我國職工工資收入水平長期偏低，而廣州市率先宣布將全面實施“工資倍增計劃”，從2008 年起力爭全市職工平均工資每年遞增12％以上，到2012 年左右，實現(xiàn)全市在崗職工平均工資水平比2000 年翻兩番的目標。

事實上，通過實施“工資倍增計劃”來提高國民的收入， 從而讓國民分享國家和社會發(fā)展的成果，這在國際上早有成功先例。如1960 年12 月，日本的池田內閣會議通過并實施了為期十年的“國民收入倍增計劃”，結果只用了7 年時間就使日本國民收入翻了一番，最終造就了日本的經濟奇跡，使日本在戰(zhàn)爭的廢墟中迅速崛起。與中國毗鄰的印度，也在全面推行工資倍增計劃。2005 年印度再次成為薪酬增幅最大的國家，高達13.9%。事實證明，“工資倍增計劃”是一個國家在特定的發(fā)展階段實現(xiàn)初次分配公平與效率的平衡，以及強國與富民協(xié)調發(fā)展的有效手段，特別是在當前我國職工工資水平普遍偏低的背景下有著特殊的積極意義。

當然，要想讓“工資倍增計劃”取得應有效果，必須解決三個問題。首先是公平問題，絕不能從制度上或事實上把農民工等弱勢群體排除在外；其次，對一些收入畸高的暴利行業(yè)，應該不增或少增；最后，是范圍問題，應當在全國范圍推廣，而不僅限于個別地方，如此才會實現(xiàn)整個社會的真正公平。

“親情工資” 是對“親情”的損害

文/ 郭翠日

重慶一家公司從去年12 月開始，通過銀行轉賬或郵政匯款，給每位員工的父母或配偶發(fā)放100 元親情工資。親情工資制試行半年多后，該公司總經理表示，“錢超所值， 增強了員工歸屬感?！钡珜嶋H上，如此發(fā)放“親情工資”值得商榷。譬如，在一名員工為“親情工資”而興奮的背后，是她的另一句“大實話”：因工作的原因，她很少回家，甚至難得打個電話問候父母。換言之，“親情工資”的另一面，是公司工作的繁重，對員工管理的欠人性化，以致員工們平時很難與父母親人聯(lián)系。顯然，這種“親情工資”不可能真正取代“親情聯(lián)系”，它與員工自己寄錢回家給父母親人沒有兩樣，只不過是由公司代寄而已。區(qū)區(qū)每月100 元是難以取代親人之間正常的、起碼的聯(lián)系和問候的。

對于一家現(xiàn)代企業(yè)來說，實行人性化管理，無疑是增強團隊凝聚力、鼓勵員工更加奮發(fā)有為的必然要求。但是，公司要真正做到這一點，就應該努力為員工創(chuàng)造更為寬松有利的環(huán)境，使他們有時間與父母親人保持聯(lián)系以維護“親情”，給員工們適當加薪，使他們可以更好地孝敬父母，而不是試圖用區(qū)區(qū)100 元的“親情工資”來“買斷”親情，這是商業(yè)利益對人性的悖反而非捍衛(wèi)，并不符合真正的“以人為本”精神。

聘任制公務員之鯰魚效應恐落空

文/ 牧野風

據(jù)《今日早報》報道，從今年開始，溫州市將在浙江全省率先試行公務員聘任制，即在一些專業(yè)性強、技術要求高、需要通過特別設置的職位上，嘗試聘任公務員，并使其薪金大大高于委任制公務員。通過實施聘任制公務員制， 使公務員能上也能下、能進也能出，真正“流動”起來。但筆者認為由于聘任制公務員局限于少數(shù)崗位，這些崗位專業(yè)性很強，需要專業(yè)對口，故很難帶來使整個委任制公務員隊伍能上能下的“鯰魚效應”。

首先，聘任制公務員與現(xiàn)行委任制公務員體制屬“并聯(lián)”連接，兩者運作起來“井水不犯河水”。聘任的高層次人才這條鯰魚即便再猛再強，抑或薪金待遇再高再優(yōu)，也難以觸動現(xiàn)有委任制公務員體制那一根根疏懶的神經。這些聘任過來的公務員，既不具有行政職務，也不行使行政權力，干的往往是現(xiàn)有委任制公務員無法勝任的專業(yè)性甚而技術性工作，拿的薪金再高，也無法激發(fā)委任制公務員的“趕超熱情”?，F(xiàn)有委任制公務員之所以不去爭攬這堆“瓷器活”，是因為自身沒這樣的“金剛鉆”。因此，欲促使現(xiàn)有公務員隊伍“流動”起來，甚或展現(xiàn)巨大活力，幾乎沒有可能。其次，聘任制公務員屬臨時聘任，對現(xiàn)行委任制公務員體制的諸多“優(yōu)越性”難以形成有效沖擊。現(xiàn)行委任制公務員制度最大的“優(yōu)越性”，除了難以撼動的鐵飯碗之外，更為濫竽充數(shù)者預留了太大的生存空間。而聘任制公務員與前者相比，屬于各自分別考核，兩者根本不在同一條賽道上競技，以至于現(xiàn)有委……任制公務員之于聘任制公務員“相形”卻難以“見絀”。一句話說到底，聘任制公務員實際上就是公共財政高薪聘請來的一批“雇傭軍”，他們盡管“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”， 但對于現(xiàn)有公務員隊伍而言，只是一批“來也匆匆、去也匆匆”的眼前過客而已，又如何能令整個公務員隊伍能上能下地真正“流動”起來呢？