[摘 要] 知識型組織激勵機制的設計應堅持以人為本，通過順應人性的激勵因素的設置來發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)掘人的潛能，凝聚人的合力，實現(xiàn)人和組織的共同發(fā)展。

[關鍵詞] 以人為本 知識型組織 激勵機制

如何通過順應人性的激勵來發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性，發(fā)掘員工的潛能，凝聚員工的合力，是任何一個想要在激烈的人才競爭中獲得發(fā)展的知識型組織必須面對的。知識型組織應將人的全面發(fā)展作為組織發(fā)展的目標之一，以人為出發(fā)點，尊重人的價值，理解人的需要，構建以人為本的激勵機制。本文擬對此進行若干探討。

一、知識型組織以人為本的激勵機制構建的必要性

在激勵中貫徹以人為本的理念是作為一種結果、一種努力方向提出的，也必然有其因，這就是必要性。本文認為，在知識型組織激勵中貫徹以人為本是十分必要和有價值的，主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的客觀需要

由于知識型組織的核心資源是知識，員工作為知識的載體和運用者，知識型組織比以往任何一種組織都更注重對人力資源的開發(fā)，客觀上需要完成從傳統(tǒng)的人事管理到人力資源開發(fā)管理的轉變。傳統(tǒng)人事管理過于強調人應適應工作，把人看成管理和控制的工具，人在管理系統(tǒng)中處于被動從屬的地位，挫傷了人的積極性，妨礙了人的發(fā)展。當前知識型組織核心競爭力的強弱在于運用知識能力與知識創(chuàng)新能力，組織員工創(chuàng)造性的發(fā)掘，依靠命令與控制是無法實現(xiàn)的，主要還得運用激勵手段來實現(xiàn)。而知識型組織員工的個性豐富，工作動機和個人需求多樣，人才的價值觀開放，追求個性的差異。這對于知識型組織，應把人視作最主要的資源，強調以人為中心，把人看成是具有內(nèi)在建設性潛力的因素，既注重人的工具性價值，更注重人的發(fā)展和完善。知識型組織要實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，作為管理的重要環(huán)節(jié)——激勵，也應該堅持以人為本，探尋激勵的有效措施。

2.知識型組織實施有效激勵的內(nèi)在要求

激勵的實質是通過影響人的需求和動機達到引導人的行為的目的。當人的需要未得到滿足時，心理上就會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種狀態(tài)會促成一種導向某種行為的內(nèi)在驅動力，這就是動機。當人有了動機之后會導致一系列尋找、選擇、接近和達到目標的行為。人作為一種利益主體，受經(jīng)濟條件、社會地位、教育程度諸多因素的影響，在利益追求上會呈現(xiàn)出層次性和多樣性；同時人的利益追求是不斷發(fā)生變化的，受主客觀各種因素影響。面對有各種不同的利益追求的人，探索對人管理的規(guī)律性，引導、調和人的利益追求，實施有效的激勵，是一項難度極高的復雜工程，這就要求知識型組織必須以人作為基本的研究出發(fā)點，圍繞著人來設置激勵要素和激勵方案。以人為本的激勵機制有利于協(xié)調組織與員工的關系，釋放員工的最大潛能，追求組織和員工個體的全面發(fā)展。

3.我國知識型組織激勵實踐的現(xiàn)實呼喚

就當前的情況來看，很多知識型組織人才的管理問題往往是今天制約其發(fā)展的“瓶頸”。為了激勵勞動者的積極性，我國知識型組織從強化物質激勵著手調動勞動者的積極性，取得了較好的效果。然而，隨著時間的推移，物質激勵的效果逐漸下降，這主要是因為沒有充分考慮到他們更高層次的需要，對他們的公平需要、尊重需要、自我實現(xiàn)和自我發(fā)展等需要關心不夠，影響了員工積極性的進一步發(fā)揮。從我國知識型組織目前的激勵實踐可以看出，激勵要從人本身的需要出發(fā)，并且隨著人的需要的不斷變化，激勵措施也應該及時調整。因此，激勵要想充分和持續(xù)地產(chǎn)生效果，激勵機制地建立就必須堅持以人為本，充分反映人的利益、要求和愿望，了解和滿足人的需要，只有這樣，才能充分、持續(xù)地調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進人的全面發(fā)展。

二、知識型組織以人為本的激勵機制構建的基本原則

1.以人為本的原則

“以人為本，尊重人性”是現(xiàn)代管理最重要的理念，以人為本對知識型組織中人尤為重要。知識型組織的管理不能是冷冰冰的命令型、強制型，而應充滿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。這就要求知識型組織要特別關注員工個人的價值。關注員工個人的內(nèi)心感受、個人價值已成為一個吸引、留住人才，發(fā)掘潛能的良方，更有利于提高員工對組織的忠誠度。因此，知識型組織設計激勵機制時，只有牢固樹立“以人為本”的理念，關注員工個人的價值，才會充分地去滿足員工的一般需要和特殊需求，從而達到調動其主動性、積極性、創(chuàng)造性的目的。

2.目標結合的原則

在知識型組織激勵機制的設計上，設置目標是一個關鍵。激勵機制設計的目的，直接看是為了調動員工的積極性，但從根本上來說，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標。因此，目標設置必須體現(xiàn)組織目標的要求，同時還必須充分考量員工個體目標，必須能滿足他們的需要，否則將無法提高其目標效價，達不到滿意的激勵強度。也就是說只有使組織的目標與員工的目標很好地結合，這樣才會收到良好的激勵效果。當然，組織目標和員工個人目標都會因時因地而改變，必須及時、有效地調整組織的目標或引導個體的目標。

3.系統(tǒng)動態(tài)的原則

激勵是一個復雜的過程，因此激勵機制的設計要有系統(tǒng)的方法來指導，貫穿激勵機制設計的全局，盡量使各個成員的利益目標趨于一致。激勵還應由外在強化逐漸轉為內(nèi)部誘導。也就是說，激勵機制的設計，既要考慮到知識型組織內(nèi)部的實際狀況，符合和基于本單位的優(yōu)勢特色，也要考慮到社會環(huán)境的影響，以適時地調節(jié)激勵熵。一般而言，知識型組織的激勵機制一經(jīng)確立，就應該保持相對的穩(wěn)定性，但因為社會環(huán)境的不斷變化，員工的需求和組織激勵資源也在變化，因而對員工的激勵又是動態(tài)變化的。在激勵機制的設計過程中要依據(jù)權變的觀點，體現(xiàn)多樣性、時效性和適應性。

4.滿足需求與引導需求相結合的原則

滿足知識型組織員工的需求是調動其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點，但對他們的激勵并不是一味地滿足需求，因為知識型組織員工的有些需求并不一定是合理的或組織所能滿足的。知識型組織在注重滿足他們正當合理的需求同時，還要加強對他們需求的引導，向員工輸送符合社會需要和組織需要的價值觀，并使員工認同學院價值觀。一方面要能引導員工的合理行為，另一方面還要能約束他們的不合理行為。因此，在根據(jù)員工需要制定相應激勵措施時，要根據(jù)組織需要和社會需要組織教師進行價值觀教育，做好其需求的引導。

5.物質激勵與精神激勵相結合的原則

物質激勵和精神激勵兩者的目標是一致的。人們進行社會活動，都是直接或間接地與物質利益聯(lián)系在一起的。物質利益除了經(jīng)濟方面的重要作用外，還是人的安全、自尊不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質利益未得到充分滿足時，對員工應注重物質利益的激勵。但對于需要層次趨高的知識型組織員工來說，物質的激勵效果是相對有限的，他們還需要從工作中獲得比金錢更重要的心理期望和價值的滿足。精神因素對人的追求有一種導向作用，它對人們的物質需要起到一定的調節(jié)作用，能在一定程度上保證工作動力的持續(xù)增強。因此，對知識型組織員工而言，必須以滿足物質需要發(fā)展精神需要，并通過發(fā)展精神需要調節(jié)物質需要。

三、知識型組織以人為本的激勵機制構建的策略路徑

知識型組織員工大多都是擁有知識資本的知識型員工，他們是追求自主性、個性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，更多關注工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。在建立知識型組織以人為本的激勵機制時我們可以嘗試如下策略:

1.個性化激勵

人的全面發(fā)展是建立在對人的需要滿足基礎之上的，而每個人的需要又千差萬別，即便是同一個體，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。因此，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。以人為本將關注組織中每個人的個性化需要，針對每個人的需要進行一對一的激勵，組織根據(jù)不同人的特點和需要，采取有針對性的手段和方式對人進行有效的激勵。個性化激勵是建立在對每個人的個性和需要充分了解的基礎上，每個人的不同需要和個性特征決定了需要對他們采用不同的激勵手段、方式和方法。因此，要求組織不僅探索各種激勵方式，更重要的是探索各種激勵方式和手段與每個員工需要的契合，真正實現(xiàn)以人為本。知識型組織應盡可能針對每名員工個體需求結構制定的激勵方案，遵循自助激勵原則，有針對性地設置激勵因素。

2.成就激勵

成就激勵強調在某一具體工作或事務中工作者通過自身的努力完成任務后，對自我能力和價值的充分肯定而表現(xiàn)出的自豪感和滿足感。心理學研究表明:富有成就感的人因常處于一種滿足、愉悅的狀態(tài)，其自信心、工作效率、積極性和創(chuàng)造性較高，工作績效顯著。正是這樣一種期望，使得人們總想取得更好的工作成就，而且這種期望越強烈，他們受到的激勵也就越大。知識型組織可以充分運用榮譽激勵、榜樣激勵、目標激勵等來激發(fā)員工個體的工作熱情。榮譽激勵，知識型組織根據(jù)員工個體希望得到尊重的心理需求，對于那些做出貢獻的人，給予一定的榮譽，以此使榮譽獲得者不斷鞭策自己，更能激發(fā)他們工作的熱情；榜樣激勵，將優(yōu)秀的組織員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習，這能夠充分地滿足他們自我實現(xiàn)的需要，同時賦予了他們的責任感，激激勵他們更加積極的工作;目標激勵，根據(jù)員工的愿望和分工，設定一個較高的目標，并向他們提出工作挑戰(zhàn)，在此基礎上創(chuàng)造寬松開放的工作環(huán)境和發(fā)展空間。這些做法可以激發(fā)他們的斗志，激勵他們更出色地完成工作。

3.機會激勵

在知識經(jīng)濟時代，知識型組織只有最大限度地吸收人才，并通過有效的激勵使之最大限度地把能力發(fā)出來，組織才能生存和發(fā)展。有效激勵必須以人為本，必須給員工提供發(fā)揮才能的舞臺和機會。機會是激勵組織員工將附著于他們個人身上的經(jīng)驗、技能、判斷等知識奉獻出來，轉化為產(chǎn)品和服務，從而為組織帶來效益的更具影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式多種多樣，如更多的個人責任、參與決策、個人成長、職位晉升、委以重任的機會，更有吸引力的工作崗及多樣化的工作活動、信息分享等，這些“報酬”對組織員工有更大的吸引力。此外，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的任務，提供更多創(chuàng)造性的空間，即以各種方式向員工提供更多的從事創(chuàng)造工作的自由，如提出創(chuàng)新思想的自由，給予策劃資金資助，允許編創(chuàng)人員在一定的時間內(nèi)從事相關領域的研究工作等，這些正是知識型組織員工不同于其他職業(yè)員的需要所在?？傊?，改變傳統(tǒng)的報酬觀念，創(chuàng)造機會、給予機會，是知識經(jīng)濟條件下知識型組織以人為本的激勵機制的又一行為特征。

4.組織文化激勵

努力培育和創(chuàng)造出一種強烈的、長期服務意愿、自主與協(xié)作并存的合作型組織文化，能提高員工的活力和和組織的凝聚力，強化管理體系的綜合運作能力，使得組織既能尊重個性，又能團結協(xié)作，為知識型組織人才要成長、自主和發(fā)展提供有一個健康和諧的工作環(huán)節(jié)和自主創(chuàng)新、團隊的組織文化氛圍，最終必然有利于組織發(fā)展。組織文化應注重研究人的因素，強調尊重每一個人，相信每一個人，凡事都以員工的共同價值觀念為尺度，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。知識型組織文化的激勵功能主要是通過信任、關心、尊重、鼓勵等方式實現(xiàn)的。知識型組織要立足于主客觀條件，有效整合組織資源，建立公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、知識分享的組織文化氛圍，形成強大的組織文化，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

5.績效考評激勵

激勵體系的基本導向是鼓勵員工的個人目標與企業(yè)目標一致，對員工的激勵與組織、部門和個人業(yè)績緊密掛鉤，而組織、部門和個人業(yè)績的評價是建立在績效考評的基礎上的，因此，績效考評執(zhí)行的有效性是保障激勵體系合理性與公正性的基礎。績效考評不僅僅是一種量才的手段，也是一種管理方式，即把員工的績效提升到管理層面，通過對員工工作業(yè)績良莠的評價及有效反饋，激起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。知識型組織建立人性化績效考核機制，讓績效考核服務于員工的發(fā)展，需要充分考慮員工工作的特點，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實性和公正性，讓績效管理變得人性化一點。