[摘 要] 寬帶薪酬是一種區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬體系的新型薪酬模式，現(xiàn)在正逐漸被我國許多企業(yè)采用。本文通過對其概念引入，分析了在企業(yè)中推行寬帶薪酬模式時需要注意的問題。為那些需要引入寬帶薪酬的公司提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 寬帶薪酬 薪酬設(shè)計 注意點

一、寬帶薪酬引入前

1.要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的特點和企業(yè)類型來選擇是否引入寬帶薪酬體系

寬帶薪酬的特點是不強調(diào)資歷，而強調(diào)績效，能力和技能，職業(yè)發(fā)展是與成長的扁平化組織結(jié)構(gòu)相匹配的。一般來說，如果組織的結(jié)構(gòu)越趨于扁平化，越能將寬帶薪酬的優(yōu)勢發(fā)揮出來，也就越適合推行寬帶薪酬。并不是所有類型的企業(yè)都適合引入寬帶薪酬體系，只有新型的“無邊界”企業(yè)，以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊性企業(yè)才適合。事實證明，技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用。顯然，技術(shù)型和創(chuàng)新型的企業(yè)適合。在這類企業(yè)中，使用寬帶薪酬能夠激勵員工專心于企業(yè)所需的各種技能，又能夠充分調(diào)動員工的積極性、主動性，發(fā)揮其創(chuàng)造性。

2.提前優(yōu)化和改革企業(yè)的管理方式和文化等內(nèi)部因素，為寬帶薪酬的實施準(zhǔn)備合適的土壤

因為寬帶薪酬是建立在承認員工個人差異，強調(diào)公平、協(xié)作、溝通的企業(yè)文化上的。對于欠缺這種文化的企業(yè)在引入前一定要慎重考慮，如果是完全與這種文化背道而馳，建議不要引入，如果有改革和重建的空間，則建議企業(yè)循序漸進，弱化等級觀念，突出關(guān)鍵員工的作用，向員工灌輸“績效第一”的理念，強調(diào)個人和團隊對企業(yè)的貢獻。待文化的土壤基本培育形成再引入寬帶薪酬不遲，這樣可以減少操作失敗的風(fēng)險和員工的抵觸情緒。

二、寬帶薪酬引入過程中

1.制定適度的工資范圍

傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計中一般同一級的工資上下限相差在40%～50%左右，這種工資水平的制定是以職務(wù)為對象進行的。在寬帶薪酬中，每級的工資差別超過100%。有的達到200%～300%。但是，這決不是意味著工資的級差定得越大越好。一般來說，在實施的初期，可以考慮將同級工資的上下限變動定在60%～100%左右。這樣，既可以減輕組織在制定初期的變動壓力，又可減少全面改革失敗的風(fēng)險。

2.員工和管理層溝通

在實施中，爭取相關(guān)的員工都能參與到新體系的設(shè)計和實施過程中來， 讓管理層和員工及時全面地溝通，使全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素和企業(yè)的發(fā)展策略。力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸情緒，從而有利于新體系的引入和實施。

3.成本控制問題

寬帶薪酬的層級減少，每個工資帶變動的幅度增大，這給了員工充分施展能力，提高績效的空間，也給了部門經(jīng)理更大的工資變動決策權(quán)。在這種情況下，每個部門的管理人員和員工都期望能通過良好的表現(xiàn)，使薪酬在同級別中不斷上升。而且在現(xiàn)實中，大部分的員工都會認為自己的表現(xiàn)是優(yōu)秀的，大部分的管理者也都會覺得自己下屬的工作壓力大、任務(wù)繁重，應(yīng)在工資提升方面給予他們肯定，因此造成薪酬上升的壓力。若企業(yè)處理不好的話，將會導(dǎo)致員工成本的不斷增加。這是人力資源部門和各直線部門需要慎重考慮的問題。建議結(jié)合員工技術(shù)進步標(biāo)準(zhǔn)，并制定加薪標(biāo)準(zhǔn)，來有效控制成本。

4.局部寬帶

為了避免全盤引入而帶來的大動蕩或是降低全面改革失敗的風(fēng)險，其實企業(yè)可實行試點。具體操作是，企業(yè)可根據(jù)工作性質(zhì)的不同選擇適合運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗小＠?，那些工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，需要體現(xiàn)創(chuàng)新思維和鼓勵創(chuàng)新成果的部門，在這些部門先行引入寬帶薪酬模式，待推行順利，再推及企業(yè)其他部門。

三、款帶薪酬引入后

1.完善合理的員工技術(shù)進步標(biāo)準(zhǔn)和輪崗機制

通過寬帶薪酬的實施，員工可以通過提升能力和技能的掌握而達到提升薪資的目的。但是提薪不能沒有標(biāo)準(zhǔn)，否則容易造成直線經(jīng)理濫用薪酬決策權(quán)，同時，員工也難以對自己技能的提升有準(zhǔn)確的認識。要達到這個目的，組織首先要將員工技能進步的指標(biāo)進行量化，這樣就可以對員工所掌握的技能實施又一個客觀評價的標(biāo)準(zhǔn)。同時寬帶薪酬模式下，促成了員工更廣泛和頻繁的職務(wù)輪換，組織也要制定出一整套能提供員工掌握更多技能的輪崗機制。實際上這些標(biāo)準(zhǔn)和機制可納入到企業(yè)的員工培訓(xùn)計劃和職業(yè)發(fā)展體系中，也有利于學(xué)習(xí)型組織的形成和發(fā)展。

2.需要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃

寬帶薪酬制度為員工的個人成長及職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大的彈性，對于組織內(nèi)的員工來說，所能掌握技能的多少在很大程度上取決于組織能夠提供多少學(xué)習(xí)和實踐的機會。企業(yè)需配有積極的員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃，使員工能夠不斷地獲取新的知識和技能。同時企業(yè)也能不斷獲得更具競爭力的員工隊伍。

3.薪酬方案的調(diào)整和控制

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外各方面條件的變化，要及時控制與合理調(diào)整薪酬方案，即要對薪酬的水平和結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。寬帶薪酬自身靈活性的特點增強了其對內(nèi)外變化的應(yīng)對能力，但靈活調(diào)整的同時潛藏了巨大的危險，即一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命打擊。這就需要在寬帶薪酬實施推行過程中對細微環(huán)節(jié)反饋的重視，及時收集和反映來自市場環(huán)境、行業(yè)、員工與管理等各方面的信息，用有效的控制和調(diào)整及時化解可能的危機。

參考文獻:

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