一、問題的提出

新經(jīng)濟時代知識技能飛速發(fā)展，為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運作模式上不得不做出重大的調(diào)整，如組織并購、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等，這使得原有的員工與組織的關(guān)系發(fā)生了根本性改變。同時，考慮到企業(yè)員工的個體能力不盡相同，并非每個員工都值得企業(yè)去投入大量的資金、精力、時間等建立和維護這種關(guān)系，采用統(tǒng)一模式來管理與員工之間的關(guān)系已不能適應(yīng)當前的社會環(huán)境。因此，本文提出按照對企業(yè)貢獻力和企業(yè)的控制力對員工分類，然后從投入/貢獻模型考慮員工與組織的關(guān)系，使員工組織關(guān)系與各類員工群在相互轉(zhuǎn)換過程中保持動態(tài)的契合，以期為企業(yè)的人力資源管理者提供一個彈性管理員工組織關(guān)系的新思路。

二、投入/貢獻模型下的員工組織關(guān)系與員工的分類

員工組織關(guān)系（employee-organazation relationship，簡稱EOR）的研究最早能追溯到Barnard(1938)的文章。他指出組織的成功權(quán)變依賴于“效用互換”管理。Tsui等(1995)在Barnard(1938)的理論基礎(chǔ)上首先建立了投入/貢獻模型，開展對員工與組織交換關(guān)系的研究。該模型認為，EOR就是組織對員工貢獻的期望和組織實際提供的激勵。Tsui等(1997)定義了4種EOR。

1.工作導(dǎo)向型，即組織期望員工做出的貢獻以及提供的激勵都相對低。在這種關(guān)系里，崗位職責描述的非常詳細、具體，員工主要關(guān)注本職工作的完成。這類EOR在現(xiàn)實生活中是顯性的和能夠普遍觀察到的，適用于員工的工作任務(wù)容易定義明確而且工作的結(jié)果容易測量的情形。

2.組織導(dǎo)向型，即員工被期望在部門或組織層次做出廣泛的貢獻來匹配組織提供的寬泛的激勵。交換雙方承擔及履行的是定義模糊、寬泛和開放的責任和義務(wù)，組織提供給員工的激勵并非僅是短期的經(jīng)濟回報，同時員工履行的義務(wù)也遠不只是完成本職工作以內(nèi)的任務(wù)，還需要為了組織的整體利益承擔一些額外的工作。

3.投入不足型，即組織采用短期的激勵卻期望獲得員工長期的貢獻。很明顯，這種方式對組織比對員工更有利。

4.投入過度型，即組織采用長期的激勵來交換員工短期的貢獻。這種EOR容易發(fā)生于員工的知識與技能對組織發(fā)展重要且市場極度稀缺的情況。

本文對員工進行分類，并不是按照傳統(tǒng)的以生產(chǎn)績效劃分員工。而是按照員工擁有的知識和技能對企業(yè)發(fā)展的重要程度也就是對企業(yè)的貢獻力和企業(yè)對員工控制力大小劃分。

第一，先鋒型員工（高貢獻價值/高控制力）；

第二，工兵型員工（低貢獻價值/高控制力）；

第三，衛(wèi)士型員工（低戰(zhàn)略價值/低控制力）；

第四，盟友型員工（高戰(zhàn)略價值/低控制力）。

三、員工組織關(guān)系與員工類別的契合

以前，在員工組織關(guān)系的管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是：“我對他們都是一視同仁的”。這句話聽起來似乎頗為公平公正，實際上這句話既不公平也不公正。因為一個企業(yè)的員工多則上萬、少則數(shù)名，在這個集體當中的個性化差異，必定使“趨同化管理”難以奏效。

因此，本文針對企業(yè)員工的分類，從投入/貢獻模型角度思考，提出以下員工組織關(guān)系模式：

1.對先鋒型員工采取組織導(dǎo)向型EOR。 先鋒型員工對企業(yè)貢獻力高，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)或者擁有提高企業(yè)核心競爭力的專業(yè)才能，與企業(yè)有穩(wěn)定的員工組織關(guān)系。此外，這類員工的工作任務(wù)復(fù)雜而且工作環(huán)境的不確定程度高，員工的貢獻不容易被定義清楚或者工作的結(jié)果很難準確測量。因而，無論是出于長期戰(zhàn)略還是短期財務(wù)考慮，企業(yè)都應(yīng)該對這類員工大量投資，進行內(nèi)部開發(fā)和培養(yǎng)，為企業(yè)贏得差異化競爭優(yōu)勢。

2.對工兵型員工采取工作導(dǎo)向型EOR。這類員工典型的特點是對企業(yè)貢獻力低，但企業(yè)對他們控制力強。這類員工的技能對于企業(yè)來說不是獨一無二的，對企業(yè)提高核心競爭力并不是至關(guān)重要的，只是起到基本保障作用。企業(yè)對其大量的投入，一旦員工離開，很有可能為他人做嫁衣，無法收回開發(fā)培訓(xùn)費用。但是，如果企業(yè)不重視這類員工的需求，使得員工頻繁離職，也會增加企業(yè)的經(jīng)營成本，比如招聘費用。因此管理這類員工應(yīng)采取以工作為導(dǎo)向的員工組織關(guān)系模式。

3.對衛(wèi)士型員工采取投入不足型EOR。衛(wèi)士型員工的典型特點是企業(yè)貢獻價值低，企業(yè)對他們的控制能力也低。企業(yè)通常采取合同租用的形式從勞務(wù)派遣公司來獲取這類員工。他們擁有的技術(shù)市場替代性很強，競爭非常激烈.因此，企業(yè)就可以低廉的價格從外部勞動力市場選到稱職的員工。需要強調(diào)的一點，這種不平衡的EOR只是一個過渡，隨著我國市場經(jīng)濟不斷深化，勞動力人口素質(zhì)不斷提高，這樣投入不足型的EOR必然會向工作導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

4.對盟友型員工采取過度投入型EOR。盟友型員工是企業(yè)為了技術(shù)攻關(guān)或推出新產(chǎn)品而與企業(yè)簽有短期的合同，企業(yè)對他們控制力低。由于這類員工聘用的時間短，其擁有企業(yè)所需要的專用性技能，且市場稀缺性高，所以盡管從表面上看這種關(guān)系模式對員工有利，但從財務(wù)成本和企業(yè)長期戰(zhàn)略上看是最適合的。

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