[“我搞技術(shù)出身，并不意味著我不會(huì)搞營(yíng)銷。”郭本恒，光明乳業(yè)年輕的總裁，一個(gè)喜歡笑的東北漢子。在接過(guò)“鐵娘子”王佳芬?guī)浻『?，被乳業(yè)界稱為“和事佬”的郭本恒，在市場(chǎng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷上，卻表現(xiàn)出了和王佳芬同樣的堅(jiān)毅與果敢。 ]

3月25日，“鐵娘子”王佳芬正式辭去董事長(zhǎng)一職，光明乳業(yè)(以下簡(jiǎn)稱光明)的“王佳芬時(shí)代”也最終畫(huà)上了一個(gè)完整的句號(hào)。事實(shí)上，從2007年初王佳芬將總經(jīng)理一職交由郭本恒接任那時(shí)開(kāi)始，一系列的新政、改革、突破已成為了光明2007年的主旋律。而這一切，都預(yù)示著光明正在進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代。

內(nèi)部新政

2007年對(duì)于光明來(lái)說(shuō)有著特殊的意義，王佳芬退居二線，新帥郭本恒上任，以及2007年初在光明總部大樓里張貼的“進(jìn)攻2007”、“決戰(zhàn)2007”的醒目標(biāo)語(yǔ)，無(wú)不顯示出了光明的決心。

借助“新鮮奶”的優(yōu)勢(shì)，王佳芬曾經(jīng)一度把光明推向了全國(guó)霸主的地位，然而隨著伊利、蒙牛等常溫奶企業(yè)的迅速崛起，王佳芬卻沒(méi)有把準(zhǔn)中國(guó)乳業(yè)的脈搏，到2006年，盡管光明還保持著第三的市場(chǎng)地位，但越來(lái)越大的差距卻使得光明離中國(guó)乳業(yè)的第一梯隊(duì)越來(lái)越遠(yuǎn)。保住第一梯隊(duì)的任務(wù)成了剛剛上任的郭本恒所面臨的首要問(wèn)題。

攘外必先安內(nèi)。在郭本恒看來(lái)，對(duì)于現(xiàn)在的光明來(lái)說(shuō)，首先要解決的是發(fā)展速度問(wèn)題，而光明的矩陣結(jié)構(gòu)雖然能夠保持比較穩(wěn)定的狀態(tài)，但并不能適應(yīng)快速發(fā)展的要求。為此，2007年2月，郭本恒在執(zhí)掌光明帥印之初，率先對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，旨在改變王佳芬時(shí)代的矩陣結(jié)構(gòu)。

新結(jié)構(gòu)框架以地區(qū)部門為核心，圍繞地區(qū)部門形成供應(yīng)、策劃、分銷三個(gè)職能中心，理順產(chǎn)品、渠道、研發(fā)和供應(yīng)的關(guān)系，建立系統(tǒng)的地區(qū)部流程制度；與此同時(shí)，建立新的考核制度，舍棄平衡計(jì)分法，直接采用目標(biāo)管理，并將權(quán)重減少到銷售額和利潤(rùn)兩個(gè)主要指標(biāo)、市場(chǎng)份額和渠道兩個(gè)次要指標(biāo)。

另一方面，為了適應(yīng)組織框架的調(diào)整，光明還通過(guò)人事調(diào)整和培訓(xùn)加大了“軟”環(huán)境建設(shè)的力度。郭本恒認(rèn)為：“光明要打造一個(gè)錐子團(tuán)隊(duì)，不僅要能夠認(rèn)清時(shí)局，有勇有謀，同時(shí)也要能夠大膽創(chuàng)新，果斷決策?！敝挥谐浞职l(fā)揮人的作用，才能夠讓“新政”發(fā)揮作用。

正是基于一“硬”一“軟”的兩手新政，華東、華北、華南、華中大區(qū)及華東社區(qū)部在2007年7月初的半年工作會(huì)議上，向管理層上交了分?jǐn)?shù)可觀的“期中考試”答卷。據(jù)AC尼爾森提供的2007年5月份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在全國(guó)范圍內(nèi)，光明新鮮牛奶份額高達(dá)41%，與2006年同期相比增長(zhǎng)3.1%；新鮮酸奶份額為22.6%，同比增長(zhǎng)4.8%。與此同時(shí)，光明也在2007年5月份首次實(shí)現(xiàn)了51年來(lái)單月銷售過(guò)7億的成績(jī)。

營(yíng)銷變陣

然而，作為一名技術(shù)出身的總經(jīng)理，郭本恒在營(yíng)銷管理上的能力曾經(jīng)受到業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑，而這也恰恰是光明的短板。一直以來(lái)，光明的優(yōu)勢(shì)都是集中在生產(chǎn)和研發(fā)領(lǐng)域，市場(chǎng)表現(xiàn)和影響力方面相對(duì)保守，而隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，營(yíng)銷的短板效應(yīng)也越來(lái)越明顯。因此，在光明的變革中，營(yíng)銷和渠道成了備受關(guān)注的焦點(diǎn)。

“市場(chǎng)導(dǎo)向、體驗(yàn)差異、渠道突破、產(chǎn)品聚焦”的16字營(yíng)銷兵法是光明2007年的營(yíng)銷變革的主旋律。在新的光明團(tuán)隊(duì)看來(lái)，營(yíng)銷變革的首要任務(wù)就是建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略，能夠在快速變化的市場(chǎng)格局中迅速地把握戰(zhàn)機(jī)。事實(shí)上，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也正是基于這一戰(zhàn)略而做出的內(nèi)部變革。

與此同時(shí)，光明也在消費(fèi)者體驗(yàn)和渠道爭(zhēng)奪上加大了籌碼，從2007年3月份以來(lái)，光明借助新上市產(chǎn)品的契機(jī)，在華東和華南市場(chǎng)大搞消費(fèi)者體驗(yàn)活動(dòng)和促銷活動(dòng)。這些活動(dòng)在幫助光明新品快速上市占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)，也增強(qiáng)了消費(fèi)者和經(jīng)銷商的信心。

更為重要的是，“產(chǎn)品聚焦”成了光明營(yíng)銷變革中的突出亮點(diǎn)。為了能夠集中有限的營(yíng)銷力量，光明對(duì)原有的上百款產(chǎn)品進(jìn)行了新的結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)新推出的“明星產(chǎn)品”加大推廣和營(yíng)銷力度，大膽地砍掉了一些低利潤(rùn)的“雞肋”產(chǎn)品，通過(guò)這種手段，光明把所有的營(yíng)銷資源和注意力集中到了有限的幾款高附加值產(chǎn)品上來(lái)。據(jù)光明集團(tuán)介紹，2007年，AB100銷售貢獻(xiàn)達(dá)到17%，“暢優(yōu)”銷售貢獻(xiàn)達(dá)到12%。根據(jù)規(guī)劃，2008年“暢優(yōu)”增長(zhǎng)率將突破50%以上，AB100增長(zhǎng)率也將保持在25%左右，而高端鮮奶“優(yōu)倍”增長(zhǎng)率要實(shí)現(xiàn)40%以上，頂級(jí)鮮奶“致優(yōu)”增長(zhǎng)率更是要成倍翻番。

而基于市場(chǎng)導(dǎo)向的營(yíng)銷變革并沒(méi)有固守王佳芬時(shí)代的“新鮮”戰(zhàn)略，市場(chǎng)熱點(diǎn)常溫奶也同樣成為了光明的主力產(chǎn)品。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，光明在2007年能夠?qū)崿F(xiàn)13.71%的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，很大一部分得益于常溫奶的增長(zhǎng)。

昂貴改革

伴隨著業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，光明的營(yíng)銷費(fèi)用也呈現(xiàn)出了成倍的增加，在剛剛公布的光明2007年年度報(bào)告中，光明的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)只有3978萬(wàn)元，同比下降了82.45%，大部分的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)被營(yíng)銷變革帶來(lái)的廣告、促銷、渠道費(fèi)用所吞噬。實(shí)際上，在半年報(bào)的時(shí)候，光明營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的減少就已經(jīng)成為了既定事實(shí)，根據(jù)光明2007年中報(bào)顯示，2007年1至6月份，光明的營(yíng)業(yè)收入只有3496萬(wàn)元，同比下降了68.1%。顯然，通過(guò)年報(bào)和中報(bào)的對(duì)比，光明在下半年更是加大了對(duì)市場(chǎng)的費(fèi)用投入。

然而在如此高的營(yíng)銷費(fèi)用投入下，光明乳業(yè)僅獲得了10.25%的營(yíng)收增長(zhǎng)，其中主營(yíng)業(yè)務(wù)乳制品13.71%，盡管這樣的成績(jī)與前幾年相比有很大進(jìn)步，但與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伊利、蒙牛相比，并沒(méi)有獲得更多的便宜，市場(chǎng)份額的增量也十分有限。

而在市場(chǎng)環(huán)境上，光明乳業(yè)也受到了越來(lái)越多的挑戰(zhàn)。伊利、蒙牛等常溫奶巨頭開(kāi)始加大了對(duì)低溫奶市場(chǎng)的投入，越來(lái)越多的酸奶品牌加劇了酸奶市場(chǎng)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，光明在這一方面的優(yōu)勢(shì)正逐漸被稀釋。同時(shí)，蒙牛馬鞍山工廠和伊利合肥工廠的擴(kuò)建投產(chǎn)更是直接威脅著光明的大本營(yíng)—華東市場(chǎng)，2007年10月，蒙牛的巴氏奶開(kāi)始在華東地區(qū)試水零售渠道，直接進(jìn)攻光明的大本營(yíng)。

王佳芬的卸任讓光明進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，伴隨著《新鮮—我與光明15年》一書(shū)的出版，曾經(jīng)讓光明輝煌與挫敗的“新鮮”戰(zhàn)略正在悄悄地落下帷幕。然而面對(duì)著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，高額的費(fèi)用投入?yún)s只能帶來(lái)有限的增長(zhǎng)，顯然，要避免淪為區(qū)域品牌的厄運(yùn)，實(shí)現(xiàn)新光明的復(fù)興，光明必須要付出沉重的改革成本。