摘要:在新時(shí)期的改革開放過程中，家族企業(yè)的出現(xiàn)和發(fā)展為中國經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展注入了生機(jī)和活力。但隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸與管理弊端也日益顯現(xiàn)，如所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混合、封閉性管理、人才交流渠道不暢通、企業(yè)決策缺乏民主化等等。在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何改革與創(chuàng)新家族企業(yè)的管理體制和經(jīng)營方式，已成為中國家族企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。改變管理理念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使家族企業(yè)逐漸演變?yōu)楣姽?，是中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本出路。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)；經(jīng)營模式；發(fā)展道路

家族企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部份，在中國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中作出了巨大貢獻(xiàn)。但由于歷史和國情等種種原因，中國家族企業(yè)大多數(shù)采取家族化經(jīng)營的運(yùn)作模式。這種模式在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期和原始資本積累過程中，發(fā)揮了極其重要的積極作用，倍受人們青睞和關(guān)注。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)分工的逐漸專業(yè)化和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的日益復(fù)雜化，特別是隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步完善，家族化經(jīng)營的弊端也日益顯現(xiàn)，并從不同的則面制約著家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文就家族企業(yè)在家族化經(jīng)營方面的合理性、局限性和改革方向，以及可持續(xù)發(fā)展問題做些探討，以達(dá)到拋磚引玉的作用。

一、家族化經(jīng)營模式的主要優(yōu)勢

應(yīng)該說家族企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主流，無論是發(fā)達(dá)國家，還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都占有半壁江山。如美國GDP有50%來自家族企業(yè)，消化了全社會勞動力的60%；在巴黎和法蘭克福，前250名上市公司中，家族企業(yè)分別占57%和51%；在香港上市公司中，也有70%是家族企業(yè)；在中國民營經(jīng)濟(jì)中，90%的企業(yè)是家族企業(yè)；在全球財(cái)富500強(qiáng)中，約有35%是家族企業(yè)。所以，盡管目前還有不少人對家族企業(yè)的經(jīng)營模式持有不同看法，但從家族化經(jīng)營管理方式在國內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)中普遍存在的現(xiàn)象來說，這種經(jīng)營模式具有歷史的必然性。按照“存在的就是合理的”邏輯推斷，眾多的家族企業(yè)采取家族化經(jīng)營模式，并仍然呈繼續(xù)發(fā)展態(tài)勢，這就說明了這種經(jīng)營模式有其不容忽視的存在價(jià)值和優(yōu)勢，至少在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期間和市場經(jīng)濟(jì)體制建立與完善時(shí)期，是適應(yīng)中國生產(chǎn)力發(fā)展的。筆者從統(tǒng)計(jì)部門獲悉，福建沿海有一個(gè)縣，年產(chǎn)值千萬元以上的工業(yè)企業(yè)共有63家，其中公有制企業(yè)占8家，但有6家企業(yè)多年不能扭虧為盈；家族企業(yè)有51家，僅有5家出現(xiàn)短期虧損。而且51家企業(yè)中有49采取家族化經(jīng)營模式。又如：福建省晉江市，所有大規(guī)模的私營企業(yè)都是走家族化經(jīng)營的發(fā)展道路。家族化經(jīng)營模式之所以會成為家族企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的首選之路呢？原因是多方面的。

首先，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期采取家族化經(jīng)營模式具有明顯的發(fā)展優(yōu)勢。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，往往是在較熟悉的親戚朋友中尋找合作伙伴，因此家族企業(yè)的原始股東大多數(shù)是家族成員，這就為企業(yè)的家族化經(jīng)營奠定了客觀基礎(chǔ)。而家族化經(jīng)營為什么成為眾多企業(yè)發(fā)展初期的一種選擇呢？最重要的一點(diǎn)是家族化經(jīng)營能夠有效地降低企業(yè)管理成本。家族企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，內(nèi)外環(huán)境一般比較困難，而以家族為紐帶所形成的親緣關(guān)系、倫理道德規(guī)范、宗族制度和風(fēng)俗習(xí)慣等非經(jīng)濟(jì)因素，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期起著非常重要的作用。因此，家族企業(yè)能以較低的成本迅速集聚人才、全情投入、團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，任勞任怨，全心全意為企業(yè)利益著想，從而使企業(yè)在較短的時(shí)期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，縮短企業(yè)原始資本積累的過程。同時(shí)，家族企業(yè)整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，尤其是在商品經(jīng)濟(jì)條件下，市場供求信息千變?nèi)f化，家族化經(jīng)營企業(yè)對市場商品需求特別敏感，任何一個(gè)家族成員獲得新信息都會毫不保留地傳遞至企業(yè)的每一位成員，從而在調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略中，成員之間容易達(dá)成共識，形成一股合力，生產(chǎn)計(jì)劃也能夠得到迅速實(shí)施，新產(chǎn)品周期短、成本低，能獲取最大的利潤。此外，家族企業(yè)對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對性和實(shí)用性。

其次，良好的人際關(guān)系和雇用制度為家族企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。一方面，家族企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和諧，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛也相對較少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。另一方面，家族企業(yè)的員工大多實(shí)行終身雇傭制，穩(wěn)定性大、流動性小，因而人力資源開發(fā)投資省，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。同時(shí)，員工對企業(yè)有很大的依賴性，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，有效地提高了企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。另外，家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上往往存在著知恩圖報(bào)的思想。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報(bào)答，如若某人忽視或違背了這種倫理價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，則會引起公眾的指責(zé)，難以在社會上立足。

再次，家族化經(jīng)營適應(yīng)了我國現(xiàn)階段的法制環(huán)境和信用環(huán)境。從某種意義上說，市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，是信用經(jīng)濟(jì)。當(dāng)前我國的法制環(huán)境和信用環(huán)境對于家族企業(yè)的發(fā)展并不寬松，法制不夠健全，信用觀念相對淡薄，機(jī)會主義行為容易滋生蔓延。在這樣的社會氛圍中，人們往往難以放心將自家的“心血”交給外人管理，而處于創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)采取家族化經(jīng)營正好有利于克服外部環(huán)境可能給企業(yè)利益造成的某種傷害，從而促使人們更加樂于選擇家族化經(jīng)營方式。同時(shí)，由于中國經(jīng)濟(jì)正由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，封建的小農(nóng)意識在人們思想中根深蒂固，人與人之間的合作意識差，在市場經(jīng)濟(jì)大風(fēng)大浪面前往往會出現(xiàn)“樹倒猴孫散”效應(yīng)。而家族化經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，家族成員能夠同舟共濟(jì)，表現(xiàn)出特有的耐性，使企業(yè)渡過難關(guān)。所以，家族化經(jīng)營對企業(yè)的資本積累、創(chuàng)建和初期發(fā)展，都具有明顯的優(yōu)勢。

二、家族化經(jīng)營的主要弊端

事物總是一分為二的，盡管家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段具有明顯的優(yōu)勢，但從企業(yè)的長期發(fā)展來說，這種優(yōu)勢很難長期保持。相反，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)賴以生存與發(fā)展的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境也會發(fā)生變化，家族化經(jīng)營的優(yōu)勢卻會因市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟而逐漸喪失，甚至還會反過來阻礙家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。家族化經(jīng)營發(fā)展的障礙主要有以下幾個(gè)方面：

一是家族企業(yè)的封閉障礙。隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，完全由家族成員掌控的封閉式家族企業(yè)管理模式的弊端就會顯現(xiàn)出來，家族式企業(yè)的生存和成長空間十分有限。一方面，家族企業(yè)存在著人力資源管理方面的封閉性。由于家族化經(jīng)營本身就是一種封閉性管理模式，特別是在中國，家族觀念根深蒂固，家族成員的經(jīng)營理念往往難以走出家族利益的小圈子，因而常常拒絕非家族成員進(jìn)入企業(yè)管理高層，導(dǎo)致企業(yè)的選能用賢渠道不暢通，優(yōu)秀人才不能進(jìn)入家族企業(yè)。從中國的家族企業(yè)看，大多采取特殊的選才用人原則（即以血緣為中心的用人制度），而不是普遍主義原則（以能力為主的制度化人力資源管理制度）。在這種原則指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展的大忌。另一方面，家族企業(yè)在管理理念方面也存在著封閉性。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都掌握在家族成員手中，容易形成一個(gè)以家族成員為核心的狹隘團(tuán)體，管理層內(nèi)部缺乏競爭機(jī)制和競爭意識，又缺乏同外界的經(jīng)常性溝通與交流，導(dǎo)致人才、資本和信息技術(shù)等方面的障礙，使家族企業(yè)缺乏市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展的活力。

二是家族企業(yè)的決策障礙。在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤。一方面，家族企業(yè)的決策者在創(chuàng)業(yè)初期取得一定成功之后，很容易在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)隨意性，從遇事快半拍到凡事慢半拍，隨心所欲，以自我為中心，對外置國家的法律法令和市場規(guī)則而不顧，對內(nèi)不按章辦事，隨心所欲。而企業(yè)老板的舉止，又在員工中產(chǎn)生不良影響，有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，企業(yè)的信譽(yù)下降，企業(yè)經(jīng)營危機(jī)便開始產(chǎn)生。另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境不斷變遷，生意越做越大，投資風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，誘惑或者需要考慮的問題也越來越多，老板無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣果敢，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。一旦老板的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)失效，那就會一失足成千古恨，后果不堪設(shè)想。實(shí)踐證明，許多家族企業(yè)都是由于老板個(gè)人的決策失誤而導(dǎo)致企業(yè)毀于一旦，出現(xiàn)了成也蕭何、敗也蕭何現(xiàn)象。

三是家族企業(yè)的機(jī)制障礙。一方面，家族企業(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一現(xiàn)象，特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，權(quán)力卻更加集中，約束機(jī)制又越來越薄弱。許多家族企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之初形成了獨(dú)一無二的權(quán)威和地位，凡事自己說了算，這種過于集中的決策機(jī)制，往往使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)、不可一世，天下老子第一，總覺得自己是最能干的，聽不進(jìn)別人的意見，從而使自己漸漸走向極端，將企業(yè)致處于危險(xiǎn)境地，有“巨人大廈倒塌”的隱患。另一方面，在絕大多數(shù)中小型家族企業(yè)特別是工業(yè)企業(yè)中，往往直接參與管理的都是股東本人，他們實(shí)施的都是一窗式管理——即家族化的企業(yè)管理模式，大到從原輔材料采購、產(chǎn)品銷售、固定資產(chǎn)添置等，小到采購螺帽鐵釘、伙食和衛(wèi)生管理等后勤事務(wù)，都是一個(gè)人自始而終統(tǒng)一管理。實(shí)行這種事無巨細(xì)的管理方式，既調(diào)動不起基層管理人員的積極性，又使管理者的疲于奔命。企業(yè)老板的個(gè)人精力畢竟有限，不可能面面俱到，什么都想自己做，又什么都想做好，那是不可能的。同時(shí)，隨著家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)畲?，其?nèi)部還會形成各類利益集團(tuán)，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)往往會帶有復(fù)雜的感情因素，當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益分配不均衡時(shí)，就會導(dǎo)致親緣、血緣所維系的合作關(guān)系危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)的分割和解體。如四川希望集團(tuán)曾經(jīng)是中國最大的私營企業(yè)，一個(gè)純粹的家族式企業(yè)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后就開始難以為繼，四兄弟各自為戰(zhàn)，集團(tuán)一分為四，最終導(dǎo)致企業(yè)解體。又如：浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一——祝強(qiáng)企業(yè)，當(dāng)企業(yè)蓬勃發(fā)展、如日中天之際，卻后院起火，原任副總經(jīng)理的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把企業(yè)總經(jīng)理祝強(qiáng)推上被告席，最終導(dǎo)致家族企業(yè)走向分裂。類似例子不勝枚舉，其根本原因在于家族化經(jīng)營的弊端?？梢哉f，家族化經(jīng)營方式既為中國民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展立下汗馬功勞，也會成為制約中國家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

四是家族企業(yè)的制度障礙。企業(yè)管理的好壞，有賴于企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立健全和良好的執(zhí)行，而在家族化管理中，對規(guī)章制度的執(zhí)行往往會出現(xiàn)違規(guī)與碰撞。一方面，由于家族成員角色的多重性和關(guān)系的復(fù)雜性，難以理順生活中角色與工作中角色的關(guān)系，往往會出現(xiàn)易位現(xiàn)象，家族成員也會經(jīng)常會陷于種種角色沖突之中。許多家族成員既是企業(yè)的員工，是老板、董事長、總經(jīng)理的下屬，需要聽從上級的指揮。但他們又是董事長、總經(jīng)理的親戚，甚至是長輩，這樣錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系滲透到企業(yè)日常工作中，使企業(yè)事務(wù)更難協(xié)調(diào)，員工關(guān)系更難處理。特別是隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，其內(nèi)部必然會形成各類利益集團(tuán)，各利益集團(tuán)都從自己的利益出發(fā)，不能顧全大局，力量內(nèi)耗，形不成合力，這對于企業(yè)的管理和發(fā)展都是極其不利的。另一方面，在其他員工眼中，家族成員又是特權(quán)階層，往往在執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)或多或少帶有照顧色彩，久而久之，習(xí)慣成自然，最終導(dǎo)致家族企業(yè)的各種規(guī)章制度流于形式。特別是在勞苦功高的創(chuàng)業(yè)者與一般家族成員、一般家族成員與外來人員之間，執(zhí)行制度往往不能一視同仁，家族成員工作失誤時(shí)，往往因裙帶關(guān)系而逃避責(zé)任，使企業(yè)制度的嚴(yán)肅性受到?jīng)_擊，進(jìn)而影響企業(yè)的健康發(fā)展。

三、改革與創(chuàng)新是家族企業(yè)可待續(xù)發(fā)展的根本出路

實(shí)踐證明，家族化經(jīng)營模式有利于家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和初期的發(fā)展，而不利于企業(yè)的做大做強(qiáng)，盡管不能排除某些例外，但我們不能無視其潛在的隱患和危機(jī)。那么應(yīng)當(dāng)如何克服家族企業(yè)的發(fā)展瓶頸，使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展呢？最關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于經(jīng)營理念的更新和管理模式的改革。具體地說：即企業(yè)通過家族化經(jīng)營發(fā)展到一定程度后，要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的發(fā)展要求，走家族企業(yè)化的發(fā)展道路，不斷改變傳統(tǒng)的家族企業(yè)觀念，改革經(jīng)營運(yùn)作模式，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的現(xiàn)代企業(yè)制度，擴(kuò)大股份，吸引人才，使單一的家族企業(yè)逐漸演變?yōu)楣姽?，以增?qiáng)企業(yè)的競爭力，解決企業(yè)的發(fā)展動力問題。

首先，要調(diào)整家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在更高層次上建立激勵機(jī)制。家族化經(jīng)營的特征是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)單一，甚至合二為一。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混為一體，這與市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律背道而馳，會束縛企業(yè)的發(fā)展。目前我國許多家族企業(yè)為了肥水不流外人田，往往通過引進(jìn)并高薪聘用少數(shù)高級管理人才，加盟家族企業(yè)管理層。這樣做雖然可以一定程度上打破了家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的局面，提高家族企業(yè)的競爭力。但并沒有從根本上解決所有權(quán)單一問題。筆者以為，單純倡導(dǎo)高薪經(jīng)理階層雖然有利于克服家族制企業(yè)所存在的某些局限，但僅憑少數(shù)的非家族人才的努力，是無法改變整個(gè)家族化經(jīng)營環(huán)境。許多家族化經(jīng)營的企業(yè)都提出了要走出家族制的口號，把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為企業(yè)提升的目標(biāo)，但是徹底走出家族制的陰影又絕非一日之功。當(dāng)然，根據(jù)中國目前的市場環(huán)境與企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，家族企業(yè)大規(guī)模地脫離家族化經(jīng)營的時(shí)機(jī)也尚未成熟，強(qiáng)制轉(zhuǎn)型并不現(xiàn)實(shí)也不可能。在這種情況下，最應(yīng)該做的是未雨綢繆，積極吸收企業(yè)內(nèi)部高級經(jīng)營管理人員適當(dāng)持股，并不斷擴(kuò)大企業(yè)關(guān)鍵人員的股權(quán)，以增強(qiáng)家族企業(yè)的激勵機(jī)制。這樣做的結(jié)果，一方面，將大大激發(fā)外來經(jīng)營者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加家族成員的收益。另一方面，又能使家族企業(yè)逐漸向股份制公司過渡，為建立現(xiàn)代公司制奠定基礎(chǔ)。如日本的松下電器，企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，家族股權(quán)為100%，到1950年降為43%，至1975年家族股權(quán)只有2.9%。這種個(gè)人股權(quán)比例的不斷下降和稀釋，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個(gè)人和家族的局限，吸引了大量的資金和人才，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。中國家族企業(yè)也應(yīng)該走這條路，不斷擴(kuò)大非家族人員的股權(quán)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，最終將家族企業(yè)演變?yōu)楣煞葜乒尽?/p>

其次，要改革家族企業(yè)的用人制度，促進(jìn)企業(yè)管理的專業(yè)化和規(guī)范化。企業(yè)要做大、做強(qiáng)，要發(fā)展壯大，需要突破一個(gè)重要瓶頸——即管理的專業(yè)化和規(guī)范化。家族企業(yè)也不例外，只有吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層，才能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和規(guī)范化管理。所以說，引進(jìn)非家族人才進(jìn)入家族企業(yè)管理層，是家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。特別是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，單純在家族成員中選擇人才，選擇面太窄，可用的人會越來越少，而前期的家族化經(jīng)營，會使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，瞧不起其族外人，這就會從心里上排斥了社會上優(yōu)秀人才的加盟。另外，基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，也會自然對沒有家族血緣關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。因此，家族化經(jīng)營企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)克服的就是這種排外心理，在企業(yè)中營造一個(gè)尊重知識、尊重人才的氛圍，創(chuàng)建留住人才的環(huán)境，使非家族成員在企業(yè)中有用武之地。美國管理學(xué)大師德魯克在《大變革時(shí)代的管理》一書中曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。筆者同時(shí)認(rèn)為，不僅如此，而且還要對有能力、講信用、又有事業(yè)心和責(zé)任心的非家族成員給予充分的信任和授權(quán)。這樣做會使非家族成員有知遇之恩的感受，從而會盡心盡力報(bào)答，其激勵作用將顯而易見。筆者曾經(jīng)對兩家家族企業(yè)進(jìn)行跟蹤考察，原先兩家企業(yè)的規(guī)模和效益相差無幾，其中一家發(fā)展到一定程度后開始吸收非家族成員參加企業(yè)管理，大膽聘用了一批有專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員擔(dān)任總經(jīng)理和部門主管，并實(shí)行承包經(jīng)營，超額利潤按比例分紅，虧損按比例賠償，各部門都實(shí)行目標(biāo)管理體制，結(jié)果員工的積極性得到激發(fā)，企業(yè)的產(chǎn)值、效益直線上升。而另一家企業(yè)始終采取家族化管理模式，從總經(jīng)理到車間主任都由家族成員擔(dān)任，雖然各部門也走馬燈地?fù)Q人，但仍然沒有管好，以至產(chǎn)品質(zhì)量差，企業(yè)效益下滑，瀕臨倒閉。中國蒙牛公司的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)深有感觸地說，“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”，一語道破了企業(yè)與人才的關(guān)系。

再次，要創(chuàng)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)機(jī)制，提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)?，F(xiàn)代科技日新月異，科學(xué)知識和產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的淘汰周期不斷縮短，無論是家族成員，還是企業(yè)員工，都需要不斷更新知識。家族企業(yè)要有戰(zhàn)略眼光，舍得花培訓(xùn)費(fèi)，要像培養(yǎng)自己的子女一樣，重視企業(yè)人才的培養(yǎng)工作。要根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)對企業(yè)的發(fā)展需要，有計(jì)劃地安排管理人員到大企業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，特別強(qiáng)調(diào)的是要將國外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)到家族企業(yè)，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，員工培訓(xùn)的方式多種多樣，有入學(xué)深造，有委托代培，有以項(xiàng)目建設(shè)帶動技術(shù)培訓(xùn)、有學(xué)術(shù)講座和交流、有技術(shù)咨詢，有以老帶新等等，各家族企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際需要，有計(jì)劃、有目的地安排優(yōu)秀人才進(jìn)行培訓(xùn)，以減少企業(yè)人才的知識斷層，保證人才隊(duì)伍后繼有人。同時(shí)，要實(shí)施長遠(yuǎn)的人才儲備戰(zhàn)略，這也是家族化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)注意的問題，是促進(jìn)家族企業(yè)待續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要舉措。

第四，要建立健全企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是股份制企業(yè)的典型管理形態(tài)，是目前眾多大型股份制企業(yè)所采取的一種適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的管理模式。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著家族成員的日益增多，內(nèi)部股權(quán)進(jìn)一步分散，加上在企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的股權(quán)適當(dāng)轉(zhuǎn)讓，股權(quán)不斷擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)更加復(fù)雜，管理難度隨著增大，按照原有的家族化經(jīng)營模式，肯定不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這就必須建立科學(xué)規(guī)范的管理組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，才能解決家族企業(yè)發(fā)展壯大過程中的諸多矛盾和問題。實(shí)踐證明，建立法人治理結(jié)構(gòu)和管理組織結(jié)構(gòu)，既可以避免家長制管理的弱點(diǎn)，避免權(quán)力過分集中而缺乏約束與平衡；又可以為家族化經(jīng)營企業(yè)向現(xiàn)代公司制過渡打下良好基礎(chǔ)，使單一的家族企業(yè)順利地過渡到公眾公司。歐美一些家族企業(yè)就是走公眾公司的發(fā)展道路，如通用電氣、摩托羅拉、福特、柯達(dá)等，都是通過建立起科學(xué)規(guī)范的管理組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)，使家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大，最終成為跨國公司。中國的家族企業(yè)也要借鑒外國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，走公眾公司的發(fā)展道路，以解決家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。

總之，家族企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期選擇家族化經(jīng)營模式在中國具有較大優(yōu)勢，但隨著企業(yè)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，這種經(jīng)模式又會很快成為家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。中國的家族企業(yè)主應(yīng)該審時(shí)度勢、與時(shí)俱進(jìn)，改變管理理念，改革創(chuàng)新管理模式，才能使家族企業(yè)做大做強(qiáng)。

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