境中有關(guān)人力資源發(fā)展的法制建設(shè)，國家政策導(dǎo)向。國家政策的變化，既為國有企業(yè)核心員工在流動中覓機(jī)遇、在變化中求發(fā)展提供了前提和可靠的法律支持，又為他們重新?lián)駱I(yè)營造了氛圍、拓展了空間。首先，《勞動合同法》等一系列法律制度的建立和健全，人才流動的合理性、合法性逐步為全社會所承認(rèn)。其次隨著我國產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，國有企業(yè)“一統(tǒng)天下”的局面悄然打破，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛涉足加入競爭，國有企業(yè)核心員工擇業(yè)范圍迅速擴(kuò)大。這一系列政策的變化，成為影響國有企業(yè)核心員工忠誠度的重要誘因。

2.經(jīng)濟(jì)因素

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展激起了人們希望實現(xiàn)個人價值的渴望，以個人發(fā)展為宗旨，這種個人經(jīng)濟(jì)利益的追求，會引起忠誠度的降低。另一方面，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展失衡。由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的國有大中型重點企業(yè)大部分分布在西北部欠發(fā)達(dá)地區(qū)，環(huán)境閉塞，工作與生活條件艱苦，對核心員工的發(fā)展非常不利。而在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，新的高科技企業(yè)眾多，這些企業(yè)管理比較完善，提供的高薪職位多、工作環(huán)境好，這給核心員工提供了發(fā)展的機(jī)會。

3.社會環(huán)境因素

社會環(huán)境因素主要包括社會的誠信現(xiàn)狀、社會觀念的變化以及市場化的就業(yè)機(jī)制等。我國現(xiàn)階段由于對經(jīng)濟(jì)行為主體的制約機(jī)制不完善，致使社會上不同程度出現(xiàn)誠信危機(jī)。社會中偽誠信事件對產(chǎn)品信用、市場信用、乃至道德信用和總體社會信用起著極大的反作用。此外，還有其他因素，如外部企業(yè)優(yōu)厚的待遇、寬松的發(fā)展空間等。人往高處走，水往低處流，當(dāng)別的企業(yè)提供稍好的待遇時，國有企業(yè)核心員工便會選擇離職。

4.企業(yè)自身因素

企業(yè)因素中最主要的是待遇問題，此外還包括企業(yè)管理制度、員工發(fā)展機(jī)會和空間、工作環(huán)境、企業(yè)文化等。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)核心員工普遍對現(xiàn)有的人力資源管理不滿意，企業(yè)沒有為他們提供足夠的激勵和足夠的發(fā)展機(jī)會，上升空間有限，上級和同事對個人生活、工作關(guān)心非常有限，國企管理者應(yīng)該改變傳統(tǒng)的人事管理觀念，把核心員工當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的資本而非工具，更多關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為他們提供培訓(xùn)和晉升、較為寬松的發(fā)展空間。

5.員工個人因素

員工個人因素主要包括個人品質(zhì)因素、個性特質(zhì)因素、職業(yè)成熟因素、技術(shù)和年齡因素等。例如，不同的個性特點會影響人們的行為方式，如內(nèi)控性較強(qiáng)、富于創(chuàng)新性、愿意冒險的員工流動率較高；相反，膽量小、愛面子和“循規(guī)蹈矩”的他控型人員的流動率較低。

四、培養(yǎng)國有企業(yè)核心員工忠誠度的對策

由于員工個人因素和社會環(huán)境因素屬于外部因素，是企業(yè)無法控制的。因此國有企業(yè)要提高核心員工的忠誠度必須從企業(yè)自身因素入手，根據(jù)核心員工的特點及本企業(yè)的經(jīng)營狀況，選擇切合實際的培養(yǎng)措施，以提高核心員工的忠誠度，主要從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)。

1.采取以忠誠度為導(dǎo)向的招聘

在如何降低員工流動率的問題上，招聘適合企業(yè)的員工是關(guān)鍵。研究表明，個體的個性特征是影響員工忠誠的重要因素之一，有些人天生就不安分，而有的人則與此相反。從招聘開始就應(yīng)該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是防止員工流動的最好辦法。所以國有企業(yè)在招聘工作中應(yīng)以忠誠度為導(dǎo)向，特別是在招聘核心員工時，招聘者應(yīng)對應(yīng)聘人員進(jìn)行三個方面的測試:(1)知識和技能測試，主要考查應(yīng)聘者有無任職資格所要求的知識、技術(shù)、工作能力和素質(zhì);(2)動機(jī)和態(tài)度測試，即確定應(yīng)聘者有無真正的意愿，特別是長期工作的意愿;(3)工作偏好測試，即應(yīng)聘者的個人品質(zhì)、價值觀與企業(yè)價值觀、組織文化、公司理念的差異程度以及改造難度。

2.建立系統(tǒng)的教育培訓(xùn)體系

隨著科技發(fā)展呈現(xiàn)出高速化、多元化、學(xué)科交叉化的特點，工作中所需的技能和知識更新日益加快，要保持自身競爭力，國有企業(yè)核心員工必須不斷地更新知識，因此他們非?？粗亟M織是否能提供保證其知識的增長的培訓(xùn)內(nèi)容。國有企業(yè)管理者一般不愿意在培訓(xùn)方面投資，擔(dān)心培訓(xùn)后核心員工跳槽，認(rèn)為效益好時不需要培訓(xùn)，而效益差時又沒錢培訓(xùn)。更重要的是，管理者還沒有意識到培訓(xùn)與核心員工忠誠的重要關(guān)系。國有企業(yè)管理者應(yīng)該更新觀念，把培訓(xùn)視為一種投資，從核心員工滿意和忠誠的角度建立核心員工培訓(xùn)開發(fā)體系，鼓勵核心員工不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識，提高核心員工的滿意度和成就感，從而提高核心員工的忠誠度。

3.開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃

一名忠誠的員工希望為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量與智慧，更渴望在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)自己的理想與抱負(fù)，所以，國有企業(yè)必須重視核心員工的職業(yè)生涯設(shè)計與管理。國有企業(yè)的發(fā)展，需要一批優(yōu)秀管理人員，因此國有企業(yè)要積極創(chuàng)造條件使有核心員工很快成長起來，這就需要國有企業(yè)建立完善的人才培養(yǎng)和內(nèi)部晉升機(jī)制，做好核心員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，國有企業(yè)的核心員工中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人只想在專業(yè)上獲得提升。因此，國有企業(yè)應(yīng)該采取雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。微軟公司就是采用雙重職業(yè)提升途徑獲得成功的典型案例。為了留住技術(shù)人才，微軟公司開始采取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法，但是這個方法對于那些只想呆在本專業(yè)最高位置而不愿擔(dān)負(fù)管理責(zé)任的開發(fā)員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業(yè)管理問題就產(chǎn)生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認(rèn)他們并給予他們相當(dāng)于一般管理者的報酬。同時，為了使不同的職業(yè)部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業(yè)里設(shè)立起“技術(shù)級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷技術(shù)級別的升遷要經(jīng)過高級管理層的審批，并與報酬直接掛鉤。

4.建立以績效評估為基礎(chǔ)的薪酬激勵制度

核心員工都希望自己有所作為，渴望自己的工作能力得到企業(yè)的認(rèn)可，而這種認(rèn)可也與員工的報酬、晉升、地位等直接相關(guān)。國有企業(yè)就必須建立起一套建立以業(yè)績?yōu)橹?、能力為輔的績效考評制度，從而正確評估核心員工對國有企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此必須有相應(yīng)的績效考評制度，體現(xiàn)出多勞多得的公平分配原則?？冃Э荚u具有兩個功能:一是評價客觀績效;二是促進(jìn)績效提高。在績效評價之后，作為考核者應(yīng)該和核心員工認(rèn)真溝通，一方面和核心員工確認(rèn)績效評價的結(jié)果，更重要的是，共同分析績效不足的原因，探討提高績效的途徑和可能，并對核心員工工作中的一些瓶頸性困難找到解決辦法。只有這樣，才能不斷改進(jìn)核心員工的績效，創(chuàng)造核心員工成長的空間，從而創(chuàng)造核心員工和企業(yè)“雙贏”的良好局面。同時績效評估的結(jié)果應(yīng)該與獎勵制度掛鉤。對那些為企業(yè)做出特殊或重大貢獻(xiàn)的核心員工在工作機(jī)會和報酬方面給予相應(yīng)的體現(xiàn)，使核心員工在付出勞動和汗水的同時，從企業(yè)所獲取的回報最大限度地符合其心理期望，使他們與企業(yè)的心理契約協(xié)調(diào)一致。

5.建立完善以企業(yè)發(fā)展為主、以人才為本的企業(yè)文化

過分強(qiáng)調(diào)制度，量化的剛性管理模式，容易造成人與人之間關(guān)系冷漠，形成單純的契約關(guān)系，造成組織只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致組織行為短期化。組織文化恰恰彌補了這方面的不足， 通過“文化之網(wǎng)”把核心員工從情感上維系起來，培養(yǎng)成員對組織的認(rèn)同感和歸屬感，建立起核心員工與企業(yè)間的相互依賴的關(guān)系，從而大大提高組織管理效能。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下， 首先，組織文化的建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的管理理念， 把員工放在第一位而不是產(chǎn)品或顧客第一， 就是把員工當(dāng)作企業(yè)最為珍貴資源加以珍惜與愛護(hù)，就是在進(jìn)行企業(yè)運作時充分顧及員工感受而非強(qiáng)迫性的發(fā)號施令。其次，企業(yè)文化還應(yīng)寬容錯誤， 允許失敗。核心員工并非完美無缺，相反，核心員工因個性強(qiáng)烈而可能發(fā)生行為失誤。為了提高核心員工的知識度， 就應(yīng)當(dāng)允許他們犯錯誤。西門子(中國) 有限公司人力資源總監(jiān)說， 我們允許下屬犯錯誤，如果哪個人在幾次犯錯誤之后變得“茁壯”了，那對公司是很有價值的。犯了錯誤就能在個人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯誤， 并產(chǎn)生彌補錯誤、回報組織的忠誠心理。實踐證明，容忍犯錯誤的態(tài)度給予了核心員工最大的心理寬容度， 增進(jìn)了核心員工對企業(yè)的信賴和忠誠感。

6.注重情感管理

現(xiàn)代社會的人， 在獲得基本物質(zhì)生活滿足后，對感情滿足的需求甚至超過物質(zhì)的需求。核心員工受過良好的教育，有比較好的物質(zhì)生活條件，他們在精神生活方面特別是情感的滿足方面要求比較強(qiáng)烈。國有企業(yè)中的職工，特別是核心員工因情感不合而離開企業(yè)的數(shù)量并不少。所以對核心員工的感情管理應(yīng)作為核心員工忠誠管理的重要組成部分。怎樣讓核心員工心甘情愿為企業(yè)效力呢? 查爾斯·漢迪在《依賴與虛擬企業(yè)》一文中提出很好的提問：“當(dāng)員工們只是在企業(yè)工作而并非在此生活時，他們?yōu)槭裁匆獮槠髽I(yè)奉獻(xiàn)時間、生命和汗水呢”?“如果勞動者只為了謀取報酬，那么他們沒理由不為更高的薪金而辭職?！比绾问谷瞬判母是樵赋蔀閷M織有用之才? 如何使員工由只是在企業(yè)中工作變?yōu)樵谄髽I(yè)中生活，并甘愿為企業(yè)揮灑激情、汗水和全部聰明才智? 如何使員工不為更高的薪金而辭職?這已超越了物質(zhì)福利的境界， 解決的辦法唯獨只有一個“情”字?，F(xiàn)今國有企業(yè)必須進(jìn)行感情投資，關(guān)心、尊重核心員工，塑造一個員工與員工間、員工與企業(yè)間互相信任、互相愛護(hù)、互相尊敬、團(tuán)結(jié)合作的感情環(huán)境。首先，國有企業(yè)應(yīng)該關(guān)心核心員工的個人成長。其次，國有企業(yè)應(yīng)關(guān)心核心員工的健康狀況和核心員工的家庭生活狀況。關(guān)心、尊重員工，才會讓核心員工感到自己受重視， 感覺在企業(yè)里有很好的發(fā)展前途，使核心員工從心底里滿意，核心員工自然會忠于企業(yè)。如在日本，不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個員工擦桌子，讓員工每天都能感受到老板的關(guān)心和尊重。此外，在父母生日、結(jié)婚日、小孩生日等一些特殊節(jié)日員工都會收到老板的禮物和祝福。在這方面，日本企業(yè)確實值得我們學(xué)習(xí)。

五、結(jié)束語

綜上所述，核心員工是企業(yè)之間競相爭奪的戰(zhàn)略性資源之一，國有企業(yè)必須通過以忠誠度為導(dǎo)向的招聘、建立系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系、開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃等措施，提高核心員工的忠誠度，從而凝聚企業(yè)的核心員工，實現(xiàn)人盡其才，人盡其用，讓核心員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。

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