民生銀行欲變身金融控股集團

厲以寧教授曾演繹過“新龜兔賽跑”的故事：

龜兔賽跑，兔子輸了不服氣，要求比賽第二次。第二次兔子吸取教訓，沒有睡覺，贏了。烏龜要求賽第三次，說前面都是你指定路線，這次我要指定路線；兔子在跑時發(fā)現(xiàn)要過一條河，烏龜游過去贏了。然后賽第四次，烏龜說，我們能不能創(chuàng)造雙贏的辦法??？在路上你背我，在河里我駝你。故事的結(jié)果，自然是他們一起到達目的地。

民生銀行董事長董文標很喜歡這個故事。不過，在他轉(zhuǎn)述時，到第三次就戛然而止了，這不奇怪，他掌管的民生銀行，此時正處于類似的制度創(chuàng)新階段。

“這個故事的啟示是：民生銀行如果不進行制度創(chuàng)新，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，只能永遠在人家的屁股后面?！倍臉肆D改變的，正是那種同質(zhì)化競爭，“要改變制度，用自己的優(yōu)勢比他們的劣勢，這樣很快就把它干掉了！”

準確地說，董文標希望民生銀行換一種顛覆性的“活法”。即，改變經(jīng)營運作模式和盈利模式：建立公司金融事業(yè)部，成立八大事業(yè)部，使民生的經(jīng)營模式由過去的部門銀行逐步向流程銀行轉(zhuǎn)化，力爭在2008年完成這一轉(zhuǎn)化；同時，涉足金融租賃、基金甚至保險等的多元化業(yè)務(wù)，并在國際化方面有所建樹，以使民生迅速完成“混業(yè)”布局，逐步變身為“中國民生金融控股公司”。

在分析人士看來，這些舉措，在應(yīng)對利率的逐步市場化以及金融脫媒方面，顯得迫在眉睫。

但是，令人眼花繚亂的變革，未免讓不明就里者擔憂。即使在民生銀行內(nèi)部，從高管到員工，不理解的也大有人在。以動作最大的事業(yè)部改革為例，即便是花旗銀行——民生銀行曾經(jīng)的“老師”，亦曾歷經(jīng)幾度波折，時間跨度更是達到了20年。

不過，在過去的兩年間，董文標這位自2006年7月16日那場被外界形容為“驚心動魄”的股東暗戰(zhàn)而走上前臺的董事長，并無興趣對外界不絕于耳的質(zhì)疑與非議作出過多的表態(tài)與辯解，他更看重自身的內(nèi)功修為。而且，他一貫的標簽就是“創(chuàng)新”、“激情”，再有，就是北京大學光華管理學院院長張維迎教授奉送的“最幽默的銀行家”。

如今，創(chuàng)立12年的民生銀行正經(jīng)歷著一場巨大的變革。此一改革，即便在部分適應(yīng)了變革式生存的民生銀行高管看來，亦是不小的挑戰(zhàn)。當然，如果改革成功，則或?qū)χ袊y行業(yè)產(chǎn)生巨大的震撼與示范效應(yīng)。

董文標主導的改革能成功嗎？他覺得一定會，他甚至憧憬著三五年之后，民生銀行各個事業(yè)部總裁都可以成為地產(chǎn)金融大亨、能源金融大亨……

一場風暴 引起上下巨大震蕩

激情的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。

引起巨大震蕩的公司金融事業(yè)部改革，要從一年前說起。

2007年4月，是次改革啟動；3個月后，董文標北上，帶著40多個下屬，在大連的培訓中心一住就是3個月。當時，民生銀行公司銀行管委會主任林云山也被緊急從深圳調(diào)回，加入了這個“公司銀行改革領(lǐng)導小組”。組長自然是董文標，組員則是如林云山一樣從民生銀行各個部門抽調(diào)的；這個隊伍頗為龐大，人數(shù)最多時達到了六七十人。

那段時間，董文標和大家整天在一起，潛心研究公司金融事業(yè)部的改革方案。而他們可參照的研究對象，除了國際金融巨頭花旗、匯豐之外，還有名不見經(jīng)傳的泰華農(nóng)民銀行——泰國排名前三的一家銀行。如是選擇，用心良苦，譬如泰華，據(jù)說是因其在推進事業(yè)部改革過程中采取“不換腦筋就換人”的強勢做法，導致多名高管離職、震蕩頗大。

此外，他們還花大價錢請來了全球咨詢業(yè)的翹楚——麥肯錫咨詢公司充當“外腦”。其全球數(shù)據(jù)庫、全球?qū)＜抑С值南到y(tǒng)，及在國際上見多識廣的經(jīng)驗，據(jù)說對此“幫助非常大”。

這并非一次“拍腦瓜式”的研究。實際上，早在2005年，時任民生銀行行長的董文標就棋落廣州，并于2006年春節(jié)開始，在廣州分行拉開了一場“流程再造”的試驗——支行為經(jīng)營單元的傳統(tǒng)模式被取消，代之以事業(yè)部為核心的經(jīng)營模式。

這一舉措，在支行與分行引起了巨大震蕩。金融專家楊魯邦就曾指出，事業(yè)部制的銀行結(jié)構(gòu)將極大削弱基層分支行行長的權(quán)力，必然會遭到他們或明或暗的抵制，最大的難題在于，“政策要靠基層領(lǐng)導來貫徹，但貫徹的卻是損害他們自己的政策?！?/p>

為此，一貫“舉大事不拘小節(jié)”的董文標，居然“頂著巨大的壓力”在廣州盯了一個多月。壓力會大到何種程度呢？民生信用卡中心總裁楊科對《英才》記者形容說：“有些銀行我聽說也想改，把這種方案提出來，分行行長反對，如果沒有一個強有力的改革人物，它就倒退了，又回到過去傳統(tǒng)的經(jīng)營方式了?！?/p>

前線督戰(zhàn)的付出當然是值得的，廣州、深圳分行較早進行的事業(yè)部改革，為改革全面實施積累了經(jīng)驗。這種經(jīng)驗彌足珍貴，當時，公司金融事業(yè)部的改革，國內(nèi)銀行盡管多有覬覦，但真正“吃螃蟹者”無幾——這種謹慎當然也可以說明這種改革的難度之大，所以，激進的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。

而就在試點的同時，頗有股子霸氣的董文標還“一不做二不休”，為改革掃清了障礙：2006年，公司業(yè)務(wù)營銷平臺從支行上收到了分行，分行行業(yè)金融部成為公司業(yè)務(wù)的基本單元。

“民生銀行要改變同質(zhì)化，就是辦出自己的特色，怎么辦？只能超前，所以說這一次民生銀行制度創(chuàng)新，應(yīng)該說是我們后10年怎么走？就這么走！”回顧民生銀行頭10年的歷程，董文標如此擲地有聲地表示。

董文標是在冒險嗎？當然是。但同時，亦有分析認為，民生銀行無疑是中國最適合進行事業(yè)部改革的上市銀行，其理由在于：以客戶為中心的事業(yè)部設(shè)置優(yōu)勢主要體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)方面，民生銀行對公業(yè)務(wù)占比在中國上市銀行中最高；而且，富于創(chuàng)新、進取的管理層，是改革成功之關(guān)鍵，民生銀行留給外界的印象恰恰如此。此一說法，亦得到了民生銀行一位高管的認可。

于是，2007年9月4日在北京舉行的那場不事張揚的事業(yè)部啟動儀式，就順理成章了；當日，民生銀行宣布成立首批公司金融事業(yè)部——貿(mào)易金融部、金融市場部、投行部和工商企業(yè)部。這只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6個總行直屬的行業(yè)部，包括機構(gòu)金融部、能源金融部、房地產(chǎn)金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。至此，民生銀行的主要客戶線和產(chǎn)品線的準事業(yè)部改革雛形初現(xiàn)。按照設(shè)想，接下來的2008年、2009年，將是“管理與服務(wù)能力的綜合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生銀行將成立公司金融批發(fā)銀行事業(yè)部總部。

看這些改革步驟，你會不會覺得平淡無奇？即便是當時參與其中的高管，如今也覺得看起來“還有些幼稚”，但事實上，這都是一稿一稿討論出來的；據(jù)說，如果把所有的討論稿加起來，“那個量太多、太嚇人了”。

非但如此，回京之后，董文標帶著這40多個人又在友誼賓館“貓”了兩個月，繼續(xù)完善改革方案，及配套制度設(shè)計、安排等。據(jù)說，當時他們甚至設(shè)想了改革可能發(fā)生的三種情況——糟糕、一般、最好，而且還分別設(shè)計了處置措施。

10月底，萬事俱備，董文標再度果斷出手，讓民生銀行成立11年來堪稱范圍最廣、涉及最多的一次高管調(diào)動，在波瀾不驚中落定。26日（星期五），宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周則漸入狀態(tài)。

林云山回憶說，從4月提出設(shè)想，到7月設(shè)計方案，直至10月徹底結(jié)束，半年多的時間實際也是一個不斷討論、交流、求同存異的過程。

這一過程的意外收獲是，一位原來堅決反對事業(yè)部改革、認為“分行就很好”的高管，最后主動請纓要做事業(yè)部總裁。

一大考驗 “絕對是革命”的變革

董文標至少承受著“既要保持上市公司業(yè)績，又要推進改革”的雙重壓力。

盡管在外界看來，董文標是個“急性子”，但對于事業(yè)部改革，他卻顯得頗富耐心。

在董文標看來，如今，改革的最大困惑仍是觀念問題、認識問題。其實，自1996年民生銀行創(chuàng)立之初就任副行長的董文標，對下屬充滿信任，提起他們還頗為自豪：“像我們民生銀行，我自己清楚。目前比較難，大家比較累，但是只要一放到大事上，弦一拉，馬上就團結(jié)了，義不容辭。大家都還是有這種事業(yè)心、有這種覺悟的?！?/p>

這并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日帶隊到山西太原分行進行分人分賬操作驗收的林云山，對當時的情景記憶猶新，“客戶分開，人員分開，一部分留給分行，一部分留給事業(yè)部，三四天就分完了”；而民生銀行24家分行的分人分賬，則在2007年11、12月的50天內(nèi)全部收尾。他感慨說：“民生的執(zhí)行力確實很快，這一點很了不起！”

但是，現(xiàn)實仍容不得董文標半點疏忽。面對這場他自稱為“絕對是革命”的變革，面對這場因影響到方方面面利益而導致探索過程異常艱難的改革，他至少承受著“既要保持上市公司業(yè)績，又要推進改革”的雙重壓力。

“通過一段實踐以后，我們大家突然發(fā)現(xiàn)，要把路標弄明白，100米一個，100米一個，就避免走到外面去了?！彼蜗蟮馗嬖V《英才》記者：要設(shè)置好路標。

“事業(yè)部改革觀念的轉(zhuǎn)變有一個過程，要允許有不同看法。”即便是在改革行進到半年左右之時，他在一次內(nèi)部會議上仍然如此要求下屬。

中國建設(shè)銀行研究部高級副經(jīng)理趙慶明也有著類似看法：“它（事業(yè)部改革）的難點主要是觀念能不能跟上，業(yè)務(wù)骨干的思想能不能跟上改革的思路？這是很重要的?！?/p>

對于事業(yè)部改革的骨干，董文標同樣充滿信任，他認為，就像“抓藥，賣中藥，他剛?cè)サ臅r候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，這就是專家。”

對此，民生銀行地產(chǎn)事業(yè)部總經(jīng)理楊毓感觸頗深，當然還有點兒“受寵若驚”——上任僅半年，董文標竟然以“地產(chǎn)界的專家”來形容自己了。

“定期董事長會跟我們有座談。前段時間來聽我們做匯報，他很關(guān)心，因為董事長也經(jīng)過慎重考慮，各方面咨詢定下來這個事，希望我們把這個事情做好?！睏钬垢嬖V《英才》記者。

在楊毓看來，事業(yè)部改革確實讓自己和一批客戶經(jīng)理受到了巨大挑戰(zhàn)?！耙郧拔覀冊诜中校鄬碇v面要多一點，從前臺、中臺、后臺我全都要管，而且介入的行業(yè)也很龐雜”，他覺得那時的狀態(tài)有點兒像“萬金油”；而今，“不能說是行業(yè)專家，至少對這個行業(yè)了解了、認識了?！?/p>

專業(yè)化的好處，自然顯而易見，比如，可以實現(xiàn)有限資金的集約化經(jīng)營。以大客戶為例，“因為大客戶的需求比較大，你給他兩億、三億、五億，他可能不會有什么感覺”，但問題在于，你能夠有多少個三億、五億給他呢？而事業(yè)部成立之后，則可以對大客戶的資金需求進行科學測定，然后，“我們保證他的自主供應(yīng)，保證他實現(xiàn)收入最大化，這樣我們認為風險是可控的，而且我們可以通過一些產(chǎn)品的創(chuàng)新，贏取相對高的一個收益?！?/p>

實際上，這些好處在設(shè)計改革方案時就設(shè)想到了。當時對電力的數(shù)據(jù)分析顯示：245個核心客戶存款占全行業(yè)的85%，貸款占95%；前十名核心客戶存款占32%，貸款占20%。結(jié)論是：單一客戶規(guī)模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客戶，遠比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。

對過去半年的業(yè)務(wù)進展“比較滿意”的楊毓笑著表示：“未來還是可以憧憬一下的?！卑凑战衲瓿醯臏y算，地產(chǎn)金融部“2008年末貸款金額達630億元；全年責任利潤能完成15.9億元”。

除了充分的信任，董文標顯然運用了更多的技巧，以減少改革所帶來的震蕩。

事業(yè)部改革將對分行產(chǎn)生巨大影響?！霸谑聵I(yè)部改革中，行長的權(quán)利被削弱了”，中央財經(jīng)大學中國銀行業(yè)研究中心主任郭田勇教授分析稱：“因為涉及權(quán)利的重新分配，各個部門協(xié)調(diào)的成本會升高，這樣難免會產(chǎn)生一些內(nèi)部的矛盾?！?/p>

一個值得注意的細節(jié)是：民生銀行此次任命的事業(yè)部總裁，相當一部分來自于分行行長或副行長。“他來管這個事業(yè)部的時候，會有這種感受去跟分行行長做很好的溝通。”民生信用卡中心總裁楊科分析認為。

這種獨具匠心的安排，不僅可以最大化地減少“內(nèi)部矛盾”，還可以實現(xiàn)董文標的要求——“事業(yè)部和分行不是一對矛盾體，而是一部更好的合作曲”。他認為，事業(yè)部和分行可以形成“魚水關(guān)系”，并實現(xiàn)“共同富?！?。

不過，董文標需要面對的，不總是好消息。今年5月，一則指稱民生銀行“人員大量流失”的帖子在股吧里引起了震蕩，稱“離職人員數(shù)量在半年內(nèi)達到員工數(shù)量的三分之一，而幾乎沒有優(yōu)秀人才從其他銀行進入”。為此，民生銀行專門進行了調(diào)查，結(jié)果是：事業(yè)部所屬的1100人，離開的是20人，但又新進了40人。

“你說這怎么能叫員工大量流失呢？20人里，其中有9人是考核不合格，人家自己走了，我們每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不說？”當時負責調(diào)查的林云山，頗為無奈地表示。

令董文標頗感欣慰的是，盡管改革之初設(shè)定了三種可能的結(jié)局，但如今，總體運行情況比去年底預(yù)想得要好。7月1日，各個事業(yè)部負責人在京郊開了次碰頭會，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一個季度加速。

一個標志 民生銀行寫四本書

這四本書就是四個實驗改革，書寫完了，改革就成功了。

面對民生銀行的改革試驗，董文標試圖寫好四部書。

“民生銀行的四本書，就是四個實驗改革：一個是公司業(yè)務(wù)的改革，即事業(yè)部改革；第二個是分行的定位；第三個是零售銀行的改革；第四個是中后臺的改革。這四本書寫完了，改革就成功了?！泵裆y行零售銀行部總經(jīng)理郭世邦向《英才》記者轉(zhuǎn)述說：“我們零售部沒有歸到事業(yè)部上去，所以我們就沒叫改革，叫能力提升。”

之所以沒有在零售銀行進行事業(yè)部改革，是因為“還沒有達到事業(yè)部的水平”，“搞事業(yè)部還需要有一個過程，這個階段我們要韜光養(yǎng)晦、苦練內(nèi)功，搭建平臺。等將來能力達到了一步改過去。”從大連分行轉(zhuǎn)任零售銀行部的郭世邦如此表示。

實際上，直到民生銀行成立9年后的2005年，零售業(yè)務(wù)的增長速度才首次超過了對公業(yè)務(wù)的增長速度。該行一位高管分析稱，“對公業(yè)務(wù)是一棵樹，零售也是一棵樹；對公這棵樹非常大，兩棵在一起，對公業(yè)務(wù)把零售這棵樹的養(yǎng)分吸收了，零售這棵樹就總長不大。”

不過，對于零售業(yè)務(wù)的改革，則早于公司業(yè)務(wù)。

自2003年1月開始，民生銀行總行個人業(yè)務(wù)部和七家重點分行的個人業(yè)務(wù)部就更名為零售銀行部，實行專管行長負責制，并在2004年試圖力推零售銀行的“事業(yè)部制”改革。

楊科回憶說：“實際上，最早開始民生銀行事業(yè)部改革，是從我們信用卡業(yè)務(wù)開始的。2003年9月，行里決定成立信用卡中心，真正實行事業(yè)部制。這可以說是民生銀行2007年公司事業(yè)部改革的前奏。”

不過當時，楊科著實被董文標“將了一軍”?！爱敵跖臅r候，矛盾很大，沖突也很大，舉一個例子，我當時跟他說：你必須自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行長身上”，董文標回憶稱，當時楊科不是特別理解：“我說：我給你這么多錢，這么多權(quán)力交給你，你居然不會花、不會用?！?/p>

但是如今，信用卡中心在董文標眼里是一個“非常成功的部門”，自2005年6月16日發(fā)卡以來，“用三年的時間把信用卡發(fā)了500萬張，我們信用卡單卡交易量在股份制商業(yè)銀行已名列前茅了?！?/p>

而令楊科得意的事，則是“我可以自豪地告訴你：我們?nèi)甏_實盈利了”，而且，盈利數(shù)字“超出我的想象”。

與楊科不同，郭世邦想的是：如何將零售銀行向事業(yè)部跨越的時間提前？為此，今年初，他們完成了一項“中國民生銀行零售銀行人力提升”的項目，其主要目的在于，要把零售未來三到五年的整體戰(zhàn)略發(fā)展思路定下來。

不能忽視的是，在郭世邦發(fā)動零售銀行的3000名一線員工通過“內(nèi)部QQ”提供搜集更多信息、集思廣益的時候，本土的同行們也加快了步伐。

幾個月前，中國建設(shè)銀行董事長郭樹清公開表示，第一個獨立出去的事業(yè)部將是信用卡業(yè)務(wù)。早在2005年，郭樹清就曾帶領(lǐng)考察團前往以零售業(yè)務(wù)為主的美國銀行考察；2007年，建行在寧夏試點事業(yè)部制，把營業(yè)網(wǎng)點從結(jié)算向市場營銷型轉(zhuǎn)變，分6大板塊進行垂直化管理。

興業(yè)銀行的零售事業(yè)部制改革，也已取得階段性成果。其2007年年報顯示：部分試點分行已完成事業(yè)部制組織機構(gòu)的調(diào)整設(shè)立；零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展，年末零售貸款余額1323.95億元，比年初增長104.89%，新增額和余額在國內(nèi)同類銀行中均列第二位，零售貸款占全行貸款余額的比重達到33.09%。

對于中后臺的改革，民生銀行一位高管表示，“所謂中后臺就是幾個管理能力：交叉計價的管理能力，資金調(diào)度的管理能力，以及資本的管理能力，風險控制的管理能力，對于員工的能力提升，人力資源的管理能力。這幾個中后臺都離不開我們的核心管理系統(tǒng)，我們現(xiàn)在投入了很大精力，集中了三四百人在搞這個核心系統(tǒng)?！?/p>

類似情景，在2000年也曾出現(xiàn)過，“民生銀行下了決心咬咬牙把那個核心系統(tǒng)搞上了，這支撐了民生銀行近10年的高速發(fā)展?！薄且荒辏臉松蚊裆y行行長；年底，民生銀行于上交所掛牌上市。

一種投資 并購是國際化最好方式

“我是到那個市場去做一個長期投資，去打造一個很好的平臺?！?/p>

今年3月31日，民生銀行的總資產(chǎn)達到10035.41億元，首次突破萬億元大關(guān)，穩(wěn)居全國性股份制商行前三。

而回顧12年前，董文標不由得感慨：“13.8億，原來百十號人、七八條槍，現(xiàn)在看創(chuàng)造多少資源？給社會分擔了憂愁。多少人因為民生銀行而心情愉快，不愉快的沒有幾個人?！?/p>

不過，這個有著19年金融從業(yè)經(jīng)歷的人，并不是一個容易滿足的人。確切的說，自2007年2月6日審議通過《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》以來，董文標通過諸多改革，努力使民生銀行顯現(xiàn)出“鯊魚苗”的潛力。

2007年10月7日，民生銀行發(fā)布公告稱，將入股美國聯(lián)合銀行控股公司（納斯達克代碼：UCBH），由此成為第一家在美國本土進行金融收購的中資銀行。

按照設(shè)想，民生銀行將分三步投資聯(lián)合控股：第一步，以投資額約為0.97億-1.45億美元的現(xiàn)金，認購美國聯(lián)合銀行擬增發(fā)的新股約535萬股（占聯(lián)合控股增發(fā)后總股本的4.9%）；第二步，在2008年3月31日（雙方協(xié)商后可推遲至2008年12月31日）之前，以1.15億－1.72億美元的追加投資，增持美國聯(lián)合銀行股份至9.9％；第三步，民生銀行進一步增持美國聯(lián)合銀行股份至19.9％。

及至今年3月初，銀監(jiān)會和國家外匯管理局批準民生銀行以9573萬美元收購聯(lián)合銀行控股公司4.9%的股權(quán)。

這宗交易，同樣飽受質(zhì)疑。尤其是今年6月，美國聯(lián)合銀行宣布了其銷售13.5萬股可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的1.35億元增資計劃正式完成的消息。有分析指：由于優(yōu)先股股東可選擇隨時將每股優(yōu)先股轉(zhuǎn)換成236.1275股普通股，則實際轉(zhuǎn)換價格為4.24美元，對比民生銀行去年10月的入股價，相當于打了“2.4折”，這意味著民生銀行的首輪投資浮虧已超過80%。

銀河證券金融行業(yè)分析師張曦就對《英才》記者表示，“我不太看好此次收購，第一個問題是收購價格，第二個是收購時機。此次收購是在美國次貸危機爆發(fā)剛剛開始時進行的，收購的價格比較高。因為在美國，市場的并購價是比較市場化的，從它歷史的平均價格來看，在民生收購的前后，這家銀行價格上漲也是比較厲害的?！?/p>

“我對這個深刻的含義不是買股票，這是一種投資”，董文標對《英才》記者分析稱，認為這是有價值的投資：“我是到那個市場去做一個長期投資，去打造一個很好的平臺?！贝送?，他還認定：“像美國的經(jīng)濟，畢竟是世界最大經(jīng)濟體，所以它的康復能力、它的整個免疫系統(tǒng)非常強?！?/p>

“我們覺得美聯(lián)是一個比較好的客戶，而且和民生銀行還有很多互補性，國際化剛開始，是一個比較好的第一步目標?！泵裆y行一位高管表示，他透露，對于收購風險其實早有考慮，“我們也考慮將來它經(jīng)營得好，股價上去了怎么辦？我們有一個價格鎖定機制。（股價）下來了我們怎么辦？所以我們要分三步走，比較慎重，不是一下子就把錢全部打過去了。這樣如果漲了，我們有一個價格鎖定機制，有個自我保護；跌了，我們可以用很低的價錢買，整個的平均成本也可以攤下來?！?/p>

如今，民生銀行按協(xié)議選派的董事及高管正在報批。認定“并購是國際化最好的方式”的董文標表示，肯定會增持到19.9%。

2007年9月25日，民生銀行還公告稱，擬以現(xiàn)金方式認購陜國投（000563.SZ）非公開發(fā)行的A股普通股1.43億股，認購價格為16.38元/股，支付金額約為23.4億元。如是，民生銀行將與陜西高速成為陜國投并列第一大股東。

但是，董文標并不滿足于“并列第一大股東”。 “我們現(xiàn)在也在采用一些非常積極的態(tài)度，去推動這個事情?！泵裆y行另有高管透露。

實際上，納入董文標視野的目標越來越多。除了已經(jīng)落定的金融租賃公司之外，最近，民生銀行還與交通銀行、北京銀行角逐“入股保險公司的第一單”。

種種舉措，被業(yè)界認為是在為打造“中國民生金融控股公司”預(yù)熱。而這正是《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》提出的重要戰(zhàn)略之一。

即便金融控股集團花旗銀行遭遇敗績的今天，董文標也沒有絲毫動搖，“這個不會有太大的改變。不是說我們想搞控股的事，經(jīng)濟形勢好了就可以搞，經(jīng)濟形勢不好就不搞?！彼J為，只有搞多元化，才能避免更大的風險。

這位被外界認為自2000年以來主導了民生銀行大發(fā)展的謀略型人物，堅定地推行著自己的改革，以及觀點。

一項共識 治理結(jié)構(gòu)透明高效

“不光是話語權(quán)，這里獨立董事還有一個實施和參與決策的權(quán)利，而且是實質(zhì)性的?！?/p>

在董文標升任行長之際，曾有媒體將民生銀行形容為“關(guān)鍵時刻”。原因在于，1999年底，民生銀行雖然資產(chǎn)達到363億元，但產(chǎn)生了大量不良資產(chǎn)，最高時不良資產(chǎn)率竟高達12%左右，利潤只有2個億。

而在2006年董文標升任董事長之時，“股東不和、關(guān)聯(lián)交易”等的傳聞，更是一度讓民生銀行蒙羞。

但是如今，董文標最為滿意的，治理結(jié)構(gòu)也是其一?！懊裆y行的這種治理結(jié)構(gòu)——這不是我說的，我們那些董事，包括監(jiān)管者，他們認為民生銀行在中國的1000多家上市公司，應(yīng)該是比較好的?！?/p>

他坦言，從自己當董事長的那一天起，就致力于打造良好的治理結(jié)構(gòu)，其特色在于“透明、高效”。實際上，民生銀行也一直把風險管理作為董事會建設(shè)和公司治理的重點工作，很早就聘請了普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務(wù)所做外部審核，增強公司的透明度，在信息披露方面與國際接軌。

民生銀行獨立董事、中國注冊會計師協(xié)會副會長張克對此亦有體會?！坝幸欢螘r間媒介上對關(guān)聯(lián)交易的說法比較多，那時候只有一個審計委員會，關(guān)聯(lián)交易的事情是歸審計委員會管的，我那時候是審計委員會的主席。后來由于關(guān)聯(lián)交易相關(guān)的問題比較多，也比較重大，為了以示重視，也為了問題解決更有利一些，專門成立了關(guān)聯(lián)交易控制委員會，我還是主席?！彼貞浾f，自2005年起，自己開始著手抓關(guān)聯(lián)交易問題。

與部分上市公司獨立董事被視為“花瓶”不同，民生銀行董事會下設(shè)6個專門委員會，其中5個委員會主席是由獨立董事?lián)蔚摹崦瘑T會主席高尚全、審計委員會主席和關(guān)聯(lián)交易控制委員會主席張克、薪酬與考核委員會主席吳志攀、風險管理委員會主席王松奇。

不單如此，2007年初，董文標還在一次會議上提出，獨立董事也應(yīng)上班。為此民生銀行為獨立董事提供了寬敞、舒適的辦公室?！皬倪@個也可以看出對獨董的重視，給獨立董事提供相應(yīng)的工作條件，目的當然是使獨董能夠更好的、更大的發(fā)揮作用?！睆埧烁嬖V《英才》記者。

相關(guān)統(tǒng)計顯示：自2007年3月開始實施獨立董事上班制度到2007年末，公司6名獨立董事累計上班50余個工作日，約見管理層及相關(guān)部室人員20余次，提出建議50余項。

張克表示，“在這兒，獨立董事有比較大的話語權(quán)，不光是話語權(quán)，這里獨立董事還有一個實施和參與決策的權(quán)利，而且是實質(zhì)性的，不是虛的?！?/p>

僅2007年一年，張克就否決了3筆重大關(guān)聯(lián)交易，其中一筆最大的為30億?！拔蚁胍院笪覀兎駴Q的數(shù)量不是越來越多，而是越來越少，為什么呢？就是通過這三年來的努力，大家已經(jīng)樹立了一個意識，怎么守規(guī)、合法，不提非分的要求，最好以后一筆都不否定，我想這是最好的一種狀態(tài)?！?/p>

“關(guān)聯(lián)交易并不可怕，可怕的是你不按照關(guān)聯(lián)交易的管理辦法來處理這個問題?！泵裆y行的另一位高管提出，“透明”也是化解外界質(zhì)疑、降低關(guān)聯(lián)交易的法寶，“后來我們?yōu)榱思訌娺@一塊，我們懷疑你是（關(guān)聯(lián)交易）的，即使你不認賬，我們也要公布。既然公布了，去年、前年兩年，民生銀行的關(guān)聯(lián)交易，就大幅度減小了?！?/p>

不過，還不能認為民生銀行就“完美無暇”了。被外界形容為“超低的不良貸款率”，就讓張克隱隱有些擔心，“前年到1.3%的時候，我還是告訴他們不要刻意追求低水平，還是要從嚴掌握，高一點兒沒關(guān)系，五級分類，這都是可以容忍的，1點幾算是一個國際水平，沒有必要刻意追求更低?！?/p>

而對于大股東減持甚至股東更迭，董文標認為，“這會有一些影響，但一個企業(yè)到了一定規(guī)模以后，洗一次牌，也不一定對這個公司是壞事，有時候可能還是好事。”他坦言，自創(chuàng)立以來，民生銀行的股東已經(jīng)歷多次洗牌， “這個很正?！?。

中國建設(shè)銀行研究部高級副經(jīng)理趙慶明亦表示，“民生銀行治理結(jié)構(gòu)是比較好的，但也存在股東之間的一些摩擦和扯皮。不過，最后股東之間還是以利益最大化為主，在共同目標上沒有問題。”

提及民生銀行，就不能不提起經(jīng)叔平先生，這位如今沉疴染身的耄耋老人，憑借自己德高望重的影響力，及令人贊嘆的專業(yè)修為，為民生銀行的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

如今，外界仍有觀點認為，“股東對董文標是不是信賴？他能否贏得大家的尊重？這很重要?！?/p>

但在沒有跟董文標“有過太多交流”的張克看來，這似乎已不成問題，因為，董文標不僅很好地繼承了經(jīng)老先生確立的優(yōu)良傳統(tǒng)，而且，“還發(fā)展了”。

（本刊記者李冬潔對此文亦有貢獻）

市場化銀行家

董文標 “我只是個牽頭人”

關(guān)于質(zhì)疑 爭論毫無意義

“民生銀行董事會強大起來，這個銀行才能強大?！?/p>

《英才》：民生銀行最近兩年擴張的速度似乎太快，會造成一些負面影響嗎？

董文標：我們這兩年的增長速度，在全行業(yè)里一直處于中等稍微還有點兒偏下水平。為什么會出現(xiàn)這種情況？我們在調(diào)整工作，在進行全面的制度創(chuàng)新，在進行新的整合。速度這么低，有人還要說，民生銀行現(xiàn)在不發(fā)展了，沒有后勁了；（等我們）發(fā)展快了就說：民生銀行瞎搞，哪有這么搞銀行的？但是，不管人家怎么說，自己要心中有數(shù)就行。

《英才》：是不是外界誤解了你？

董文標：大家說一說也有好處，提出問題對我們團隊、包括方方面面有時候也有好處。比如說民生銀行董事會一會獨大。我說：民生銀行董事會強大起來，這個銀行才能強大。所以說我們并不大，也不可能獨大。我現(xiàn)在純屬一個牽頭人，再加上這批董事，你能大到哪里去？

《英才》：你對現(xiàn)在的治理結(jié)構(gòu)滿意嗎？

董文標：從我當董事長那一天起，就致力打造這樣一個結(jié)構(gòu):第一，決策透明；第二，決策有效，這是最主要的。

關(guān)于海外投資 我不是買股票

“這不是買早買晚的問題，我始終認為這是很有價值的?！?/p>

《英才》：美聯(lián)銀行的浮虧已經(jīng)很大了，是否感到海外投資風險很大？

董文標：應(yīng)該沒有問題。這個問題很多人都這么想，但我不是買股票的，我是一種戰(zhàn)略安排。這不是買早買晚的問題，我始終認為這是很有價值的。

《英才》：之前民生銀行曾競購亞洲商業(yè)銀行，后來失利了，有沒有從那個案例總結(jié)出一些經(jīng)驗和教訓？

董文標：亞洲商業(yè)銀行我們沒有直接去競購，因為當時我們只是有這樣一種意向，沒有付出任何行動。

《英才》：工行收購南非標準銀行，還有最近招行收購永隆銀行，很多都是采用類似這種方式，是不是中國銀行走出去通過這種收購方式是最優(yōu)的？

董文標：對，這是最好的方式，因為你到那里搞個分行，你要從零開始，要磨蹭多少年？搞分行非常復雜，也是非常漫長的一個過程，收購就是介入到它的平臺、它的團隊，所以只要將來文化、兼容方面不出問題，它是非常好的。這個毋庸置疑，各國都是這樣做的，一個小銀行20多年、30多年變成一個強大的跨國集團。

《英才》：但兼并收購是不是相對于開分行也有它的風險和劣勢？

董文標：你就是開分行也有風險，都一樣的。開分行從程度上來說，風險更大。因為人家不了解你，你不了解人家，你到那里去開銀行，誰和你打交道？

《英才》：除此之外，你還有海外投資計劃嗎？

董文標：近期沒有。

關(guān)于制度變革 為多元化做準備

“用最短的時間走完了其他銀行多花一倍時間走完的過程?！?/p>

《英才》：民生銀行總資產(chǎn)突破了1萬億，你有沒有想過：之后的民生銀行該怎么走？

董文標：現(xiàn)在，我們整個銀行就是改變同質(zhì)化。我們這次改革應(yīng)該是非常大的制度改革，一場非常大的銀行業(yè)的制度創(chuàng)新。在以前我們通過傳統(tǒng)模式、傳統(tǒng)的方式方法，用最短的時間走完了其他銀行多花一倍時間走完的過程。

《英才》：你估計什么時候能到理想的狀態(tài)？

董文標：一步一步的，很快能凸顯吧，明年、后年，兩到三年就能凸顯出來。（我們的）這個團隊是非常進取的。

關(guān)于社會責任 救助企業(yè)生命

“別人捐款考慮的是救助生命，我們考慮的是救助企業(yè)生命?！?/p>

《英才》：有媒體報道說你們投資炎黃藝術(shù)館是違規(guī)了？

董文標：我們完全是公益事業(yè)，每年投資炎黃藝術(shù)館六七百萬。原來炎黃藝術(shù)館賣門票，我們現(xiàn)在把門票都取消了。炎黃藝術(shù)館，作為第一家私人藝術(shù)博物館本來馬上就要倒閉了，在它最困難的時候，我們民生銀行挺身而出，既是為了中國傳統(tǒng)文化的發(fā)揚光大，也是被黃胄老先生把所有東西捐給國家的義舉感動，做出我們自己的社會責任。

《英才》：據(jù)說你們要在四川搞一個復活小企業(yè)生命的行動？

董文標：我的創(chuàng)意是，別人捐款考慮的是救助生命，我們考慮的是救助企業(yè)生命。我們捐一個億，在5個縣搞5家擔保公司，為那些小企業(yè)貸款，比如養(yǎng)殖戶，蔬菜種植戶，運輸專業(yè)戶等發(fā)放小額貸款，不收任何手續(xù)費。銀行救助小企業(yè)生命，當?shù)乩习傩詹拍苌罘€(wěn)定，安居樂業(yè)，有利于穩(wěn)定當?shù)胤睒s。

面對這次四川地震，民生銀行的員工表現(xiàn)了極大的社會責任感，全行員工第一時間捐贈2300萬元發(fā)往災(zāi)區(qū)。