[在華經(jīng)營了11年后，中貿(mào)聯(lián)萬客隆商業(yè)有限公司(簡稱“萬客隆”)正式告別中國。6月10日，樂天超市有限公司(簡稱“樂天超市”)在北京宣布，全面完成對中貿(mào)聯(lián)萬客隆連鎖超市的收購。]

韓國樂天收購萬客隆超市

韓國第五大企業(yè)集團(tuán)樂天已出資12.8億元人民幣，全面完成對中荷合資的大型超市“中貿(mào)聯(lián)萬客隆”的收購，其大型超市“樂天瑪特”（LOTTEMart）將正式亮相中國，并計劃未來十年內(nèi)在華開設(shè)300家超市。

樂天集團(tuán)1994年進(jìn)入中國，所生產(chǎn)的樂天口香糖、樂天巧克力派等小食品已廣為中國消費(fèi)者熟知。樂天以此正式進(jìn)入中國零售業(yè)市場。樂天超市有限公司首任總經(jīng)理樸正植表示，樂天已開始在北京、天津、山東、遼寧等地區(qū)廣泛選址，也在積極研究對中國現(xiàn)有流通企業(yè)的進(jìn)一步收購。但樂天超市有限公司副總經(jīng)理楊曉紅向記者證實(shí)，暫未考慮上海地區(qū)。

去年12月17日，樂天集團(tuán)在北京宣稱，已與萬客隆集團(tuán)(SHV)達(dá)成收購協(xié)議，其用6.4億元人民幣收購SHV集團(tuán)所擁有的中貿(mào)聯(lián)萬客隆49%股份。幾天之后，中貿(mào)聯(lián)萬客隆的另一個股東——中糧集團(tuán)在北交所掛牌出售自己所持有的中貿(mào)聯(lián)萬客隆51%的股權(quán)。由于中糧集團(tuán)對收購企業(yè)有嚴(yán)格的限定，在北交所掛牌20天后，樂天集團(tuán)成為唯一的申購方，用同樣的價格6.4億元毫無懸念地將其51%股權(quán)收至麾下。

在近5個月的整合中，樂天正在逐步“韓化”這些荷蘭門店。6月10日，樂天集團(tuán)宣布已經(jīng)完成全部收購工作，中貿(mào)聯(lián)萬客隆部分超市也隨之正式更名為樂天瑪特超市。除了總經(jīng)理安東離任回國外，原中貿(mào)聯(lián)萬客隆的人馬基本都留下來了，因為樂天方面希望新成立的樂天超市繼續(xù)實(shí)行本土化經(jīng)營策略。不過，隨著樂天超市收購已經(jīng)全部完成后，中貿(mào)聯(lián)萬客隆至此從經(jīng)營了超過11年之久的中國零售市場上徹底消失。

萬客隆的11年之癢

1996年荷蘭零售業(yè)巨頭萬客隆進(jìn)入中國，甫入之初，萬客隆在中國的布局速度并不慢，1996年9月“正大萬客隆商場”在廣州開張；1997年12月“汕頭萬客隆商場”開業(yè)；1997年萬客隆來到北京，“中貿(mào)聯(lián)-萬客隆”洋橋店隆重開業(yè)，這是我國首批正式批準(zhǔn)成立的兩家中外合資連鎖商業(yè)試點(diǎn)企業(yè)之一。開業(yè)不久就屢創(chuàng)銷售佳績，在1998年的消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日那天，萬客隆的日銷售額也超過了300萬元。而且，萬客隆的名字也被許多商家復(fù)制，“京客隆”、“利客隆”、“廣客隆”等“克隆”超市層出不窮。不過，萬客隆與中國市場的幸福生活沒有持續(xù)多久，隨后幾年里萬客隆的腳步似乎停止了，在1998年萬客隆開了他在北京的第二家店——酒仙橋店之后的4年時間里，萬客隆沒有再開新店。

按照楊曉紅的說法，這是一次歷時10年的告別。“實(shí)際上，萬客隆的母公司荷蘭SHV集團(tuán)把萬客隆歐洲的店賣掉之后，接著就想把亞洲的店也賣掉，只是正好趕上亞洲金融危機(jī)，加上中國當(dāng)時特殊的商業(yè)環(huán)境，沒有零售企業(yè)能夠一口‘吃’下萬客隆，才作罷?！睏顣约t說。

現(xiàn)任樂天超市副總經(jīng)理的楊曉紅，最早是中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司(以下簡稱“中土畜”)職員，1995年就參與了中貿(mào)聯(lián)萬客隆籌建工作，10多年以來，她見證了中貿(mào)聯(lián)萬客隆在中國發(fā)展的全部情況。

萬客隆在2007年財富世界500強(qiáng)榜上，排名第379位，以經(jīng)營石油液氣以及新能源為主。

萬客隆集團(tuán)于1968年首創(chuàng)被稱為“世界倉儲零售業(yè)鼻祖”的倉儲會員式超市企業(yè)，很快就擴(kuò)張至歐洲其他國家；在歷經(jīng)了近30年的經(jīng)營后，1997年，SHV集團(tuán)把在歐洲所持有的萬客隆店全部賣給和其類似的家族式零售企業(yè)麥德龍。然后公司開始調(diào)整公司整體戰(zhàn)略，加大其在能源方面的投資，逐步從零售領(lǐng)域淡出。

根據(jù)SHV集團(tuán)的年報顯示，到2007年年末，SHV集團(tuán)總銷售額為152.00億歐元，而作為子公司萬客隆集團(tuán)因為歐元匯率上升等原因，在其年報上的表現(xiàn)差強(qiáng)人意。這時剝離其在中國和菲律賓的萬客隆業(yè)務(wù)，似在情理之中。然而，SHV集團(tuán)收縮零售業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略從10多年前就開始了。

“實(shí)際上，不是萬客隆經(jīng)營的不好，SHV才要賣出的，主要原因是其一直在進(jìn)行全球戰(zhàn)略調(diào)整，把更多的精力放在能源經(jīng)營上，在1997年最后一個月，北京萬客隆洋橋店曾經(jīng)取得了每天超過500萬元的銷售業(yè)績，這在當(dāng)時可以說是意想不到的好成績?！睏顣约t說，即使如此，當(dāng)時，SHV已經(jīng)做好全部賣出中國區(qū)店鋪的準(zhǔn)備了。只是因為沒有找到合適的買主，萬客隆方面不得不一直經(jīng)營下去。雖然2003年，其作為外資商業(yè)連鎖零售商成為第一個得到批發(fā)許可的企業(yè)，但中貿(mào)聯(lián)萬客隆顯然沒有抓往這個機(jī)會，也可以說萬客隆在中國從來就沒有戀戰(zhàn)過，賣出股權(quán)和經(jīng)營不善關(guān)系不大。

倉儲式超市三大發(fā)展難點(diǎn)

在沃爾瑪、普爾斯馬特等會員制倉儲式商場紛紛改弦易轍，將會員店改為非會員店的妥協(xié)后，萬客隆卻堅持“會員制是倉儲式商場的特征，決不放棄”。相關(guān)業(yè)內(nèi)人士稱，在其最后一任總經(jīng)理安東上任時，曾一度想增加拓展業(yè)務(wù)的力度，加快開店速度，最終卻以樂天接手，顯示出了倉儲式超市不能實(shí)現(xiàn)銷售的增長。

難點(diǎn)一會員準(zhǔn)入制

倉儲式超市最突出的特點(diǎn)就是會員準(zhǔn)入制。萬客隆這些年一系列的轉(zhuǎn)型，也說明了會員準(zhǔn)入制在國內(nèi)實(shí)施的難度很大。雖然倉儲式超市的客層定位明確，但是專業(yè)消費(fèi)者并不是國內(nèi)消費(fèi)市場的主流，散客還是占據(jù)了絕大部分。如何權(quán)衡會員與散客著實(shí)是一道難題。

難點(diǎn)二顧客忠誠度培養(yǎng)

會員的忠誠度是倉儲式超市的生命。只有不斷加強(qiáng)會員的忠誠度才能穩(wěn)定自己的目標(biāo)客戶群。一位業(yè)內(nèi)人士說：“倉儲式超市是從歐美國家興起的，具有西方特色，它的運(yùn)營模式在進(jìn)入中國后也沒有大的變化，國情的巨大差異就更加大了會員忠誠度培養(yǎng)的難度?！?/p>

難點(diǎn)三消費(fèi)者認(rèn)同需時日

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮說：“倉儲式超市經(jīng)過前一段時間的培育期，現(xiàn)在發(fā)展?fàn)顩r比其剛進(jìn)入中國時已經(jīng)大為好轉(zhuǎn)，但大賣場的購物方式仍然是現(xiàn)今國內(nèi)市場的主流。由于中國消費(fèi)者的購買力還沒有達(dá)到發(fā)達(dá)國家的水平，中國的消費(fèi)者還是更加認(rèn)同大賣場‘挑選式’的購物過程，再加上國內(nèi)的倉儲式超市都照搬歐美成功的經(jīng)營模式，國情的差異也導(dǎo)致了這些企業(yè)的‘水土不服’?！?/p>

據(jù)了解，樂天在整合過程中顛覆了萬客隆此前以批發(fā)為主的業(yè)態(tài)，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶鄞筚u場。但是以前的“會員制”保留，主要為購物消費(fèi)者積分。此外，韓國樂天集團(tuán)旗下的食品也將在樂天瑪特獲得一個通暢的銷售渠道。

樂天中國瑪特總部首席總經(jīng)理樸鐘斗稱，“10年內(nèi)將在中國開設(shè)200至300家大賣場”。而這個擴(kuò)張速度，不亞于另外兩大零售巨頭家樂福和沃爾瑪在華年均20店的擴(kuò)張速度。