“我在甲骨文工作了16年，卻從來沒有和拉瑞#8226;埃里森面對(duì)面地交談過。但我加入SAP僅僅三天后，就和孔翰寧博士進(jìn)行了一個(gè)半小時(shí)的單獨(dú)交流?！盨AP北亞區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官紀(jì)秉盟這樣告訴《英才》記者，這也是他上任五個(gè)月后的第一次媒體專訪。

紀(jì)秉盟所指的上述兩人，正是在軟件領(lǐng)域打得不可開交的兩家競爭對(duì)手的全球CEO。去年11月他從甲骨文跳槽到SAP，彼時(shí)SAP正經(jīng)歷美國式管理對(duì)德國公司文化的沖擊與陣痛。

紀(jì)秉盟，在典型的美國公司做了十幾年職業(yè)經(jīng)理人，他會(huì)給SAP植入外來的文化嗎？他的回答是：“不，我不想改變SAP的基因”。

公司文化之爭

甲骨文是典型的華爾街的美國公司，將成本壓到最低，收益提到最高；SAP也很重視股東收益，不同的是，它更加關(guān)注自己的員工和客戶。

當(dāng)紀(jì)秉盟加入SAP，第一次與中國員工見面的時(shí)候，不少人都很好奇他為什么要轉(zhuǎn)投競爭對(duì)手。畢竟SAP穩(wěn)重而謹(jǐn)慎，甲骨文張揚(yáng)而富有攻擊性，雖然同在一個(gè)戰(zhàn)場，卻完全是兩種風(fēng)格。

這種差異從他們各自的老板身上就明顯地表露出來：外表酷似愛因斯坦的孔翰寧說起話來溫溫爾雅，他是數(shù)字家兼物理學(xué)家，無論是生活還是工作中都不喜歡張揚(yáng)；桀驁不馴的埃里森是行業(yè)里有名的大嘴巴，他曾兩度從大學(xué)退學(xué)，從不按常理出牌。

紀(jì)秉盟毫不諱言地談到了兩家公司在文化上的差別：甲骨文是典型的華爾街的美國公司，它關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)股東收益最大化，將成本壓到最低，收益提到最高；SAP也很重視股東收益，不同的是，它更加關(guān)注自己的員工和客戶。

紀(jì)秉盟現(xiàn)在統(tǒng)領(lǐng)SAP在北亞區(qū)的所有業(yè)務(wù)，擁有了更大的自主權(quán)和靈活性，“北亞區(qū)是全世界市場份額增長最快的地方，在這家全球最大商用軟件公司，我們被總部賦予更多的權(quán)利，這是我加盟SAP的最主要原因”。

紀(jì)秉盟的前任西曼——這個(gè)1997年即出任SAP中國區(qū)總裁的德國人，深諳中國管理之道。他曾經(jīng)如此評(píng)價(jià)甲骨文:很樂意接受總部的壓力，要賺更多的錢，去滿足總部對(duì)他們指標(biāo)的要求，結(jié)果團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和指標(biāo)兩者之間失去了平衡，導(dǎo)致一再地更換管理團(tuán)隊(duì)。

西曼還曾將SAP比喻成老虎，因?yàn)樗X得老虎能適應(yīng)不同的環(huán)境，在捕食的時(shí)候非常有耐心地接近獵物，然后動(dòng)如脫兔，將獵物逮住，動(dòng)與靜完美結(jié)合。這也正是SAP的核心文化之一。

2007年，西曼從SAP北亞區(qū)總裁兼大中區(qū)總裁的位置上退下來，新加坡人李文俐接任大中華總裁一職，但僅僅八個(gè)月之后，絕大部分時(shí)間都在進(jìn)行人事調(diào)整的李文俐也于今年1月離職。

5月底，紀(jì)秉盟宣布了他上任后的第一個(gè)重要人事任命：IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務(wù)部總經(jīng)理張烈生加盟SAP，任中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。

“我的挑戰(zhàn)就是，如何組建一個(gè)高績效的管理團(tuán)隊(duì)，并使他們能夠帶領(lǐng)SAP實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。”紀(jì)秉盟說。

“我只是戰(zhàn)略的組成部分”

紀(jì)秉盟說這不是因他的到來而作出的調(diào)整，“我只是戰(zhàn)略的一部分”。

2006年德國世界杯期間，《英才》對(duì)SAP高管進(jìn)行了一個(gè)團(tuán)隊(duì)報(bào)道。擁有一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，這是西曼最值得驕傲的一點(diǎn)，他認(rèn)為本土化到位是SAP在中國成功的一個(gè)關(guān)鍵，空降兵在西曼時(shí)代很少出現(xiàn)。

7月10日，SAP中國公司正式宣布了對(duì)四位中國區(qū)副總裁的最新任命，他們分別是全面負(fù)責(zé)流程行業(yè)業(yè)務(wù)拓展的陳卓凡，全面負(fù)責(zé)中小企業(yè)市場、渠道與合作伙伴聯(lián)盟業(yè)務(wù)的何東輝，全面負(fù)責(zé)金融服務(wù)業(yè)和公共服務(wù)業(yè)務(wù)拓展的梁溢全，以及全面負(fù)責(zé)離散行業(yè)業(yè)務(wù)拓展的姜偉。

有媒體報(bào)道，四位新任副總裁中，有兩位有IBM的從業(yè)經(jīng)歷；在SAP中國內(nèi)部宣布此項(xiàng)決定時(shí)，原來的三位副總裁發(fā)表了言辭激烈的講話，而他們也隨即被SAP解聘。

“西曼時(shí)代是SAP中國最好的時(shí)候，我們每年幾乎以平均30%的業(yè)績?cè)鲩L”。一位SAP中國前高管這樣對(duì)《英才》記者講。

但在紀(jì)秉盟看來，因?yàn)橹袊袌龅母咚僭鲩L，SAP也為自己設(shè)立了更高的目標(biāo)，為此公司肯定會(huì)發(fā)生一些變化?！?-in-8”就是一個(gè)最新的發(fā)展策略，它代表了SAP在2008年的8個(gè)目標(biāo)，包括產(chǎn)品推出策略、人力資源管理策略、人才吸引和培養(yǎng)，以及進(jìn)一步推廣品牌等計(jì)劃。

2007年SAP亞太區(qū)全年總收入同比增長了20%，中國區(qū)業(yè)務(wù)則成為亞太區(qū)貢獻(xiàn)最大的一塊。雖然大企業(yè)依然是SAP的利潤主要來源，但中小企業(yè)市場的業(yè)績成為中國區(qū)下一步發(fā)展的瓶頸。

5月初，SAP推出藍(lán)動(dòng)中國計(jì)劃，此計(jì)劃主要定位于中小企業(yè)市場，以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起為中小企業(yè)服務(wù)，涉及的行業(yè)包括高科技、消費(fèi)品、機(jī)械、汽車等。目前已經(jīng)與包括東軟、達(dá)美、漢得、神州數(shù)碼、高維等公司達(dá)成合作伙伴關(guān)系。

在此兩個(gè)月前，SAP宣布2008年將增加中國市場的投入，再建立5家分公司，使SAP在華分公司數(shù)量達(dá)到8家；2008年底之前，SAP中國區(qū)的市場營銷人員人數(shù)將擴(kuò)張一倍；它還成立了行業(yè)解決方案集團(tuán)，以及與之配套的價(jià)值體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。

短時(shí)間內(nèi)針對(duì)中國市場快速出擊，紀(jì)秉盟說這不是因他的到來而作出的調(diào)整，“我只是戰(zhàn)略的一部分”。他認(rèn)為SAP有正確的戰(zhàn)略、正確的文化，自己所要做的只是根據(jù)它們將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，把SAP中國的潛力發(fā)揮出來。

目前SAP已經(jīng)擁有三套針對(duì)中小企業(yè)需求的全套解決方案，除了原來的SAP Business All-in-One和SAP Business-One以外，2007年推出的Business ByDesign，這種網(wǎng)上托管的服務(wù)模式也已經(jīng)推向中國市場。

2008年第一季度，SAP中國在中小企業(yè)市場通過間接渠道合作伙伴實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)漲幅達(dá)272%。

不過，紀(jì)秉盟仍然要強(qiáng)調(diào)，對(duì)人才的保留、人力資源的管理，以及為他們提供事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)是自己工作的重點(diǎn)之一。

“我們現(xiàn)在一方面在提升公司內(nèi)部的人才進(jìn)入管理層，另一方面也在吸納來自外部的人才進(jìn)入管理層?！奔o(jì)秉盟這樣告訴《英才》記者，彼時(shí)張烈生還未正式就任，相信數(shù)月后的中國區(qū)管理層的大幅人事調(diào)整早已在他的醞釀之中。