[摘要] 目前四大商業(yè)銀行與其他金融機構之間的競爭已從金融產(chǎn)品和服務的競爭升級為企業(yè)文化層面的競爭。然而，四大銀行的企業(yè)文化建設卻處于十分落后的狀態(tài)，本文從四大銀行企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀入手，分析其存在的問題，進而提出了相應的建設對策。

[關鍵詞] 商業(yè)銀行 企業(yè)文化

目前四大銀行與其他金融機構之間的競爭已從金融產(chǎn)品和金融服務的競爭，升級到企業(yè)文化層面的競爭。但是，四大銀行由于長期處于市場壟斷和國家保護的地位，缺乏市場競爭意識和對企業(yè)文化的提煉，企業(yè)文化建設仍處于十分落后的狀態(tài)，所以，加強四大銀行的企業(yè)文化建設已經(jīng)成為各大銀行的共識。

一、我國四大商業(yè)銀行企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀分析

1.中國工商銀行企業(yè)文化建設狀況。1998年，工商銀行推出了要把工行辦成“實力雄厚、服務優(yōu)良，手段先進，具有國際經(jīng)營管理水平的商業(yè)銀行”的發(fā)展目標。這既是工行的奮斗目標，也是工行的經(jīng)營理念，是工行價值體系的核心。2001年，姜建清行長又明確將工行經(jīng)營理念概括為“堅持商業(yè)銀行的經(jīng)營原則，遵循國際銀行業(yè)的監(jiān)管規(guī)則和會計準則，樹立科學的發(fā)展觀、效益觀、質(zhì)量觀、管理觀、創(chuàng)新觀”?！拔逵^”準確而鮮明地表述了工行的嶄新經(jīng)營理念和價值體系。

2.中國銀行企業(yè)文化建設狀況。中國銀行圍繞“資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行”的目標，完善公司治理機制，加強風險管理和內(nèi)控體系建設，整合管理流程和業(yè)務流程，推進人力資源管理改革，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新。中國銀行承秉“以客戶為中心，以市場為導向，強化公司治理，追求卓越效益，創(chuàng)建國際一流大銀行”的宗旨，為客戶提供全方位、高品質(zhì)的銀行服務。

3.中國建設銀行企業(yè)文化建設狀況。1996年3月，建設銀行推行了建設銀行企業(yè)形象識別系統(tǒng)，在全行進行企業(yè)理念教育和制度建設。2001年初，建設銀行根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)文化中“以人為本”的核心理念和建設銀行企業(yè)文化的個性化特征，提出了“建設銀行是我們共同的家園，要建設我們的家園文化”的明確文化定位。

4.中國農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化建設狀況。中國農(nóng)業(yè)銀行大力實施人才強行戰(zhàn)略，努力探索建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人力資源激勵與約束機制。高度重視人才的招聘、培養(yǎng)、選拔和任用，不斷提高人力資源管理科學化、制度化和規(guī)范化水平。著力構建全員學習、全過程學習、終生學習的組織體系和管理制度，不斷改善員工隊伍的整體素質(zhì)和結構，努力建設學習型銀行。

二、我國四大商業(yè)銀行企業(yè)文化建設中存在的主要問題

1.高層管理人員對銀行企業(yè)文化建設的中重視不夠。長期以來四大銀行是在國家的計劃指導下開展經(jīng)營活動的，缺乏真正的市場主體性和獨立性。當時的銀行企業(yè)文化建設也就幾乎是機關行政文化建設。許多銀行的高層管理人員沒有從理論高度上去認識和研究銀行企業(yè)文化的建設問題，致使四大銀行企業(yè)文化建設缺乏完整性和系統(tǒng)性。

2.銀行企業(yè)文化建設缺乏真正的企業(yè)文化主體。銀行企業(yè)文化主體包括：銀行家群體、銀行管理者群體、銀行創(chuàng)新群體和銀行員工群體。由于四大銀行的國有性質(zhì)及體制原因，銀行的主要負責人實際上是由上級行政主管部門任命，銀行領導人能否被任命以及被任命多長時間主要取決于政府有關部門的偏好而不是企業(yè)的董事會。所以，我國四大銀行企業(yè)文化主體仍處于缺乏階段。

3.銀行企業(yè)文化建設缺乏鮮明的個性特色?，F(xiàn)實中四大銀行所搞的企業(yè)文化建設往往是相互模仿或移植異國銀行的企業(yè)文化，形式和內(nèi)容上大同小異，缺乏銀行行業(yè)特色，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，舊的經(jīng)營思想和觀念經(jīng)常與新的運作機制發(fā)生抵制與磨擦，難以形成能夠適合自身可持續(xù)發(fā)展的銀行企業(yè)文化。

三、加強四大商業(yè)銀行企業(yè)文化建設的對策建議

1.將企業(yè)文化建設作為商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略來研究和實施。四大銀行應該根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標，設計銀行企業(yè)文化發(fā)展的模式框架和推進企業(yè)文化建設。可以成立專門的企業(yè)文化建設研究和推廣機構，對企業(yè)文化建設實施有效的領導和協(xié)調(diào)。其職責包括：確定企業(yè)文化建設的中、長期規(guī)劃和年度工作計劃；研究解決企業(yè)文化建設中的重大問題；協(xié)調(diào)部門與部門之間在企業(yè)文化建設中的工作關系等。

2.建立“客戶至上“的市場經(jīng)濟文化。四大銀行必須樹立“以客戶為中心，市場為導向”的市場經(jīng)濟文化和客戶文化，把客戶的滿意度作為銀行的價值追求。首先，組建客戶經(jīng)理隊伍，為客戶提供全方位服務。其次，銀行的各種經(jīng)營活動要圍繞客戶滿意度的構成要素來組織、實施和評價。再次，為客戶提供差別化和個性化服務。最后，設立銀行客戶服務中心，使之成為銀行與客戶之間的一個友好溝通渠道。

3.構建“以人為本”的人力資源文化。銀行必須堅持把“以人為本”的理念貫穿到企業(yè)文化建設的全過程，重視人、尊重人、調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有歸屬感、成就感是企業(yè)文化建設的關鍵。所以，銀行應把選擇、使用、留住優(yōu)秀人才作為一項基本的政策來貫徹。首先，必須要用真心去物色，用誠意去聘請人才。其次，對員工實行終身學習和教育培訓。最后，根據(jù)員工的素質(zhì)和專長來安排最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能。

4.培育“銀行家”群體為主的企業(yè)文化主體。銀行家群體的出現(xiàn)和成長是文化建設的關鍵。銀行行長應該是受聘于董事會的職業(yè)經(jīng)理人，不再是政府委派的“官員”。要營造一種環(huán)境，使銀行家群體和其他企業(yè)文化群體能獲得一種充分自由成長的機會，通過建立公平公開的競選機制、利益與貢獻相對稱的分配機制以及嚴格的約束機制等，培育出綜合素質(zhì)高的企業(yè)文化主體。

5.建設具有個性特色的銀行企業(yè)文化。由于每家銀行的歷史進程和文化背景的差別，以及所處地區(qū)不同，銀行企業(yè)文化應具有不同的表現(xiàn)形式。因此，各家銀行的企業(yè)文化建設應該是在共性基礎上突出自己的獨特風格和專有品牌，著力塑造各家銀行不同的管理文化、信貸文化、產(chǎn)品文化、營銷文化、服務文化、形象文化等企業(yè)文化體系。

參考文獻：

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