[摘 要] 跨國(guó)商業(yè)企業(yè)的理財(cái)之道耐人尋味。盡管本文只選擇了有代表性的案例進(jìn)行了剖析，從中還是可以得到一些對(duì)財(cái)務(wù)管理的啟迪，財(cái)務(wù)需要同經(jīng)營(yíng)融合才能顯示出它的活力。

[關(guān)鍵詞] 財(cái)務(wù)之道 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 連鎖經(jīng)營(yíng) 實(shí)物期權(quán)

一、以風(fēng)險(xiǎn)控制為中心的理財(cái)之道

理財(cái)始終面臨著兩難選擇——風(fēng)險(xiǎn)與收益。高風(fēng)險(xiǎn)高收益，也存在更大損失的可能性。低風(fēng)險(xiǎn)低收益，也有較低損失的益處。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，如果理財(cái)能夠做到高收益低風(fēng)險(xiǎn)，那一定是非同尋常的，匯豐銀行就是這方面的樣板。

匯豐銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)始終保持高度的警覺(jué)，并早已把分散和防范風(fēng)險(xiǎn)理念貫穿于國(guó)際化戰(zhàn)略的始終。匯豐成功的一個(gè)關(guān)鍵因素是擁有結(jié)構(gòu)優(yōu)良的資產(chǎn)負(fù)債表，在追求穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況方面從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。匯豐對(duì)外貸款總是控制在資產(chǎn)總額的50%以內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則高達(dá)75%以上。從收益來(lái)看，匯豐的保守經(jīng)營(yíng)似乎失掉了一些為優(yōu)良企業(yè)提供貸款的機(jī)會(huì)。但從風(fēng)險(xiǎn)管理角度來(lái)看，由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)問(wèn)題和周期性衰退問(wèn)題的存在，匯豐仍有能力從市場(chǎng)動(dòng)蕩中尋找獲利的機(jī)會(huì)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到市場(chǎng)沖擊時(shí)，匯豐會(huì)毫不猶豫地采取行動(dòng)，進(jìn)行戰(zhàn)略性的收購(gòu)和兼并，把存款業(yè)務(wù)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里一下子奪過(guò)來(lái)，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)勁心機(jī)，花費(fèi)成本建立起來(lái)的客戶群體進(jìn)行整體性的收編。比起另起爐灶從頭做起，從爭(zhēng)取一個(gè)一個(gè)客戶做起，匯豐顯然獲得了更大的好處。匯豐采用并購(gòu)戰(zhàn)略獲得豐厚的利潤(rùn)，得益于它將貸款控制在資產(chǎn)總額的50%以內(nèi)的穩(wěn)健的理財(cái)之道。

二、以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)為核心的理財(cái)之道

沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)，始終如一”婦孺皆知。從表面上看，它是將中間商的利益讓渡給了顧客，讓顧客感到物有所值，更多地購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)纳唐?。從理?cái)?shù)慕嵌瓤?，這是沃爾瑪長(zhǎng)期奉行保持合理的銷售利潤(rùn)率，不斷提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的理財(cái)之道所在。

為了提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，沃爾瑪不惜花費(fèi)巨資在信息技術(shù)和物流管理方面進(jìn)行投資，擁有一流的信息系統(tǒng)，通暢的物流配送系統(tǒng)和覆蓋面廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)支持，沃爾瑪?shù)臇|西好賣(mài)，通過(guò)大量采購(gòu)，獲得最低的進(jìn)貨價(jià)格；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)支持，沃爾瑪可以在1小時(shí)之內(nèi)進(jìn)行全部盤(pán)點(diǎn)，及時(shí)補(bǔ)貨；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的支持，沃爾瑪可以調(diào)整送貨最佳線路，保持銷售與配送同步，在時(shí)間上贏得銷售機(jī)會(huì)；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的支持，沃爾瑪提高了工作效率和存貨周轉(zhuǎn)，讓配送成本小于銷售額的3%，使沃爾瑪從5％的運(yùn)費(fèi)扣點(diǎn)中賺取物流利潤(rùn)。除此之外，沃爾瑪嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，始終保持采購(gòu)費(fèi)用不得超越采購(gòu)金額的1%。天天平價(jià)就是最好的廣告，沃爾瑪從中減少了廣告開(kāi)支。就是這樣，沃爾瑪管理費(fèi)為銷售額的2%，同行業(yè)平均水平為5%。這一切得益于它注重提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的理財(cái)之道。

三、以連鎖經(jīng)營(yíng)為形式的理財(cái)之道

在麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營(yíng)中，有20%是直營(yíng)連鎖，80%是特許連鎖。一般特許連鎖的營(yíng)業(yè)場(chǎng)地和固定設(shè)備投資由加盟店自行解決，但麥當(dāng)勞沒(méi)有這樣做。麥當(dāng)勞對(duì)每一個(gè)加盟店的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所都要由總部派人選址，組織內(nèi)外裝潢。加盟店的營(yíng)業(yè)場(chǎng)地要么被麥當(dāng)勞購(gòu)買(mǎi)，要么被麥當(dāng)勞長(zhǎng)期租借，然后轉(zhuǎn)租給加盟店，獲得租金差價(jià)，這樣做既解決了加盟店資金短缺的問(wèn)題，又增加了麥當(dāng)勞的利潤(rùn)，還強(qiáng)化了麥當(dāng)勞對(duì)加盟店的管理控制，一舉多得。在麥當(dāng)勞的贏利構(gòu)成中，三分之二的收入來(lái)源于特許連鎖經(jīng)營(yíng)，其中90%的收入是房產(chǎn)的租賃收入。從房產(chǎn)租金或長(zhǎng)期與短期租金的差價(jià)中賺取的利潤(rùn)是麥當(dāng)勞的主要利潤(rùn)來(lái)源。

為了改善加盟店的盈利狀況，麥當(dāng)勞對(duì)食品準(zhǔn)備的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了系統(tǒng)改進(jìn)，建成風(fēng)格統(tǒng)一的運(yùn)作系統(tǒng)。通過(guò)與供應(yīng)商的合作，建立“打開(kāi)賬本，共同成長(zhǎng)”的關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，共同控制成本，從中可以獲得較低價(jià)格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和原料，并將采購(gòu)中得到的好處直接轉(zhuǎn)給加盟店，決不從采購(gòu)中獲取回扣。麥當(dāng)勞把加盟店的財(cái)務(wù)狀況看得比自己還要重，從幫助加盟店成功中塑造自己的成功，以鞏固麥當(dāng)勞與加盟店之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系。麥當(dāng)勞每一次特許連鎖的擴(kuò)張，都是以相同的財(cái)務(wù)模板，房屋租金加特許經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)的5%的特許權(quán)費(fèi)進(jìn)行的，這就是它的比較特別的理財(cái)之道。

四、以實(shí)物期權(quán)為工具的理財(cái)之道

實(shí)物期權(quán)是關(guān)于實(shí)物資產(chǎn)的期權(quán)，是對(duì)投資項(xiàng)目所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化做出適當(dāng)反應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種機(jī)會(huì)是可以選擇的，即有對(duì)項(xiàng)目未來(lái)可采取行動(dòng)的權(quán)利，沒(méi)有一定要采取行動(dòng)的義務(wù)。當(dāng)然獲得權(quán)利是要付出代價(jià)的，這個(gè)代價(jià)就是初始投資成本。實(shí)物期權(quán)通常是長(zhǎng)期的，執(zhí)行時(shí)間是由競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)需要來(lái)確定的，是沒(méi)有交易市場(chǎng)價(jià)值的。所有這些特征決定了實(shí)物期權(quán)具有戰(zhàn)略性和財(cái)務(wù)上的擴(kuò)張性。

對(duì)于一個(gè)有著濃郁茶文化的中國(guó)市場(chǎng)，帶著西方情調(diào)咖啡能不能占有一席之地，平分秋色，星巴克沒(méi)有多大的把握。為了控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又不坐失良機(jī)，星巴克開(kāi)始了試探性的運(yùn)作，利用授權(quán)、合資和代理分銷的混合形式與北京美大星巴克咖啡有限公司、臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)和香港美心集團(tuán)結(jié)成合作伙伴，開(kāi)啟中國(guó)經(jīng)營(yíng)之旅。借助于這三家合作伙伴的強(qiáng)有力的品牌和市場(chǎng)開(kāi)拓，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的異常火爆，這又促使星巴克需要奪回市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，以獲得更大的利潤(rùn)蛋糕。然而與星巴克合作的三家伙伴也不是等閑之輩，三家對(duì)市場(chǎng)都擁有控制權(quán)，這成為星巴克發(fā)展與市場(chǎng)開(kāi)拓的絆腳石。經(jīng)過(guò)幾年的學(xué)習(xí)，星巴克開(kāi)始從合作伙伴回購(gòu)股權(quán)，收回市場(chǎng)控制權(quán)了，星巴克從學(xué)習(xí)型期權(quán)轉(zhuǎn)向增長(zhǎng)型期權(quán)在所難免，利用實(shí)物期權(quán)的理財(cái)之道，開(kāi)啟中國(guó)市場(chǎng)大門(mén)，為今后戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張鋪平道路。

五、結(jié)論

不起眼的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)組合也可以成為企業(yè)的理財(cái)理念的策源地，形成各種各樣的理財(cái)之道。思想也好，競(jìng)爭(zhēng)也罷，如果不與理財(cái)或者利益掛鉤，都將是可笑的，經(jīng)不起時(shí)間考驗(yàn)的。企業(yè)需要的是如何根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)能力，確定適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)和理財(cái)之道，引導(dǎo)企業(yè)資源配置，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，明確企業(yè)工作重心，獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。