一、知識型員工的特點

1.獨立性。知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都安排得非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主性，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2.創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識型員工最重要的特性。知識型員工從事的不是簡單重復工作，而是易變和不完全確定的系統中充分發(fā)揮個人的資質和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3.流動性。在信息經濟時代，科學技術飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環(huán)境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工在國際間的廣泛流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素，知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

4.成就性。與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻堅克難看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

5.復雜性。復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業(yè)，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)越。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。再次，勞動成果復雜，成果本身有時也是很難度量的。

二、知識型員工的管理策略

1.充分發(fā)揮員工獨立自主性。由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法，建立自我管理的正式組織及非正式組織。

2.鼓勵員工參與與企業(yè)管理。與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要注意這一特點，給予知識型員工一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。

3.創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境。良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常組織集體活動，加強人員溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

4.正確的激勵。激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵是人力資源管理的關鍵之所在。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規(guī)律可循的。具有普遍意義的激勵活動規(guī)律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求（依據馬斯的需求層次理論）。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化、且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工廠，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明，激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。

5.加強員工的培訓與教育。由于科技發(fā)展高速化、多元化、知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機會。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此在知識型員工更加注重個人成長的需要前提上，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全是人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業(yè)的能力。

6.積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間。知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈的追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自已所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任。

7.管理方式分散化。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式——分散化管理。在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必然的管理趨勢。在組織中擁有較高職位管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸引他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。